GUIÓN
INTRODUCCIÓN
42.1 EVALUACIÓN DE COSTES Y ASIGNACIÓN DE PRECIOS EN ALOJAMIENTOS TURÍSTICOS Y NO TURÍSTICOS: CLASIFICACIÓN DE LOS COSTES.
1. Política de precios
2. Concepto de coste
3. Clasificación de los costes:
– En función de su relación con el nivel de actividad:
. Costes fijos
. Costes variables
. Costes semifijos – semivariables
– En función de ser o no asignables directamente a un producto/servicio o departamento:
. Costes asignables o directos
. Costes no asignables o indirectos
– Por su naturaleza
42.2 CÁLCULO DE COSTES
1. Direct costing
2. Full costing
3. Uniform System of Accounts:
3.1. GOI
3.2. GOP
3.3. NOP
4. Cálculo de costes importantes relativos al alojamiento.
42.3 CÁLCULO DE PRECIOS DE VENTA
a) Precio técnico
b) Precio objetivo
c) Precio de contribución al beneficio
d) Precio en función de la demanda
e) El Yield Management
42.4 DETERMINACIÓN DE DESVIACIONES, ANÁLISIS DE CAUSAS Y EFECTOS, Y PROPUESTA DE SOLUCIONES
1. Concepto de desviación
2. Origen de las desviaciones
3. Cálculo de desviaciones
INTRODUCCIÓN
Cuando una empresa entra en un mercado su objetivo es comercializar sus bienes y servicios. Para fabricarlos o producirlos ha tenido que incurrir en unos gastos. Y al venderlos debe fijar unos precios que le permitan recuperar esos gastos que ha tenido y obtener además una cantidad adicional, que será la ganancia.
La determinación de los precios de nuestros productos y servicios es una tarea compleja, y expresado de forma primaria sería decir aquel que me permite obtener un beneficio suficiente que rentabilice mi inversión.
Existen varias teorías para la fijación del precio. Lo idóneo sería fijar un precio que satisfaga al cliente, pero ello supondría en la mayor parte de los casos que la empresa entraría en una situación de pérdidas. Pero la realidad es que nos encontramos con un producto definido, un hotel u otra empresa, en un ciclo de vida maduro y en ocasiones en declive, y con unos precios que admiten muy pocas oscilaciones.
El precio base que hay que determinar es aquel que cubriendo el total de costes nos de un margen de beneficios. A partir de esta cifra, el precio será tan alto como el mercado nos lo permita, es decir, que no perdamos clientes.
Los sistemas de aplicación habitual en las empresas turísticas para la determinación del precio están basados en criterios:
– Económicos.
– De cliente.
– De mercado.
Y no debería dejarse de lado ninguno de ellos para tener atendidas todas las variables.
42.1 EVALUACIÓN DE COSTES Y ASIGNACIÓN DE PRECIOS EN ALOJAMIENTOS TURÍSTICOS Y NO TURÍSTICOS: CLASIFICACIÓN DE LOS COSTES.
1. Política de precios
La asignación de precios es llevada a cabo teniendo en cuenta los parámetros fundamentales del marketing, pero es la gestión de la dirección la que determina la política que hay que seguir. Entre las distintas políticas de precios tenemos:
a) Política selectiva. Tiene como objetivo la recuperación de la inversión en un plazo corto de tiempo mediante la obtención de máximo beneficio aplicando un precio alto.
Aunque es cierto que existe un segmento del mercado que busca el prestigio y la satisfacción al margen del precio, recordemos que el precio es determinante en la cantidad consumida para el consumidor medio y de masas.
b) Política de introducción. Al contrario de la anterior, esta política se basa en precios muy bajos, precios muy competitivos, ya que su objetivo es la penetración en el mercado y/o una cifra muy elevada de número de ventas.
c) Política de imitación. Consiste en seguir las actuaciones que realiza la competencia, por lo que nuestra diferenciación en el mercado habrá de ser en otras cuestiones.
d) Política del precio adecuado. Consiste en aplicar en cada momento, para cada producto y servicio y para cada segmento de consumidores un precio justo. Esta política es de las más extendidas y, a su vez, la de mayores dificultades, ya que hay que tener en cuenta distintos criterios, como: la temporalidad, cantidad contratada, la imposibilidad de almacenamiento de servicios, el segmento del mercado y su sensibilidad al precio, el sistema de pago, ofertas lanzadas al mercado, etc.
2. Concepto de coste
Coste se puede definir como el conjunto de gastos realizados en el proceso productivo d una cosa o servicio.
Los términos de coste y gasto se utilizan indistintamente, si bien gasto es un concepto de contabilidad financiera, del ámbito externo, en el sentido de adquisiciones realizadas y que han sido o serán pagadas (por ejemplo, compra de
500 litros de aceite a 3,4 euros/litro). Mientras que coste hace referencia al ámbito interno, siendo la cantidad que hemos empleado, que hemos consumido, para producir un producto o servicio (por ejemplo, hemos empleado X litros de aceite para la elaboración de un plato).
3. Clasificación de los costes
Los costes pueden ser clasificados de la siguiente manera:
A) En función de su relación con el nivel de actividad.
B) En función de ser o no asignables directamente a un producto/servicio o a un departamento.
C) Por su naturaleza.
A) En función de su relación con el nivel de actividad.
1. Costes fijos: son aquellos en que incurre la empresa, independientemente de sea cual sea su nivel de actividad, su cifra de ventas. Son los que se producen diariamente, semanalmente, etc. Por el mismo funcionamiento de la empresa. Los más habituales son:
– – Alquileres (local, maquinaria, equipos, etc)
– – Personal (sueldos, seguridad social, uniformes, manutención, etc)
– – Amortizaciones.
– – Reembolsos diversos.
2. Costes variables: son los que están directamente relacionados con la cantidad de producción, es decir: oscilan al aumentar o disminuir la actividad. Pueden ser subdivididos en :
. Proporcionales: varían en proporción a la variación de la actividad.
. Progresivos: aumentan más que proporcionalmente a la variación de la actividad.
. Regresivos: disminuyen según va aumentando la actividad.
Dentro de los costes variables más habituales tenemos: materias primas, agua, gas, electricidad, teléfono, comisiones, descuentos, material de oficina, etc.
3. Costes semivariables o semifijos: son aquellos que no son al 100% ni fijos ni variables, es decir, su cuantía tiene una parte fija y otra variable, que hay que identificar. Un ejemplo sería el consumo de electricidad (coste semifijo) como consecuencia de salones, escaleras, etc., y otro variable dependiente del volumen de ocupación, banquetes, etc.
B) En función de ser o no asignables directamente a un producto/servicio o departamento
1. Costes asignables o directos: aquellos que son de fácil identificación o imputación a un determinado departamento o producto/servicio. Por ejemplo, los sueldos de la plantilla d cocina se imputarán totalmente a restauración, igual que el consumo de carne.
Su reparto se realiza mediante el sistema del direct costing que habitualmente sólo atiende a los costes variables, pero que debe incluir tanto los fijos como los variables (en el ejemplo anterior: mano de obra y materias primas).
La diferencia entre ingresos y costes asignables nos da el margen de cada departamento, y dividiendo el margen entre los ingresos, la rentabilidad de cada departamento.
Con el sistema direct costing los costes no asignables se restan directamente del margen, obteniendo el beneficio neto antes de impuestos.
2. Costes no asignables o indirectos: son aquellos que no están relacionados directamente a un departamento, producto o servicio. Por ejemplo, el sueldo del personal de oficina o el del director.
Para su reparto se utiliza el sistema full costing, consistente en distribuir los costes con unos criterios subjetivos dentro del mayor grado de racionalidad posible.
C) Por su naturaleza
Esta clasificación se basa en la aplicación del Plan General de Contabilidad, sin que recojamos aquellos que son puramente gastos y no costes, como es el caso de gastos d carácter extraordinario, pérdidas de valor del inmovilizado o las dotaciones a previsiones.
1. Materias primas, mercaderías y otros aprovisionamientos: alimentos perecederos y no perecederos, bebidas, productos de limpieza, material de oficina, repuestos, combustible, etc.
Su valoración no se efectúa sobre las cantidades compradas, ya que ello supone un gasto, sino sobre los consumos realizados en el período sobre el que estamos trabajando, es decir, existencias iniciales más compras menos existencias finales.
El valor real (no presupuestado) de los consumos de materias primas se establece con diferentes criterios según se valoran los importes de los consumos. Loa métodos convencionales son : LIFO, FIFO, NIFO y PMP.
2. Servicios exteriores: se refiere a un conjunto de bienes en su mayoría intangibles proporcionados por terceros: alquileres, reparaciones, conservación, seguros, publicidad, servicios de abogados, suministros (agua, gas, electricidad, teléfono, etc.).
Suelen ser cantidades acordadas en contrato, normalmente anuales, que se pasan proporcionalmente a cada período.
3. Tributos: en este concepto incluimos Impuesto de Actividades Económicas, contribución, recogida de basuras, reserva de carga y descarga, impuesto de Sociedades, etc. Todos ellos son conocidos al comienzo del ejercicio anual, excepto el impuesto de Sociedades cuyo valor determinamos al finalizar la elaboración del presupuesto.
4. Personal: está formado por todas las contraprestaciones (en metálico o en especie) como consecuencia del factor trabajo: sueldos y salarios, Seguridad Social a cargo de la empresa, formación, indemnizaciones, alimentación, vivienda, etc.
5. Gastos financieros: es la consecuencia de la utilización de capitales ajenos ( a corto o largo plazo), entre otros: empréstitos, hipotecas, etc.
6. Gastos de amortización: recogen la depreciación de los equipos de producción e inmovilizado inmaterial. Su cuantificación se basa en los coeficientes anuales máximos y plazos máximos de amortización fiscal según las Órdenes Ministeriales de 23 de febrero de 1.965 y de 7 de junio de 1.978.
7. Provisiones, pérdidas de inmovilizado y gastos de carácter extraordinario: todas estas partidas suponen un gasto y no un coste, por lo que aún debiendo presupuestarse, no se incluyen en la mayoría de las empresas dentro de la explotación.
42.2 CÁLCULO DE COSTES
Sistemas de cálculo de costes más utilizados:
1. Direct Costing
Como dijimos al hablar de los costes asignables o directos, este sistema sólo tiene en cuenta normalmente los costes variables, aunque se deban incluir cualquier tipo de costes, también los fijos.
La diferencia entre ingresos y costes asignables nos da el margen de cada departamento, y dividiendo el margen entre los ingresos, la rentabilidad de cada departamento.. Aquellos departamentos con mayor rentabilidad son los que deben potenciarse y mantenerse, sin que ello quiera decir que los menos rentables o incluso aquellos con déficit deban eliminarse, ya que pueden ser servicios que la legislación nos obliga o que sean un reclamo para la atracción de clientes.
Con el sistema direct costing los costes no asignables se restan directamente del margen, como consecuencia de ese principio de no asignación directa, obteniendo el beneficio neto antes de impuestos.
Al beneficio se le considera como el margen del beneficio (MB), calculado por la diferencia entre el precio de venta(PV) y el coste directo (CD):
MB = PV – CD
El margen de beneficio total (MT) de un producto/servicio se determina, siendo x el número de unidades vendidas o de servicios prestados, de la siguiente manera:
Sumatorio de MB = MB . x = MT
El margen total(MT) debe ofrecernos la posibilidad de absorber todos los costes fijos o cargas de estructura de ese producto/servicio, así que el beneficio total (BT) del proceso vendrá dado por la diferencia entre el margen total (MT) y el coste del período o cargas de estructura (CE):
BT = MT – CE
2. Full costing
Mediante este sistema se distribuyen los costes con unos criterios subjetivos dentro del mayor grado de racionalidad posible. Por ejemplo:
– Proporcionalmente al volumen de ingresos de cada departamento.
– A partes iguales entre todos los departamentos.
– De acuerdo a la superficie (metros cuadrados) que ocupa cada departamento.
– Por tiempo dedicado a cada departamento (euros hora/hombre), por ejemplo: los sueldos del personal de servicios técnicos.
– De acuerdo al porcentaje de los costes asignables.
– Por medición a través de contadores o similares (por ejemplo, el consumo de electricidad).
– Una combinación de todos los anteriores.
Lo que viene a decir esta puntualización que no se deja ningún coste sin asignar fuera del beneficio neto I (GOP).
Existen una serie de costes que son directamente imputables a un solo departamento y es el jefe de ese departamento el responsable de que dicho coste se cumpla; un ejemplo básico: comida; el departamento de cocina es el único habilitado para la manipulación de los elementos de comida, por lo que serán achacables al mismo las desviaciones que se produzcan. Si un hotel(o restaurante) debe consumir en comida un máximo de 8 € por estancia el jefe de cocina debe conseguir que en el sumando de los costes de productos alimentarios no se sobrepase esta cifra.
Pero, como se explica anteriormente, existen unos costes cuya imputación no resulta tan clara, como pueden ser luz, agua, teléfono, etc.
Diversos métodos proponen que estos costes se imputen de diversas formas: unos métodos dicen que sólo son imputables a los departamentos los costes directamente relacionados con ellos y que los demás se deben cargar porcentualmente tras extraer los resultados de los departamentos; otros métodos proponen que esos costes no se imputen a nivel operacional, pasando a cargarse tras el GOP, o sea, en el NOP(esto es menos usual)
El método full costing es utilizado por los presupuestadores natos: todo aquello que suponga un coste debe estar reflejado con anterioridad en el beneficio operacional(GOP), mas bien, previo a éste. Es decir, esos gastos que no son directamente imputables a ningún departamento se imputan en base a criterios subjetivos a los departamentos para que formen parte de sus resultados.
¿ Que quiere decir lo de imputar por criterios subjetivos?. Varios ejemplos:
· En un hotel el gasto de luz no se puede aplicar directamente a ningún departamento, ya que todos la consumen. La dirección de esa empresa, de forma subjetiva establece que el SSTT es responsable de que el sistema de aire acondicionado (que puede suponer el 40% total del consumo) funcione a determinadas horas y a determinada temperatura límite, y es ese
departamento el responsable de que ello se cumpla, por lo que establece que el 40% de los costes totales de luz se imputen a ese departamento.
· O como expone más arriba, no se quiere incluir el departamento de SSTT como responsable de imputaciones, por lo que el coste del SSTT se toma como un servicio que se presta a los demás departamentos. La dirección de la empresa decidirá, nuevamente de forma subjetiva, qué departamento y en qué proporción debe asumir el coste de personal y materiales del servicio técnico.
Así, lo que nunca debe quedar es un coste sin asignar: una vez que se han determinado los ingresos y los costes por departamento el resultado final del establecimiento es igual a la suma de los resultados de dichos departamentos, nada debe cargarse después.
El full costing no permite dejar gastos generales a imputar tras los resultados de los departamentos, los imputa a éstos( normalmente de forma previa en el presupuesto para ese ejercicio) en la medida que la política de la empresa considere oportuno(de ahí su subjetividad)
3. Uniform System of Accounts (USA)
Es un modelo de presentación de los ingresos y gastos acontecidos de una empresa, en especial la hotelera (USA for hotels) aunque puede extenderse a agencias de viajes, restaurantes y similares. Por lo tanto, no es un presupuesto de ingresos y gastos, sino un modelo de presentación de los resultados, que en gran medida facilita la comprensión del presupuesto.
La principal característica del USA es la aplicación de una serie de normas o principios, que permiten no sólo el seguimiento de la evolución de la propia empresa, sino también el poder comparar nuestra empresa con cualquier otra del sector, independientemente del tamaño y volumen de ventas, aunque es recomendable que esas comparaciones se hagan con empresas similares en categoría, tipología de clientela, ubicación, etc.
Vamos a ver cómo se calculan los diferentes parámetros que ofrece este modelo, el cual está basado en la imputación de coste mediante el sistema direct costing, es decir: hay que restar directamente a los ingresos de un departamento, producto o servicio, los costes directos o asignables, para que una vez obtenido el sumatorio de todos los márgenes ( Ingresos – Costes directos), se resten el de los demás costes, los no asignables.
3.1. GOI
Es el Gross Operating Income (GOI), o margen de contribución o beneficio bruto sobre ventas.
El cálculo del GOI consiste en restar a cada departamento, producto o servicio que hemos establecido sus costes directos, con lo que obtenemos el resultado o margen departamental. El sumatorio de todos
los márgenes nos ofrece el margen bruto de la empresa, es decir, el GOI.
Dividimos el hotel en departamentos: alojamiento, alimentos, bebidas y otros departamentos de venta (teléfono, lencería, alquileres, etc).
a) Alojamiento:
Se anotan los ingresos o ventas netas por este concepto, lo cual implica que se ha tenido en cuenta las comisiones y deducciones que se ha aplicado a agencias de viajes y empresas en general, como consecuencia de acuerdos de colaboración.
Los costes directos o asignables que se tienen en cuenta en la venta de habitaciones son:
. Personal. El total devengado por nóminas más la parte correspondiente de la Seguridad Social a cargo de la empresa del personal de pisos, Conserjería, Recepción, etc. Igualmente se imputarán uniformes, alimentación y alojamiento de ese personal.
.Costes d asignación directa a la limpieza de ropa de habitaciones, tanto de baño como de dormitorio.
. Artículos o productos d acogida colocados en las habitaciones (gel, gorro de baño, etc.).
. Consumo de artículos de limpieza.
b) Alimentos y bebidas
Igualmente se anotan las ventas netas de todo lo correspondiente a comidas y bebidas.
Sus costes directos son:
. Los consumos directos de carne, pescado, latas, botellería, etc.
. Salarios de personal de los distintos departamentos, incluyendo el personal de economato.
. Limpieza de ropa de sala, cocina, así como de los uniformes de personal.
. Coste de alimentación y, en su caso, de alojamiento de personal.
c) Otros departamentos de ventas
El número de departamentos y su composición puede variar de un establecimiento a otro. Debe detallarse el recorrido de cada departamento, es decir, si el establecimiento tiene por ejemplo dos bares, hay que expresar por separado cada uno de ellos..
Ponemos como ejemplo los departamentos de: teléfonos, alquiler de salones, alquiler de cajas de seguridad, garaje, etc. Sus ingresos se consideran también netos, y sus gastos son:
. Importe de la factura de la compañía de teléfono.
. Sueldos del personal asociado a dichos departamentos.
3.2. GOP
El Gross Operating Profit (GOP) o beneficio bruto operacional se obtiene restando al GOI los gastos generales en que ha incurrido la empresa en el período de estudio.
Bajo el concepto de gastos generales recogemos:
. Administración general. Donde se incluyen: los sueldos y salarios del director, subdirector, secretarias, personal de administración, de recursos humanos, etc y los costes por servicio de profesionales independientes (abogado, economista, etc.).
. Marketing. Incluidos los gastos por asistencias a ferias, publicidad, etc., y los sueldos del personal del departamento.
. Suministros. Se recogen las facturas o los consumos de electricidad, agua, combustibles almacenables (gas-oil, propano, etc.).
. Mantenimiento. Los gastos por este concepto son los del personal del departamento de servicios técnicos y los materiales consumidos en el mantenimiento y reparación, debiendo también incluir los costes por contratos con empresas exteriores. (por ejemplo, ascensores).
3.3. NOP
El cálculo del Net Operating Profit (NOP), beneficio operacional neto o beneficio antes de impuestos se realiza restando al GOP los costes fijos.
Consecuentemente, es el cálculo del beneficio operacional bruto hasta donde podemos realizar un análisis comparativo de nuestro establecimiento con otros. También podemos observar la evolución entre períodos de todos los porcentajes que hemos ido realizando, en resumen la gestión de la dirección del establecimiento. Todo esto es evidente, puesto que los costes fijos son totalmente independientes de la labor realizada por el equipo directivo.
Entre los costes fijos tenemos:
. Amortizaciones.
. Intereses sobre capitales ajenos.
. Primas de seguros.
. Alquileres (edificio, local, equipos de proceso de información, etc.)
. Tributos (IAE, zona de carga y descarga de viajeros, terrazs, etc.)
. Management Free (honorarios por gestión empresarial)
4. Cálculo de otros costes importantes relativos al alojamiento
Existen una serie de costes relativo al alojamiento cuyo cálculo es importante analizar y controlar con el fin de perseguir su minimización y una mejor rentabilidad.
Elegimos los siguientes por considerarlos los más relevantes:
a) Coste de alojamiento
b) Coste de consumo
c) Coste de estancia
d) Coste de explotación general
– El coste de alojamiento se calcula dividiendo el total de cargos anuales (gastos generales + explotación) entre el total de estancias.
– El coste de consumo se calcula con los gastos generales más los imputables multiplicados por cien y dividido todo por el importe total de cargos de mercaderías.
– El coste de estancia se calcula sumando los costes unitarios de consumo y los costes por unidad de plaza. El resultado nos daría el coste de estancia en pensión completa.
– El coste de explotación general medido en unidad/día se calcula dividiendo el total global de gastos entre los días de ejercicio.
42.3 CÁLCULO DE PRECIOS DE VENTA
Métodos para el cálculo del precio
El precio en función de los costes
Se trata de marcar un precio a partir de lo que nos cuesta producir el producto o servicio, es decir, de acuerdo a los costes totales.
Una vez que la empresa ha estimado los costes totales, es decir, la suma de los fijos y los variables, en que incurrirá en un período de tiempo de acuerdo al volumen de producción, distinguimos:
a) Precio técnico. Aquel que da una retribución nula, es decir, la empresa ni gana ni pierde dinero. Su cálculo se determina hallando el punto muerto o umbral de rentabilidad:
Total de ingresos = Costes totales
Precio unitario x Cantidad de unidades =
Costes fijos + Coste variable unitario x Cantidad de unidades
Precio unitario= ( Costes fijos/Cantidad de unidades) + Coste variable unitario
EJEMPLO: Un hotel de 100 habitaciones tiene la siguiente situación: Costes fijos diarios: 2.061 euros
Costes variables: 30% de los ingresos
Porcentaje de ocupación previsto: 70% El punto muerto es:
I= Cf + Cv
Precio unitario x 70 = 2.061 + Precio unitario x 70 x 30%
70 x P = 2.061 + 21 x P
P x (70 – 21) = 2.061 P = 2.061/ 49
P = 42.06
Con un precio de 42.06 euros por habitación y una ocupación del 70%, el hotel obtiene un beneficio nulo.
b) Precio objetivo es aquel que cubre los costes totales más un beneficio.
Precio unitario= ( Costes fijos/ Cantidad) + Coste variable unitario + Beneficio unitario
EJEMPLO: Supongamos un hotel de 300 habitaciones, con una previsión de ocupación del 70%, unos costes totales para dicha ocupación de 4.81 millones de euros, un valor del hotel de 7.21 millones, los propietarios esperan obtener una rentabilidad del 15%, es decir, de 1.08 millones.
Ingresos totales = Costes totales + Beneficio Ingresos totales = 4.81 + 1.08 = 5.89 millones
Ingresos totales = Cantidad de ventas x Precio unitario
Cantidad de ventas = 300 habitaciones x 70% x 365 días = 76.650 habitac.
Precio unitario = Ingresos totales/ Cantidad de ventas Precio unitario = 5.89/ 76.650 = 76.84
El precio medio de la habitación deberá ser como mínimo de 76.84 euros para cubrir el total de coste con una ocupación del 70% y obtener la rentabilidad de
1.08 millones.
c) Precio de contribución al beneficio. Consiste en vender a precios por debajo de aquel que nos da un beneficio, es decir, que no cubra la totalidad de los costes. Esta política de precios no es sostenible durante mucho tiempo, y por lo tanto es atípica, siendo aplicables en momentos de introducción del producto en el mercado (precio de lanzamiento) o cuando se aplica una estrategia de dumping (echar a la competencia del mercado).
d) Precio en función de la demanda. Es uno de los métodos de mayor peso dentro de la teoría económica. La curva de demanda se comporta de forma decreciente de izquierda a derecha, como consecuencia de que a un precio bajo se demandan muchas. Aunque es muy simplista decir hoy que la
demanda de productos turísticos se basa únicamente en el precio, pues en ella intervienen múltiples variables como: crecimiento de nivel salarial, tipo de interés, precio de otros bienes, paridad de las divisas, clima social, clima político, calidad de la oferta, etc.
Por lo tanto es prácticamente imposible prever el comportamiento de la demanda, ya que cada variable expuesta anteriormente tiene un peso diferente dependiendo del consumidor.
e) El Yield Management. No es un método de cálculo de precios, sino un sistema para optimizar la gestión de la facturación. Se trata de maximizar las ventas en cada momento, aplicando un precio diferente en función de la demanda. El Yield Management lo definimos como un “índice de rentabilidad”, que nos permite aplicar en cada momento el precio más adecuado, con el fin de optimizar los ingresos, a través de la relación entre los índices de venta y los de rentabilidad.
Se optimiza el nivel de ingresos mediante:
. El incremento del número de ventas (sacrificando en ocasiones el precio) cuando la oferta es mayor que la demanda.
. El incremento del precio medio de venta cuando la demanda es mayor que la oferta.
El Yield Management se valora mediante una sencilla fórmula, que hay que determinar para cada período de tiempo (mes, temporada, semana, etc.), y que cuanto más próximo es su resultado a 1 o 100%, mayor éxito hemos alcanzado.
Yield = Ratio de ventas x Ratio promedio de precio de venta Siendo:
Ratio de ventas = Cantidad de unidades vendidas/ Cantidad máxima posible
Ratio promedio de precio de venta = Precio medio de venta/ Precio medio potencial
EJEMPLO: De un hotel de 250 habitaciones disponibles se han vendido
200 a los siguientes precios: 100 a 48.08 euros, 50 a 54.09 euros, 25 a 57.10 y
25 a 60.10 euros.
Si el precio oficial es de 60.10 euros por habitación, el Yield es: (200/ 250) x (52.21/60.10) = 0.70 o 70%
42.4 DETERMINACIÓN DE DESVIACIONES, ANÁLISIS DE CAUSAS Y EFECTOS, Y PROPUESTA DE SOLUCIONES
1. Concepto de desviación
Por control entendemos la observación y comparación sistemática entre lo que teníamos previsto y lo que realmente ha acontecido. Consecuentemente, nunca existe un control sin una planificación previa; es decir, la empresa podrá alcanzar con mayor seguridad sus objetivos si de forma constante estamos vigilando su grado de cumplimiento, tomando medidas correctivas cuando se dan desviaciones.
Entendemos pues por desviación la diferencia entre lo acontecido y lo presupuestado, y puede ser positiva o negativa según el signo que se obtenga, es decir: positiva cuando el resultado sea mayor en ingresos o menor en costes de lo presupuestado y negativa su viceversa. Sin embargo, una desviación positiva no es garantía de una buena gestión, ya que, por ejemplo, hemos podido dejar minusvalorada nuestra plantilla. Por lo tanto, cualquier desviación, positiva o negativa, hemos de entenderla como es, una desviación, a lo que deberemos estar atentos y realizar las oportunas correcciones.
Desviación = Realidad – Previsión
Antes de entender qué es una desviación debemos conocer su raíz: el presupuesto.
El presupuesto es la herramienta mediante la cual la empresa marca unos objetivos para el ejercicio económico y da las pautas a seguir conforme a los mismos.
Se crea el presupuesto en base al histórico y las previsiones(en empresas ya en marcha) o en base a estudios de mercado(empresas de nueva creación) la dirección de la empresa prevé cuáles van a ser los ingresos para dicho ejercicio económico y cuáles son los gastos que llevará aparejada su actividad. Un ejemplo:
<<Si un restaurante sumó en el año anterior 30.000 comensales y junto al mismo se abrió un centro comercial, presupuestará que ese año tendrá 35.000 comensales. Si estos comensales gastaron el año anterior una media de 20€ será fácil presupuestar los ingresos previstos para este año. Igualmente sabemos cuánto gastamos en cada comensal (comida, bebida, personal, etc). Con todo ello elaboramos un presupuesto, el cual hemos de vigilar, para que los ingresos sean los previstos y los costes se adecuen a ellos. Esto es un presupuesto.
A partir de ahí entra en juego el control presupuestario: la empresa estudia (decenalmente o mensualmente, o como decida) cómo se están cumpliendo los objetivos marcados en el presupuesto y en base a ello deberá decidir qué hacer cuando se encuentre con una desviación.
Desviación: es el incumplimiento de uno de los objetivos marcados en el presupuesto. Tomando como ejemplo el caso anterior podríamos encontrar diversas desviaciones:
· Desviación en los ingresos: Hemos presupuestado más comensales porque junto a nuestro restaurante abrieron un centro comercial y ello debería aportarnos más clientela. Pero esto no ocurre (incluso puede ser al contrario). Se analiza entonces el porqué. Puede ser que el centro comercial tape la vista de nuestro negocio, deberemos poner un cartel luminoso antes del centro comercial; también puede ocurrir que en ese centro comercial se haya abierto un restaurante con las mismas características que el nuestro pero con precios menores, deberemos entonces estudiar nuestra política de precios para hacerlo más atractivo.
· Desviación en los costes: también puede ocurrir que tengamos los comensales previstos y sin embargo los costes se disparen. El año pasado gastamos (por ejemplo) 7€ en comida por comensal, y este año, al analizar nuestros costes, vemos que gastamos 8€ por comensal.
Habrá que analizar esta desviación y actuar en consecuencia. Puede ser que el cocinero que corta la carne no lo haga con el gramaje establecido, o que un proveedor nos traiga una carne que al calentarse tenga mucha merma. Habremos de estudiar por qué se produce la desviación y tomar decisiones al respecto (formar al cocinero o cambiar de proveedor)
Las desviaciones se pueden dar en todos los costes e ingresos establecidos y diferenciados en el presupuesto, para poder corregirlas lo básico es el estudio de las causas que las han motivado. Tras ello simplemente se debe decidir al respecto el cómo solucionarlo.
Con el control presupuestario intentamos evitar toda clase de circunstancias no deseables para la empresa y es una fuente de información muy valiosa para próximas previsiones.
Las pautas para el control presupuestario son:
. Estimar lo que se va a alcanzar: presupuestar
. Determinar la realidad: analizar los resultados
. Comparar lo realizado y lo previsto: encontrar las desviaciones
. Detectar la causa responsable y el motivo de la desviación ( en el ejemplo el cocinero que corta mal o el proveedor que nos vende una carne de menor productividad)
. Tomar la decisión correctiva.
. Poner en marcha las correcciones: pasar a la acción, no permitir que la causa de la desviación siga actuando.
2. Origen de las desviaciones
Al elaborar un control de desviaciones (enfrentamiento entre lo real o acontecido y lo presupuestado o previsto), calculamos al menos tres tipos de desviaciones:
– Desviación de ventas
– Desviación en coste de ventas
– Desviación en otros costes
Entendiendo que: Q: Cantidad
P: Precio C: Coste m: Margen r: Real
p: Previsto
En términos generales, la formulación de desviaciones viene dada por: Qr x Pr – Qp x Pp
Si sumamos y restamos a la anterior expresión: Qr x Pp tenemos: Qr x Pr – Qp x Pp + Qr x Pp – Qr x Pp
Con lo que:
Qr x Pp – Qp x Pp + Qr x Pr – Qr x Pp
Que sacando factores comunes, obtenemos:
(Qr – Qp) x Pp + (Pr – Pp) x Qr
donde:
(Qr – Qp) x Pp es una desviación en cantidad, y (Pr – Pp) x Qr es una desviación en precio
Vamos a ver dónde se pueden producir las desviaciones y la fórmula para su cálculo:
a) En las ventas: diferencia entre los ingresos previstos y los reales, que pueden venir motivados por dos causas:
. En cantidad: vender más o menos cantidad de la prevista:
(Qr – Qp) x Pp
. En precio: vender los productos/servicios a precio distinto del previsto: (Pr – Pp) x Qr
b) En el coste de las ventas: como consecuencia de que el coste de producir un producto o servicio no coincide con el previamente presupuestado. Puede venir ocasionado por:
. En cantidad: al vender cantidades diferentes de las presupuestadas los costes se ven afectados en el mismo sentido. Es decir, al vender más o menos tenemos más o menos cantidad de costes, aunque éstos pueden mantener el mismo porcentaje con respecto al volumen de ingresos.
(Qr – Qp) x mp
Esto no es más que lo referido hasta el momento sobre costes variables: Comparémoslo con el ejemplo: si tengo más comensales es evidente que gastaré más en productos alimenticios. La variación puede ser porcentual al aumento de las ventas(lo que puede estar previsto en el presupuesto: tantos euros/comensal, si aumentan los comensales aumenta el gasto, pero en la misma proporción. Esto suele estar contemplado en un presupuesto de actividad), o venir motivada por otra causa, lo que supone una desviación presupuestaria, ya que la proporcionalidad ingresos-gastos varía negativamente.
. En precio: el precio de los costes reales es diferente de los previstos; por lo tanto, la desviación es la diferencia entre el margen real y previsto multiplicado por la cantidad de ventas reales.
(mr – mp) x Qr
c) En el resto de los gastos: hace referencia al resto de costes, tanto asignables como no asignables excluidos de los costes de ventas.
Gastos reales – Gastos previstos
3. Cálculo de desviaciones
a) En las ventas:
. En cantidad:
(Unidades vendidas reales – Unidades vendidas previstas) x Precio de venta previsto
. En precio:
(Precio de venta real – Precio de venta previsto) x Unidades reales vendidas
b) En los costes de las ventas:
Cantidad real vendida x Margen real – Cantidad vendida prevista x Margen previsto
Qr x mr – Qp x mp
Si sumamos y restamos Qr x mp, tendremos:
Qr mr – Qr mp + Qr mp x Qp mp
. En precio:
(Qr mr – Qr mp)
. En cantidad:
(Qr x mp – Qp x mp)
c) En el resto de los gastos:
Total de costes reales – Total de costes previstos Cr – Cp
Bibliografía:
· Análisis de costes en agencias de viajes y hoteles. Síntesis.
· Gestión de producción de alojamientos y restauración. Síntesis.
· “Manual de recepción y atención al cliente”. Síntesis
· “Organización y control de alojamiento”. Paraninfo
· “Principios generales para la dirección de establecimientos hoteleros”. Jesús Felipe Gallego.