Tema 19 – La motivación laboral. Definición, teorías y proceso de motivación. Las necesidades del individuo. La motivación en el entorno laboral. Diagnóstico y evalucación de la motivación. Las condiciones de trabajo y la motivación laboral. Técnicas de motivación laboral.

INDICE

1. INTRODUCCIÓN.

2. CONCEPTO Y DEFINICIÓN DE MOTIVACIÓN.

3. TEORÍAS Y PROCESO DE MOTIVACIÓN.

4. TEORÍAS DE MOTIVACIÓN DE CONTENIDO

4.1. TEORÍA DE LA TENDENCIA A LA HOMEÓSTASIS DE CANON

4.2. LA TEORÍA DE MASLOW O DE LA JERARQUÍA DE NECESIDADES APORTACIONES DE ALDEFER.

4.3. TEORÍA DE LAS NECESIDADES APRENDIDAS DE McCLELLAND

4.4. LAS CONDICIONES DE TRABAJO Y LA MOTIVACIÓN LABORAL: LA TEORÍA BIFACTORIAL DE HERZBERG

5. LA MOTIVACIÓN INSTRUMENTAL: TEORÍAS DEL PROCESO

5.1 TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN EN FUNCIÓN DEL VALOR, LA

EXPECTATIVA Y EL RESULTADO DEL TRABAJO

5.2 LA FUERZA MOTIV ADORA DE LAS METAS PROFESIONALES

5.3 LA MOTIVACIÓN COMO RESULTADO DE LAS COMPARACIONES

LABORALES

5.4 LA TEORÍA DE LA EQUIDAD O JUSTICIA LABORAL DE ADAMS

6. LAS NECESIDADES DEL INDIVIDUO. 6 1.- CLASES DE NECESIDADES

7. LA MOTIVACIÓN EN EL ENTORNO DE TRABAJO

7.1. LA TEORÍA X Y LA TEORÍA Y DE McGREGOR 7.2. LA TEORÍA Z DE OUCHI

8. DIAGNOSTICO Y EVALUACIÓN DE LA MOTIVACIÓN

9. LAS CONDICIONES DE TRABAJO Y TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN LABORAL

BIBLIOGRAFIA

– Harper y Lynch. Motivación personal y clima laboral. Edición ded Gaceta de los negocios.

Barcelona. 1992.

Maslow, A. Motivación y personalidad. Ed. Diez de Santos. Madrid. 1991. Maslow, A. El hombre autorrealizado. Ed. Kaidos. Barcelona. 1992 McClelland, D.C. Estudio de la motivación humana: Ed. Narcea. Madrid. 1989.

Martínez Vera, 1.1. Personas, grupos y organizaciones. ICE Universidad de Murcia. 1994. Robles Mira, S. Manual de automotivaciyon y estrategias de aprendizaje. MAD. Sevilla. 1997.

Branden, Nathaniel. Como mejorar la autoestima. Ed. Paidos. Barcelona 1995. Manuales de Relaciones en el Entorno de Trabajo de las editoriales: Santillana, Editex, Algaida, McGraw Hill, Donostiarra, Paraninfo.

1.- INTRODUCCIÓN.

El ser humano actúa por motivos, es decir, para conseguir lo que necesita ( comida, dinero, poder, prestigio, … ) , o para evitar lo que teme (enfermedades, castigo, miseria, … ). Conocer los motivos o resortes de la conducta humana es de un enorme interés si queremos influir sobre ella.

Sin embargo, el conocer los motivos que mejor van a mover a las personas en el sentido que conviene, no es tarea fácil. En primer lugar, los hombres y mujeres persiguen infinitos objetivos distintos para satisfacer infinitas necesidades, o deseos inconscientes, es decir, actúan por motivos desconocidos por ellos mismos. En definitiva, cuando las personas carecen de cosas que necesitan o desean, lo que hacen es tratar de conseguirlas.

A lo largo del tema veremos en qué consiste la motivación, que y cuáles son las necesidades básicas de la persona y cómo podemos canalizarla, asi como en qué teorías podemos fundamentamos …

2.- CONCEPTO Y DEFINICIÓN DE MOTIVACIÓN.

La motivación puede definirse como aquella fuerza que causa, canaliza y mantiene la conducta humana. Por lo tanto, descubrir lo que motiva a las personas es un factor que puede aportar gran cantidad de energía productiva en la empresa, y la capacidad de un director para informar (comunicar), motivar, e influir sobre sus colaboradores determinará en gran medida los resultados.

Pero hay que tener en cuenta que cada persona actúa en función de su percepción de cómo ha de hacerlo; y esto es complicado ya que no hay dos personas iguales. Incluso la misma persona en la misma situación puede reaccionar muy diferentemente según el momento.

En la Universidad de Rochester (EE.UU.), Edward Deci (1982), ha demostrado experimentalmente que para conseguir un compromiso duradero con una tarea es preciso estimular condiciones que creen motivaciones intrínsecas, es decir, que las personas crean que vale la pena. “Casi todas las empresas sobresalientes están impulsadas por unos pocos valores esenciales y luego dan amplia libertad a los empleados para que tomen iniciativas en apoyo de esos valores: para que encuentren sus propios caminos y de ese modo hagan propios la tarea y su resultado “.

Por otra parte tenemos las aportaciones de THORNDIKE, que formuló la “Ley del efecto” que es una gran aportación para reforzar el aprendizaje de cualquier tarea. Si hacemos saber (comunicamos) a nuestros dirigidos el resultado de su trabajo cooperaremos a reforzar la obra bien hecha y a motivarles en la continuación del trabajo a realizar.

Múltiples son las definiciones de motivación que aparecen en los manuales sobre el tema:

La Real Academia de la Lengua Española define la motivación como “ensayo mental preparatorio de una acción para animar o animarse a ejecutarla con interés y diligencia”. Recogemos otra serie de definiciones.

Sensación o energía que impulsa a las personas a actuar en una dirección determinada. Conjunto de factores que impulsan a una persona a actuar de una numera determinada y con un nivel de esfuerzo concreto (Echevarría 1994).

Predisposición de una persona a desarrollar un comportamiento determinado orientado hacia una meta.

Término que se refiere al comportamiento instigado por necesidades y dirigido hacia metas (Morgan).

Fuerza capaz de impulsar y mantener una conducta (Lindzey).

Razones por las que un individuo se comporta de determinada manera (Grahan).

Los elementos comunes a las definiciones de motivación son:

Necesidades a satisfacer. Metas, intereses u objetivos. Causas o motivos.

Conducta o comportamiento. Fuerza o impulso.

Ballano (1993) formula una definición que conjuga todos estos elementos: Proceso que parte de una meta a lograr o de una necesidad a satisfacer e impulsa la realización y mantenimiento de una conducta determinada.

El proceso de motivación se puede representar mediante el esquema que sigue:

Se han elaborado múltiples teorías para ser aplicadas en el ámbito laboral. El contenido y los principios de muchas de estas teorías son extrapolables a otros ámbitos de la actividad humana, entre ellos al ámbito educativo. En la presente unidad didáctica vamos a exponer los principios básicos de algunas de las teorías de motivación.

3.- TEORÍAS Y PROCESO DE MOTIVACIÓN.

Las dos grandes corrientes teóricas de motivación de los trabajadores son:

· Teorías de contenido

Describen qué es lo que motiva a las personas a trabajar; se centran en analizar, entre otros factores, las necesidades que las personas pretenden satisfacer con su trabajo, las condiciones laborales o las recompensas y retribuciones que causan su conducta. Las teorías de contenido más representativas son:

Teoría de la tendencia a la homeóstasis de Canon. Teoría de lajerarquía de necesidades de MaslollJ. Teoría de las necesidades aprendidas de McClellaml

Teoría de los dos factores de Herzberg.

· Teorías de proceso o instrumentaies

Describen cómo se motiva a las personas a trabajar. Se centran en analizar los procesos que intervienen en las distintas situaciones laborales y que hacen que las personas elijan comportarse de una determinada manera en el trabajo. Las teorías más representativas de esta corriente son:

Teoría de la expectativa de Vroom Teorías del camino meta.

Teoría de la fuerza motivadora de las metas profesionales de Locke. Teoría de la disonancia cognitiva de Festinger.

Teoría de la equidad laboral de Adams.

4. TEORÍAS DE MOTIVACIÓN DE CONTENIDO

4.1. TEORÍA DE LA TENDENCIA A LA HOMEÓSTASIS DE CANON

En 1932, Canon formula una teoría de motivación, hoy superada por la dificultad de aplicarla a comportamientos complejos, pero que la recogemos por temprana y por curiosa. Canon basa su teoría en la tendencia del cuerpo humano a la homeóstasis, al equilibrio. El cuerpo humano tiende a mantener unos niveles de humedad, temperatura, hidratación, glucosa … , a pesar de las variaciones del ambiente que lo rodea.

La teoría trata de traspasar o extrapolar este comportamiento fisiológico del cuerpo, a otros aspectos psicológicos y explicar desde ellos el comportamiento humano. Se parte de una carencia o de privación (alimento, agua … ), que provoca una necesidad en el individuo (hambre y sed) que condiciona una conducta motivada (buscar agua y alimento). Una vez que se ha conseguido satisfacer la necesidad se produce una reequilibración gratificante.

Pasado un tiempo se vuelve a sentir una deprivación y se repite de nuevo el proceso.

4.2. LA TEORÍA DE MASLOW O DE LA JERARQUÍA DE NECESIDADES

La teoría de la jerarquía de las necesidades básicas fue elaborada por Abrahán H Maslow (1954). Este autor parte del supuesto de que todos los individuos tiene cinco necesidades básicas que desean satisfacer, que son las siguientes:

Maslow sitúa estos cinco tipos de necesidades están ordenados jerárquicamente. Sus seguidores colocaron las necesidades en forma de pirámide para una mejor comprensión de su teoría ..

Según Maslow, cuando una de estas necesidades se encuentra razonablemente satisfecha en un individuo comienzan a predominar en su conducta las necesidades del nivel inmediatamente superior. Por esto, una necesidad satisfecha no es motivadora del comportamiento.

APORTACIONES DE ALDERFER

Aldefer (1969), autor de la teoría de la motivación denominada ERG, basa sus investigaciones en el modelo de Maslow. Para él, las necesidades básicas están englobadas en tres niveles:

A. De la existencia (E), que incluyen las necesidades fisiológicas de Maslow, las recompensas económicas y no económicas del trabajo, así como las condiciones laborales.

B. De relación (R), que abarcan las necesidades sociales de Maslow y las de consideración y estima.

C. De crecimiento y desarrollo personal (G, del inglés growth), en aquellas áreas que el individuo valore.

Aldelfer evita la jerarquización estricta de las necesidades que hace Maslow. Según este autor, no es necesaria la satisfacción de las necesidades de orden inferior para que las de orden superior sean preponderantes. Además, incluye un componente de frustración que bloquea la satisfacción de las necesidades superiores y activa la de las necesidades inmediatamente inferiores.

4.3. TEORÍA DE LAS NECESIDADES APRENDIDAS DE McCLELLAND

MeClelland (1961), autor de la teoría de la motivación de logro o naelt (del inglés need 01 achivement) como el impulso que mueve a las personas o grupos a conseguir metas elevadas o a tener éxito en tareas dificil es. Planteó que el nach no es igual en todas las sociedades ni en todas las personas de una sociedad. El nach es algo aprendido. Parte del supuesto de que gran parte de las necesidades humanas son aprendidas desde la niñez, en el ambiente social y cultural en el que se desarrollan, en la familia, el vecindario, la escuela. Las personas, en función de sus vivencias anteriores, desearán satisfacer, con mayor o menor intensidad, unas necesidades más que otras.

Según McClelland, en la mayoría de las personas están presentes tres grandes grupos de necesidades, relacionadas con la actividad laboral.

· Afiliación: tendencia a agradar y a buscar la aceptación de los demás: preferencia por las situaciones cooperativas sobre las competitivas. Estas personas dan prioridad al trabajo en grupo, a la opinión que se tiene de ellas. No les gusta el trabajo individual en el que no existen relaciones personales.

· Poder: tendencia a influir y controlar; preferencia por las situaciones competitivas, por ganar prestigio e influencia, antes que por la consecución de un resultado. Dan prioridad a organizar el trabajo de los demás. Harán lo posible por ascender a puestos de mayor responsabilidad, aunque supongan enemistades.

· Logro: tendencia a conseguir objetivos desafiantes y resultados cada vez más satisfactorios, mejorando constantemente los mismos; preferencia por situaciones que impliquen asumir responsabilidades personales, correr riesgos controlados. Dan prioridad a la calidad y cantidad. El exceso de competitividad puede generar rivalidades y envidias.

Todas las personas sienten en algún momento cada una de estas tres necesidades, aunque en cada individuo existe una necesidad que predomina sobre las demás, que depende de la situación y de lo aprendido por cada persona. AsÍ, la necesidad también es aprendida, y varía de un individuo a otro, al igual que varían las situaciones vividas por cada persona a lo largo de su existencia.

A partir de estas premisas, McClelland establece un modelo que pretende predecir el comportamiento en el trabajo o el rendimiento de cada persona en una determinada situación laboral.

McClelland también establece que la conducta laboral sería el resultado de:

1. La intensidad o valor intrínseco de la necesidad a satisfacer.

2. La atracción que produce en el individuo la necesidad a satisfacer.

3. La expectativa que tiene el individuo de que determinada conducta conducirá al resultado esperado.

En resumen, aunque las necesidades están presentes en mayor o menor medida en todas las personas, el ambiente en el que cada individuo se desarrolla desde la niñez hace que aprenda modelos de conducta distintos y, por tanto, manifieste intensidades muy distintas para cada una de las necesidades. Esto provoca que cada persona valore las características del trabajo de muy distinta manera, de acuerdo con su perfil de necesidades e intensidades.

4.4. LAS CONDICIONES DE TRABAJO Y LA MOTIVACIÓN LABORAL: LA TEORÍA BIFACTORIAL DE HERZBERG

Herzberg propone dos ideas a la hora de aplicar su teoría en el ámbito práctico empresarial:

· Crear dentro de la empresa condiciones que permitan que los factores higiénicos no provoquen insatisfacción (manteniendo unos salarios razonables, condiciones ambientales adecuadas, políticas y normas de la empresa justas).

· Rediseñar cada uno de los puestos de trabajo de forma que resulten más desafiantes y enriquecedores para el trabajador (incrementar su responsabilidad y autonomía, permitiendo, su desarrollo personal y profesional).

5. LA MOTIvACIÓN INSTRUMENTAL: TEORÍAS DEL PROCESO

Las teorías motivacionales del proceso entienden la conducta como un instrumento que se puede modelar y tratan de responder a la cuestión de cómo se potencia, se dirige y se lleva a término la conducta personal, y porqué las personas eligen determinados modos de conducta para conseguir sus objetivos.

Las primeras teorías de motivación instrumental fueron las teorías del camino- meta de Mahony, Gorgóupulos y Jones (1957) que señalaban que el rendimiento de un trabajador está en función del valor que tenga para él el resultado de ese rendimiento.

5.1 TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN EN FUNCIÓN DEL VALOR, LA EXPECTATIVA Y EL RESULTADO DEL TRABAJO

Esta teoría de motivación instrumental la desarrolló Vroom en 1964. Se la conoce como teoría VIE (teoría de la Valencia, la Instrumentalidad y la Expectativa).

Los conceptos básicos sobre los que gira esta teoría son:

• Valencia

Valor que tiene para un trabajador el resultado final de su rendimiento laboral. Puede ser positiva o negativa, según el valor que le de cada persona.

Se valora como + 1 si se valora positivamente; con -1 si se valora negativamente y con O si es indiferente. Otros autores valoran la valencia en unos márgenes que van de +3 a-3

• Instrumentalidad

Estimación subjetiva que hace un trabajador de que un determinado rendimiento laboral le conducirá a un resultado particular deseado, a una recompensa de algún tipo.

El rendimiento laboral es utilizado como un instrumento.

Si está seguro de que el esfuerzo le conducirá a recompensas se puntúa con + 1, Y con -1 cuando está seguro de que su rendimiento no le traerá recompensas.

• Expectativa

Grado de certeza que tiene el individuo de que determinado rendimiento laboral producirá el resultado estimado.

Se evalúa con +1 cuando está seguro que su esfuerzo le lleva al resultado previsto; se puntúa con -1 cuando está seguro de que su rendimiento no le lleva al resultado previsto.

La motivación se puede cuantificar mediante la expresión: M = V x 1 x E

Por tanto, según la teoría VIE de Vroom, una persona se esforzará por consegUIr buenos rendimientos en los siguientes casos:

a. Si percibe con gran probabilidad que sus esfuerzos personales van a producir un elevado rendimiento laboral.

b. Si cree que hay probabilidades de que un buen rendimiento laboral le conducirá a la consecución de los objetivos y resultados deseados (seguridad en el puesto, estabilidad en el empleo, mejora retributiva, ascensos …

c. Si percibe estos objetivos y resultados como algo positivo y atractivo para él.

5.2. LA FUERZA MOTIV ADORA DE LAS METAS PROFESIONALES

Locke (1968) reconoce un papel motivador fundamental a las intenciones que tienen los sujetos a la hora de acometer una tarea. Los objetivos o metas que las personas se marcan y persiguen al desempeñar su trabajo determinan el nivel de esfuerzo y dedicación que imprimirán a su ejecución.

Así, los objetivos marcados son los que determinan la dirección del comportamiento del sujeto. La satisfacción de los individuos con su rendimiento estará en función del grado en el que se hayan conseguido los objetivos establecidos.

A partir de este modelo, Locke formula una sene de pnnClplOS para la motivación del comportamiento laboral en la empresa:

· El establecimiento formal de objetivos aumentar el nivel de ejecución en comparación con las situaciones en las que no se establecen objetivos claros; cuanto más específicos sean, más motivan el comportamiento.

· La participación de los trabajadores en el establecimiento de los objetivos que han de alcanzar incrementa la calidad y cantidad del rendimiento.

· Los objetivos ambiciosos que presentan dificultad para alcanzarse, si son aceptados por el sujeto que ha de conseguidos, conducen a mejores resultados que aquellos objetivos más fáciles de alcanzar. Además, la satisfacción es mayor al conseguir más dificil es.

Esta teoría ha originado un modelo de dirección de equipos humanos denominado dirección por objetivos ..

5.3. LA MOTIVACIÓN COMO RESULTADO DE LAS COMPARACIONES LABORALES

Las teorías del equilibrio se centran en el estudio de las comparaciones que los individuos realizan entre ellos mismos y otras personas, los estados de tensión que se originan y la búsqueda de un equilibrio para reducir dichas tensiones.

La motivación aparece como un proceso de comparación social. En este proceso los factores que se evalúan son el esfuerzo que hace una persona en su puesto de trabajo y el resultado que obtiene, en comparación con los esfuerzos y resultados que logran sus compañeros. Esta comparación puede producir un sentimiento de igualdad o desigualdad. La desigualdad provoca una tensión en el individuo que le motiva a actuar con el fin de reducida.

Según esta teoría, la conducta se inicia, se dirige y se mantiene gracias a los esfuerzos que realiza el individuo para encontrar una especie de equilibrio interno al reducir la tensión derivada de la comparación de los demás.

Las teorías del equilibrio se basan en la teoría desarrollada por Festinger (1957) denominada teoría de la disonancia cognitiva. El punto de esta teoría consiste en firmar que los seres humanos buscan un estado de armonía en sus cogniciones. De forma simplificada postula:

l. Las cogniciones discrepantes causan tensiones psicológicas en los individuos (disonancia).

2. Los individuos sienten estas tensiones como desagradables e incómodas.

3. Los individuos actúan para reducir estas tensiones.

Cuando la disonancia está presente, además de intentar reducida, la persona tenderá a evitar aquellas situaciones que incrementen o mantengan la disonancia.

5. 4. LA TEORÍA DE LA EQUIDAD O JUSTICIA LABORAL DE ADAMS

Adams (1965) desarrolla una teoría de la motivación dentro de un contexto laboral y organizacional, basándose en las teorías de la motivación por comparaciones laborales ..

Adams sostiene que, en el entorno laboral, los individuos establecen unas comparaciones entre las contribuciones que realizan y las retribuciones que obtienen de la empresa y las de sus compañeros de trabajo.

De esta comparación resulta una percepción de:

· Equidad (igualdad, justicia), si el individuo considera que la relación entre los esfuerzos propios y las retribuciones recibidas es equivalente a la relación que s~ da en sus colegas de trabajo.

· Inequidad (desigualdad, injusticia), si no ve dichas relaciones como equivalentes.

La percepción que tiene el individuo de desigualdad puede ser favorable o desfavorable hacia sus intereses.

· Será favorable si el resultado de la relación entre inversiones y recompensas en superior al de otras personas.

· Será desfavorable si la misma relación es menor que la de sus colegas.

La consecuencia de la falta de equidad en una tensión interna que impulsa a la persona a intentar reducir esa desigualdad, utilizando determinadas estrategias.

Aumentando o disminuyendo sus inversiones. Distorsionando cognitivamente sus inversiones o resultados. Abandonando la relación laboral.

Actuando directamente sobre la otra persona, intentando que cambie sus contribuciones o recompensas.

Cambiando sus objetos de comparación.

Así pues, lo que realmente importa es la percepción que tiene el individuo de la situación, aunque no guarde relación con la realidad.

6. LAS NECESIDADES DEL INDIVIDUO.

Se considera la necesidad como la percepción de la carencia de algo y de la conveniencia de iniciar o aumentar su posesión.

El diccionario de la Real Academia de la Lengua la define como el impulso irresistible que hace que las causas obren infalible mente en cierto sentido.

En cualquier caso, se aprecia que, la necesidad genera una conducta motivada.

6. 1.- CLASES DE NECESIDADES

Nos ceñimos a la clasificación siguiente: primarias o biológicas y secundarias o sociales.

Así tenemos:

A.- PRIMARIAS O BIOLÓGICAS.

Son innatas: constituyen reacciones o demandas orgánicas. La reacción interna produce una señal de alarma; su acción es universal, su no satisfacción puede poner en peligro la subsistencia biológica del individuo o de la especie. En el hombre, pese a ser biológicas, su satisfacción está fuertemente condicionada por circunstancias sociales.

Algunas de las necesidades primarias que siente el hombre pueden ser: hambre, sed, impulso sexual, regulación de temperatura, sueño, eliminación, evitación del dolor, respiración …

En el nivel de las reacciones humanas estas necesidades son destacadas por dos razones: grado de conciencia de las “señales de alerta”

grado de influencia social que las condiciona.

B.- SECUNDARIAS O SOCIALES

Son las propiamente humanas. Sus características más acusadas son:

Son adquiridas.

Sen deben a relaciones sociales

Se pueden clasificar las necesidades sociales en dos subgrupos: Individuales y colectivas.

Las primeras de carácter marcadamente egocéntrico y se refieren a incentivos cuyo logro redunda en beneficio del individuo mismo. Consideramos como más destacadas: seguridad, dinero, dominio, posición social, prestigio profesional, autonomía, dignidad … La colectivas son las más auténticamente sociales, pues su satisfacción requiere una más íntima y altruista colaboración con los demás. Quizá en el ámbito del trabajo pudieran tener menos importancia que las individuales, pero en cualquier caso son decisivas en la motivación de los sujetos. Maslow establece las necesidades sociales en el nivel intermedio de su pirámide de necesidades, como Vimos anteriormente.

6.2.- PRINCIPIOS DE DINÁMICA FUNCIONAL DE LAS NECESIDADES SOCIALES

Debemos considerar los siguientes aspectos a tener en cuenta a la hora de aplicar estos

conceptos de necesidades. Así tenemos los siguientes principios:

a.- Diferencias individuales. No todo tiene la misma importancia para todos los individuos.

b.- Diferencias de clase social. Influencia del grupo en la importancia de las necesidades.

C.- Necesidad saciada. Al saciar una necesidad básica, pierde importancia y pude ser sustituida por otra.

d.- Naturaleza jerárquica de las necesidades. Es dificil jerarquizarlas de manera rígida. La clasificación pude vaciar según los individuos y los grupos. P ero es importante resaltar este principio ya que cada persona o grupo jerarquiza, de alguna manera, sus necesidades.

e.- Naturaleza intercambiable de las necesidades. Ante una necesidad insatisfecha, las demandas de otras necesidades más fáciles, suele aumentar por un mecanismo de comprensión.

f.- Necesidades inconscientes. A veces son las únicas que fuerzan a actuar, aunque sólo, al cabo de mucho tiempo se hagan conscientes y comprendamos los motivos que nos impulsaron a actuar.

Una vez que hemos analizado los conceptos de necesidad y motivación así como algunas de las teorías que explican el comportamiento humano ante la necesidad y la motivación pasamos al siguiente apartado del tema.

7. LA MOTIVACIÓN EN EL ENTORNO DE TRABAJO

Todo lo dicho hasta el momento puede ayudamos a entender cuál es la motivación del hombre en el entorno laboral y cuáles deben ser los tipos de incentivos que deben aplicarse para satisfacer las necesidades del individuo, considerando como tal y como integrante de un grupo social. De cualquier manera veamos por su claridad lo que nos dice Mc Gregor sobre la motivación del hombre al trabajo, en lo que él denomina Teoría X y Teoría Y.

7.1. LA TEORÍA X Y LA TEORÍA Y DE McGREGOR

McGregor formula su teoría sobre la motivación en 1957. Conjuga los planteamientos de la teoría de jerarquía de necesidades, planteando que las personas tienden a asumir sus responsabilidades en el trabajo motivado por las compensaciones que produce el logro de objetivos. También se basó el la teoría del conocimiento operante, según la cual los comportamientos están determinados por las consecuencias que siguen a estos.

Las teorías X e Y de McGregor aparecen tanto en los manuales sobre la motivación laboral como en los de estilos de dirección, toda vez que el estilo de mando y dirección suele basarse en la visión que se tiene del subordinado. Sus teorías encajan en las dos corrientes que hemos señalado (de contenido y de proceso).

McGregor plantea que actuamos con las personas según las percibimos. Si la percepción es positiva, el trato también lo será y, por tanto, trabajarán más motivados al sentirse reforzados. Si la percepción es negativa, el trato lo será asimismo y se producirán tensiones y por tanto desmotivación para el trabajo.

Desarrolló dos visiones de la persona:

Una positiva y optimista, la teoría Y Una negativa y pesimista, la teoría X

La teoría Y implica los siguientes supuestos:

a. El hombre no tiene aversión natural al trabajo y desea trabajar. Sólo la frustración le llevará a actitudes de rechazo al trabajo.

b. El trabajo es necesario para el crecimiento psicológico del hombre.

c. Las personas buscan satisfacciones en el trabajo: orgullo en el desempeño, placer en la asociación …

d. La fuerza principal que mantiene a las personas productivas en su tarea es el deseo de alcanzar

metas personales y sociales.

e. Las personas son capaces de autodirigirse.

f. El hombre buscará y asumirá responsabilidades bajo las condiciones adecuadas.

g. La disciplina que el hombre se impone a sí mismo es más efectiva y puede ser más severa que cualquiera que se le imponga.

h. Los que se interesan por su trabajo pueden idear y mejorar sus propios métodos para hacerlo meJor.

1. Los hombres son capaces de dirigirse y de autocontrolarse , a fin de conseguir satisfacer sus necesidades.

J. Las personas ansían un respeto por parte de sus compañeros.

k. Los individuos se cansan de lo rutinario; la creatividad y la ingeniosidad están ampliamente distribuidas e infrautilizadas. La creatividad es una cualidad de todas las personas y desean ejercitarla.

1.Las personas disfrutan aprendiendo y aumentando su comprensión y capacidad. m. Los hombres necesitan que les dejen libertad, les estimulen y les ayuden.

La teoría X implica los siguientes supuestos:

a. El hombre detesta el trabajo y lo evita siempre que puede; de ahí la necesidad de establecer controles y sanciones con objeto de obligarle a trabajar.

b. Las personas trabajan en general por recompensas económicas. Con una adecuada política de salarios no habría problemas laborales.

c. La fuerza principal que mantiene a las personas productivas en su trabajo es el temor a que lo despidan o lo rebajen de categoría.

d. Los individuos prefieren ser dirigidos y que otras personas piensen por ellos.

e. La mayoría de las personas prefieren puestos de trabajo que requiera.n adiestramiento y poca responsabilidad.

f. Las personas necesitan que las vigilen y controlen, para que alaben su trabajo o corrijan sus errores.

g. Las personas no aprecian que se les trate con cortesía.

h. Generalmente las personas se resisten a los cambios e innovaciones.

1. Las personas están formadas por la herencia, la niñez y la juventud; cuando son mayores permanecen estáticas.

J. Los individuos necesitan que les arenguen, empujen o arrastren.

k. La mayoría de las personas son poco creativas, excepto para evitar las órdenes de los supervisores, o cuando se trata de trabajar menos.

En la teoría X los gerentes ponen de relieve la necesidad de una supervisión estricta, una disciplina firme y unos esquemas de incentivos para contrarrestar la pereza natural por el trabajo y la irresponsabilidad del individuo.

En la teoría Y, en cambio, los directivos apenas supervisan al percibirse el trabajo como una satisfacción en potencia y buscan las oportunidades para la delegación, enriquecimiento y participación en el trabajo.

El cambio de mentalidad desde la teoría X a la Y ha permitido cambios organizativos tales como:

La descentralización. La delegación.

El enriquecimiento del trabajo.

La dirección participativa por objetivos. La evaluación del desempeño.

Los estilos de mando.

7.2. LA TEORÍA Z DE ouchi

Otra manera de conseguir la motivación laboral la aporta la teoría Z de Ouchi, también denominada “Círculos de Calidad”, que se fundamenta en la siguiente relación de valores clave:

a. Confianza: no sólo crear un clima de confianza mutua en la empresa, sino eliminar las discrepancias en los objetivos de los distintos trabajadores de la empresa.

b. Lealtad combinación de fidelidad y nobleza, planteada y exigida en una doble dirección, del empleado a la empresa y de la empresa al empleado.

c. Equidad: como forma más elevada y humana de justicia.

d. Humildad: como mejor camino para conocer las limitaciones de cada uno, y también sus propias capacidades, para poder aprender y perfeccionarse.

e. Sutileza. Entendida como una categoría superior de la inteligencia, ingenio, un querer llegar a lo hondo, a la última realidad de las cosas, al fondo de los problemas.

f Espíritu de equipo: establecer un clima comunitario donde el individuo se encuentre acogido y potenciado, siendo capaz de multiplicar su fuerza, su actividad, y su confianza. El grupo, sin embargo, debe ser reducido y sin. estrellatos. El trabajo mediante grupos es dinámico y constante.

Las etapas que deben seguirse para implantar la Teoría Z y su filosofía activa en la empresa es la siguiente:

r Etapa. estudios previos. El equipo directivo tiene que ser consciente de que, tendrá que delegar autoridad, renunciar al protagonismo y potenciar la fuerza del grupo, convencido del valor del individuo y de su capacidad para resolver problemas y situaciones. Estas, la mayoría de las veces sólo son conocidas por aquellos que están sobre ellas y no por los directivos. En esta primera etapa debe hacerse revisión de los actuales valores de la empresa, analizados y en su caso reformularlos para la nueva situación de cambio.

2″ Etapa. Diseño. Definición de la nueva filosofía, obtención del compromiso y aceptación por parte del grupo. Fijar plazos. Establecer criterios sobre rentabilidad, clientes, trabajo en equipo, formación, calidad de vida. Teniendo presente que la nueva perspectiva de contener un punto de utopía, ha de ser motivadora, precisa, concreta y fácil de interpretar, evidentemente se ha de llegar a ella mediante consenso.

3″ Etapa. Implantación. Hay que divulgar la nueva filosofia y obtener la máxima credibilidad: procurando que desde el primer día exista coherencia entre los propios establecidos y los actos. Hay que hacer participar a todo el personal en la formación y perfeccionamiento para adaptarse a nuevos puestos y darle asimismo la posibilidad de ascenso. Procurar que el máximo de personas realicen pruebas piloto basadas en la nueva filosofia. Implicar a través de estar pruebas el máximo de personas. Asegurar, la estabilidad del empleo. Aceptar y propiciar la participación sindical y, por supuesto, revisar la política de salarios e incentivos.

4″ Etapa. Difusión. Ampliar conocimientos multidisciplinares para todo el personal, y en especial los directivos. Es decir, se intenta ampliar el campo de visión del personal, de forma que puedan trabajar en grupos. Se trata de conseguir la homogeneidad de conocimientos básicos organizativos. Posteriormente debe conseguirse que la implantación se extienda a toda la organización, para lo que será necesario conseguir el desarrollo de relaciones amplias y globales entre departamentos.

8. DIAGNOSTICO Y EVALUACIÓN DE LA MOTIVACIÓN

Como hemos visto a través de los aspectos que llevamos tratados en el desarrollo del tema hasta el momento, podemos deducir que no es fácil poder realizar un diagnostico de la motivación de cada individuo y mucho más dificil resulta el poder establecer una evaluación clara y objetiva de la motivación que pueden tener las personas, en cada momento, hacia un determinado trabajo. Está claro, que desde los diferentes enfoques, pueden obtenerse diversas conclusiones en cuanto al diagnóstico y la evaluación de la motivación.

Otro elemento a tener en cuenta a la hora de efectuar un diagnóstico y evaluación de la motivación será el tipo de trabajo en el que está situado cada individuo así como las propias condiciones del puesto de trabajo y la escala de necesidades en al que esté instalado cada sujeto.

Históricamente se ha empleado el concepto de destajo para medir la productividad y por consiguiente la motivación del trabajador hacia su tarea y bonos o méritos para otros empleados han sido frecuentes. Pero sin embargo, sus efectos secundarios de falta de cooperación o resistencia al cambio de sistemas de producción, formación … están dando paso a los enfoques de grupo y organización. P ara sistemas basados en resultados individuales se debe analizar la tarea. Para ello debemos tener presente las siguientes cuestiones ¿Tiene control el individuo sobre los resultados que van a medirse? ¿Hay una clara relación entre el esfuerzo y los resultados? Por razones de motivación esta relación es esencial; de hecho, pocos resultados de una organización compleja no son afectados por varios factores externos.

Por otro lado hay que tener en cuenta que a la hora de realizar una evaluación deben estar presentes todos los elementos o actividades importantes para la eficacia del sistema. Así tenemos que puede darse el caso que el personal de ventas de una empresa, que recibe recompensas por volumen de ventas de una empresa, puede colocar productos innecesarios, dañando la relación con el cliente, o favorecer productos no rentables sólo por conseguir la cuota, o aceptar pedidos que producción no puede suministrar. Parecería más lógico que Ventas respondiera a las necesidades y posibilidades de toda la organización.

El dilema precedente se da con gran frecuencia y lleva a veces a usar medidas excesivamente subjetivas de evaluación individual. Para evitar estos desajustes es necesario que existan unas buenas relaciones verticales y capacidad de relaciones interpersonales. Debido a estas dificultades, las empresas tratan de favorecer el trabajo en equipo ligando parte de los incentivos a ciertas medidas de productividad del grupo o la empresa.

En todo caso destacamos, en concreto, el método de Hackman y Oldhan de enriquecimiento del trabajo que es el más desarrollado, para la evaluación y diagnóstico de la motivación, ello ha sido posible por las innumerables pruebas a las que fue sometido. Según estos autores, el grado de motivación que suscita un trabajo puede evaluarse a través de cinco características básicas:

1. Variedad de cualificaciones requeridas: hasta qué punto el trabajo requiere ejecutar actividades diferentes.

2. Identidad de la tarea: hasta qué punto el trabajo requiere realizar una unidad de trabajo completa e identificable.

3. Significación de la tarea: hasta qué punto el trabajo influye de manera sustancial sobre otros.

4. Autonomía: hasta qué punto el trabajo proporciona libertad, independencia y discrecionalidad.

5. Feedback: describe el grado de información directa y clara que recibe el individuo acerca de su desempeño, a medida que se desarrolla su trabajo.

En términos de sus consecuencias prácticas, el modelo de Hackman y Oldhan se traduce en las siguientes recomendaciones a los directivos:

l. Delegue responsabilidades y controles previamente reservados a la dirección.

2. Forme unidades de trabajo naturales.

3. Abra vías de feedback.

4. Coordine tareas.

9. LAS CONDICIONES DE TRABAJO Y TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN LABORAL

En diversas de las teorías expuestas se ha visto la relación entre las condiciones de trabajo y la motivación laboral (Herzberg, Adams, McGregor, Locke … ). Existen diversas técnicas que proponen, de forma explícita o implícita, diversas estrategias o técnicas para aumentar la motivación laboral de las personas en función de las condiciones de trabajo .. Entre ellas destacan las siguientes.

La mejora de las condiciones laborales

Consiste en aumentar la motivación laboral mejorando los factores higiénicos, es decir, aquellos factores relacionados con el contexto laboral que permiten a los individuos satisfacer sus necesidades de orden superior y que eviten la insatisfacción laboral. Los factores que habrá que mejorar serán los siguientes:

*Salarios razonables y equitativos.

*Políticas y normas y de la compañía ajustes y aceptadas.

*Condiciones fisicas del entorno laboral agradables (luz, temperatura, mobiliario, decoración) *Recursos materiales adecuados para la realización del trabajo.

*Relaciones humanas.

El enriquecimiento del trabajo

Multitud de puestos de trabajo tienen una tarea muy especializada y fraccionada. El trabajador no ejerce ningún papel en la planificación ni en el diseño de las tareas, limitándose a desarrollar una actividad mecánicas y rutinaria.

Las consecuencias que se derivan de esta situación son que el trabajador no emplea sus capacidades personales, no es responsable de su tarea, y se siente un autómata, al tener que realizar tareas monótonas y repetitivas que no le enriquecen personalmente.

Frente a esta visión del trabajo, surge la técnica del enriquecimiento del trabajo. En un principio el enriquecimiento se orientó hacia un enriquecimiento horizontal. Posteriormente, surgió el enriquecimiento vertical.

La adecuación persona/puesto de trabajo

La técnica adecuación persona/puesto persigue incorporar en un puesto de trabajo concreto a aquella persona que los conocimientos, habilidades y experiencia suficientes para desarrollar con garantías el puesto de trabajo y que, además, esté motivada e interesada por las características del mIsmo.

Es la técnica de motivación más relevante en el entorno laboral. Se refiere a lo que Herzberg denomina factores intrínsecos: factores motivado res relacionados con el contenido del trabajo en sí mIsmo.

Cada puesto de trabajo tiene unas determinadas características: unas funciones para realizar (comerciales, administrativas, etc.) y un nivel de autonomía y mando sobre otras personas (auxiliar, oficial, jefe, director, etc) Y de igual forma, cada persona tiene estas características: posee conocimientos, experiencia previa y determinadas capacidades o habilidades, está motivada por una serie de necesidades más que por otras (poder, relación, logro, etc) y está interesada por un tipo de trabajo más que por otro (comercial, administración, etc).

La técnica adecuación persona/puesto pretende incorporar en un puesto de trabajo a la persona que tenga las características más adecuadas para desempeñado.

La participación y la delegación

Esta técnica en que los trabajadores participen en la elaboración del diseño y planificación de su trabajo, está muy relacionada con la técnica del enriquecimiento del trabajo. Se fundamenta en el hecho de que son los propios trabajadores quienes mejor conocen cómo realizar su trabajo y, por tanto, quienes pueden proponer las mejoras o modificaciones más eficaces.

La técnica de participación/delegación ha demostrado ser muy efectiva en el plano laboral ya que fomenta e incrementa la responsabilidad y el autocontrol. El trabajador siente el trabajo como algo suyo, implicándose activamente en la consecución de los resultados esperados. Ya no es un jefe quien planifica, organiza, dirige y controla su trabajo, sino que en gran medida es él mismo quien lo hace y, por tanto, no necesita alguien que le esté supervisando constantemente.

Entre las ventajas que se derivan de la participación y la delegación de los empleados es la toma de las decisiones destacan:

· Una decisión tomada por un grupo tiene mucha más calidad que la tomada por un solo individuo.

· Las personas se sienten mucho más predispuestas a seguir una decisión en la que han tomado parte y de la que son responsables.

· Los empleados se sienten mucho más unidos a la empresa y su satisfacción laboral aumenta si sienten que han contribuido a crear las normas de la compañía.

El reconocimiento del trabajo efectuado

Los empleados suelen quejarse frecuentemente de que cuando hacen un trabajo especialmente bien, el jefe no les comenta nada. Sin embargo, cuando cometen el primer error el jefe aparece inmediatamente para criticarles. Esta situación puede desmotivar incluso al mejor de los trabajadores.

Esta técnica consiste en reconocer y elogiar al trabajador sobre la base de un trabajo bien hecho o siempre que haya una mejora en su rendimiento, aunque sea ligera.

Para que sea realmente eficaz, el reconocimiento debe darse inmediatamente después de que se produzca la conducta que lo merece. De nada sirve felicitar a una persona por una conducta meritoria seis meses después de producirse.

El reconocimiento puede ser económico (ofreciendo un incentivo economICO como recompensa) o, simplemente unas palabras de reconocimiento y refuerzo del trabajador bien hecho.

La evaluación del rendimiento laboral

Consiste en evaluar los resultados de la conducta laboral y proporcionar la información obtenida al trabajador. Esto supone un importante estímulo motivador.

El programa de valoración del rendimiento laboral ser justo y objetivo. Ha de ofrecer al subordinado información con respecto al trabajo que él ha realizado, comparando los objetivos elaborados con los efectivamente alcanzados, e indicar las áreas en las que debe ser mejorado.

La formación y el desarrollo profesionales

Constituyen dos técnicas motivadoras de primer orden. Una visión moderna de la formación en el puesto de trabajo lleva implícito el concepto de desarrollo. La transmisión de conocimientos y técnicas, por parte de la empresa a un empleado, se realiza un mejor desempeño en el puesto de trabajo actual, y para permitir que las personas con más capacidad (un mayor potencial) puedan desarrollarse y promocionarse dentro de la empresa.

El establecimiento de objetivos

La técnica de establecimiento de objetivos consiste en llegar a un acuerdo periódico entre el subordinado o grupo de subordinados y su jefe, sobre los objetivos a alcanzar para un período de tiempo concreto (un mes, un año, etc.) Así mismo, existe una revisión periódica para analizar el grado de cumplimiento de los objetivos.

Las personas trabajan mejor teniendo unos objetivos que alcanzar claros y definidos. El establecimiento de objetivos incrementa el nivel de motivación y satisfacción; y lo incrementa todavía más si estos objetivos se han definido contando con la participación del propio trabajador.

Los objetivos deben ser:

· Realistas o lógicos: que se pueden alcanzar.

· Desafiantes: que exijan el esfuerzo de la persona para alcanzarlos

· Medibles: que pueda comprobarse con exactitud si se han alcanzado o no.

Un resultado indirecto del establecimiento de objetivos es el delimitar y definir de forma clara y precisa el papel del trabajador dentro de la empresa (percepción del rol).