Estructura organizativa. El flujo y tratamiento de la información en un Departamento comercial.
ÍNDICE
1. SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN Y PRINCIPIOS ORGANIZATIVOS DEL DEPARTAMENTO COMERCIAL
1.1. Concepto y elementos de la estructura organizativa
1.2. Los principios que estructuran la organización de la empresa
1.3. Organización y principios organizativos del departamento comercial. Implantación de la estrategia comercial
2. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
3. EL FLUJO Y TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN EN UN DEPARTAMENTO COMERCIAL
3.1. El sistema de información del marketing
3.2. Obtención de la información
3.3. Tratamiento y análisis de los datos
3.4. Interpretación y conclusiones
1. SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN Y PRINCIPIOS ORGANIZATIVOS DEL DEPARTAMENTO COMERCIAL
1.1. CONCEPTO Y ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
La estructura de una organización no es más que una forma de ordenar un conjunto de relaciones entre los centros funcionales u operativos que llevan a cabo las tareas o actividades de la empresa, bien para formalizar los flujos de autoridad, decisiones y los niveles jerárquicos en que éstas se ponen en práctica, o bien para lograr la adecuada comunicación y coordinación entre los componentes de la organización para que las funciones desarrolladas respondan al plan común que se persigue.
El concepto de estructura organizativa ha recibido diferentes definiciones, aunque la mayoría de la literatura converge en su consideración como “red de comunicación”.
A continuación se van a presentar algunas de estas definiciones que permiten concretar esta idea.
Para Bueno y otros, la estructura orgánica de la empresa articula los recursos humanos siguiendo estos principios fundamentales:
1. Que suponga la asignación más idónea de las tareas comprendidas en los grupos de funcionamiento de la empresa.
2. Que se lleve a cabo una determinación de niveles de autoridad y delegaciones jerárquicas en diferentes niveles de decisión.
3. Que la comunicación, respecto al desarrollo de la actividad económica, sea notificada en la forma deseada, tanto en cantidad como en calidad.
Para Koontz y Weihrich la estructura de la organización se concibe como:
1. La identificación y clasificación de las actividades requeridas.
2. El agrupamiento de las actividades mediante las cuales se consiguen los objetivos, 3. La asignación de cada agregación a un gerente con autoridad para supervisarlo. 4. La obligación de realizar una coordinación horizontal y vertical en la estructura.
Robbins define la estructura de la organización como el marco de la organización.
Simon la define como un complejo diseño de comunicaciones y demás relaciones existentes dentro de un grupo de seres humanos.
En conclusión, la estructura organizativa de la empresa, concebida como “red de comunicación” o conjunto de unidades entre los que se transmite información, integra estos tres aspectos estructurales:
a) Una estructura funcional o conjunto de actividades o tareas diferenciadas y ordenadas para lograr los objetivos de la empresa.
b) Una estructura de autoridad que ordena un conjunto de niveles jerárquicos y permite actuar a las personas bajo unos criterios de responsabilidad y de control de sus tareas.
c) Una estructura de decisión, por la que cada miembro, según su función y autoridad reconocida, y gracias a la información recibida puede adoptar las decisiones más adecuadas.
La estructura de la organización se compone de diferentes elementos, los cuales Pueden ser estudiados atendiendo a estos tres criterios:
a) Componentes principales o partes básicas que agrupan funciones, decisiones y tareas específicas.
b) Unidades organizativas o centros que desarrollan actividades diferenciadas.
c) Relaciones formales e informales, que conectan o comunican, según la naturaleza de sus papeles, a las personas y grupos que integran la organización.
Con referencia al primer criterio, hay que decir que la empresa como organización se compone de cinco partes principales explicativas de las funciones o papeles organizativos básicos. Siguiendo a Mintzberg, éstas son las siguientes:
– Alta dirección: Elemento que representa el papel de la dirección general de la empresa o la función del empresario.
– Dirección intermedia: Elemento que representa el papel de los mandos intermedios o de los ejecutivos o directivos de la línea jerárquica de la empresa.
– Base operativa: Elemento que recoge los centros operativos de la empresa y el conjunto de personas (técnicos y trabajadores) que están directamente relacionados con la producción Y venta de los bienes Y servicios.
– Tecnoestructura: Elemento que representa el papel de los analistas, especialistas c expertos en las distintas funciones de la dirección y de la explotación.
– Estructura de apoyo: Elemento que integra el papel de los centros y de los expertos que apoyan logísticamente y asesoran el desarrollo de las actividades básicas y funciones directivas de la empresa.
Con relación al segundo criterio, hay que señalar que la estructura se compone de centros o unidades organizativas, las cuales se diferencian, según los papeles que desempeñan, de esta forma:
– Unidades directivas jerárquicas: Centros con autoridad y responsabilidad sobre los flujos de trabajo, que integran la alta dirección y la dirección intermedia.
– Unidades de gestión funcional: Centros especializados en alguna función empresarial que apoyan a los grupos de trabajo.
– Unidades de apoyo: Centros con funciones de apoyo logístico y de asesoramiento para que los flujos de trabajo y los papeles de las otras unidades se desarrollen eficientemente. Integran la estructura de apoyo.
– Unidades operativas: Centros de actividad económica de la empresa o en donde se desarrollan las tareas o los flujos de trabajo. Integran la base operativa.
El tercer criterio explica el conjunto de relaciones que explican la “red de comunicación” o que ponen en contacto las unidades, centros o partes anteriores. Estas relaciones pueden ser formales o informales. Las relaciones organizativas formales pueden clasificarse así:
– Lineales o de jerarquía: Relaciones de autoridad entre jefe y subordinado, que van configurando los distintos niveles jerárquicos de la organización.
– Funcionales o de staff directivo: Relaciones funcionales entre especialistas y la línea jerárquica. No tienen autoridad directa sobre los flujos de trabajo, aunque sí son responsables y controlan los objetivos de su función.
– De apoyo y de staff asesor: Relaciones de apoyo y de asesoramiento sobre la línea jerárquica, con el fin de facilitar el buen desempeño o equilibrio de los flujos de trabajo.
1.2. LOS PRINCIPIOS QUE ESTRUCTURAN LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
Los principios organizativos diseñan la estructura bajo tres perspectivas. Primero en vertical o atendiendo a la idea de autoridad en la organización y, en consecuencia, al desarrollo de la línea jerárquica o establecimiento de los diferentes niveles jerárquicos. El mayor o menor número de ellos estará tanto en función del tamaño como de las características de la actividad económica de la empresa. Segundo en horizontal, respuesta a la mayor o menor aplicación en la organización de la división del trabajo y de la especialización funcional y de las tareas desempeñadas. Por último, el tercer criterio pretende equilibrar los desarrollos verticales y horizontales de la estructura, cohesionando al grupo humano para evitar las distancias físicas y psíquicas de los anteriores diseños.
A continuación, y en respuesta a lo indicado en el inicio, se van a introducir los contenidos básicos de cada uno de los principios que estructuran la organización.
Principios de diseño en vertical
– Autoridad: Poder legal o legítimo que da derecho a mandar o a actuar sobre un grupo de personas.
– Jerarquía: Creación de diferentes niveles ordenados donde se desarrolla el principio de autoridad y permite la responsabilidad y el control del flujo de trabajo.
– Unidad de dirección: Existencia en la empresa de una dirección única o de una función empresarial que establece el plan común o los objetivos a seguir.
– Unidad de mando: Cuando un subordinado solamente depende de un jefe, ante el cual es directamente responsable.
– Ángulo de autoridad: Expresa el número de personas que deben depender de un jefe o puesto con autoridad, para que se pueda mandar y controlar con la máxima eficiencia y eficacia posible.
– Delegación: Asignación de la autoridad y responsabilidad a otra persona para llevar a cabo actividades específicas.
– Descentralización: Distribución de la autoridad o del poder para tomar decisiones de manera formal y permanente en distintos niveles y funciones de la estructura organizativa.
Principios de diseño en horizontal
– División del trabajo: Con el fin de reducir esfuerzos y mejorar la cantidad y calidad de los resultados.
– Especialización: Asignación permanente a cada persona o unidad de una tarea específica, de forma que se haga experta en una sola función.
– Funcionalización: Especialización de los elementos a los objetivos de la organización, a través de la definición de las funciones diferenciadas básicas que desarrollan la actividad económica de la empresa.
– Departamentalización: Agrupación de las tareas y de los elementos especializados en áreas orgánicas o departamentos, los cuales coordinan desde una unidad demando distintas relaciones de líneas y staff respecto a una misma actividad.
– Divisionalización: Agrupación de las tareas y de los elementos especializados en divisiones o unidades autónomas responsables o con poder con todas las funciones básicas y con objetivos propios.
– Coordinación: Ordenación armónica de las actividades de la estructura organizativa entre las personas y unidades de un mismo nivel jerárquico o entre distintos relacionados.
– Normalización-automatismo: Reglas o normas universales.
Principios de diseño del equilibrio
– Motivación: Actitud personal que se refiere a los impulsos, deseos, necesidades , aspiraciones que justifican determinados esfuerzos o actuaciones.
– Participación: Grado de contribución y de compromiso en las tareas y en las decisio- nes que se tienen que desarrollar en la organización.
– Información: Flujo de datos de orientación conocida o hacia un usuario concreto d la organización.
– Comunicación: Relación informativa entre dos elementos o personas de la organiza- ción en la que existe una realimentación o capacidad de intercambio de información.
– Dirección por objetivos: Orientación de las personas y de las unidades organizativas hacia los objetivos o metas, de forma que conozcan lo que tienen que realizar en un determinado período de tiempo.
– Trabajo en grupo: Forma de organizar y de motivar a las personas para desarrollar las tareas y elaborar las decisiones a través de la actuación en grupo o del trabajo en equipo.
1.3. ORGANIZACIÓN Y PRINCIPIOS ORGANIZATIVOS DEL DEPARTAMENTO COMERCIAL. IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL
La organización comercial es la estructura humana y material que permite ejecutar la estrategia de marketing. Implantar la estrategia es la asignación de acciones específicas a los elementos de la organización para alcanzar los objetivos previstos.
Los integrantes de una organización asumen distintos roles. Las personas que tienen autoridad son las que deciden las acciones a llevar a cabo y disponen de los medios humanos y materiales necesarios de la organización. La autoridad presupone responsabilidad, es decir, !a persona que tienen autoridad tiene también el deber u obligación de ejecutar las acciones sobre las que tiene competencia. Y a la inversa, si tiene responsabilidad, tiene que tener autoridad.
La organización permite tanto dividir el trabajo como coordinarlo. La organización es, en esencia, una división del trabajo entre las personas para alcanzar unos objetivos específicos. La división del trabajo se produce cuando hay muchas tareas que realizar que se asignan a distintas personas y cuando tiene lugar un desarrollo adicional de las actividades actuales. La coordinación supone la integración de la distintas tareas individuales. A medida que la organización crece, la necesidad de coordinación se intensifica.
Para su buen funcionamiento, una organización debe basarse en unos principios que constituyen normas de actuación.
Principios de una buena organización
Destacamos los siguientes:
1. Toda organización, o elemento principal de ella, debe tener unos objetivos claramente establecidos y comprendidos.
2. Los deberes y responsabilidades de todos los miembros de la organización han de estar claramente definidos.
3. La autoridad debe estar claramente definida y debe ser proporcional a los deberes y responsabilidades asignados.
4. Cada función esencial para el cumplimiento de los objetivos debe estar representada en el organigrama.
5. La autoridad para actuar debe delegarse al más bajo nivel posible de la organización.
6. La dirección debe estar liberada de detalles excesivos.
7. Debe eliminarse la duplicación, el solapamiento y el conflicto de funciones.
8. Cada persona debe saber de quién depende y quienes son sus subordinados.
9. Nadie debe depender de más de una persona.
10. No debe depender de una persona un número elevado de subordinados.
11. Las funciones que están relacionadas deben agruparse, las que no lo están deben separarse.
12. Deben evitarse los diseños de organización excesivamente complejos.
13. Las actividades similares deben estar organizadas de forma parecida y consistente.
Una estructura organizativa puede estar caracterizada por su especialización (nivel al cual la tarea global ha sido dividida entre los diferentes trabajos), centralización (grado al que las decisiones se toman en la alta dirección), formalización (medida en la que las reglas. procedimientos y políticas están por escrito). La especialización lleva a una mejor adaptación, sobre todo en las tareas no rutinarias; la centralización permite mayor efectividad si las tareas son rutinarias, repetitivas y fáciles de medir y se desarrollan en entornos estables y no complejos; y la formalización, en general, proporciona una mayor eficiencia.
Normalmente, la estructura debe seguir a la estrategia; es decir, la organización debe diseñarse pensando en los fines a alcanzar. Pero la organización existente, si es difícil de modificar o presenta ventajas competitivas, puede forzar un cambio en la estrategia.
2. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
La organización comercial puede configurarse de distintas formas. Existen cuatro diseños de organización básicos: la organización funcional, por territorios, por productos y por clientes.
La organización funcional es el sistema más simple y tradicional. Consiste en estructurar de forma jerárquica las distintas tareas. Con este diseño, dependen del director de marketing los responsables de las principales funciones: desarrollo de nuevos productos, publicidad, ventas, investigación de mercados, administración, etc., tal como se muestra en la figura siguiente:
Cuando la organización tiene que servir a clientes que están dispersos por distintas zonas geográficas, puede estructurarse por territorios. La organización territorial puede limitarse a la dirección de ventas, asignando un responsable a cada una d las zonas de venta, o bien puede ser más completa y afectar a un mayor número de funciones. En este caso se divide el mercado en unidades geográficas, de acuerdo con distintos criterios (clientes, potencial de venta o distancia), y se asigna un responsable con competencias sobre las principales funciones de marketing dentro del territorio. En la figura siguiente se muestra un ejemplo de este tipo de organización:
La organización por territorios tiene varias ventajas. Primera es que se pueden dirigir los mercados locales por empresas familiarizadas con las características y clientes de la zona. Segunda es que la empresa puede responder de forma inmediata a los cambios del entorno. Tercera es que es posible un contacto más estrecho entre los directivos y el personal de ventas. Finalmente, la dirección puede tomar decisiones de forma más rápida. Sin embargo, a medida que la línea de productos es más variada, la estructura territorial resulta menos adecuada.
Cuando el número de productos o servicios ofertados es reducido, puede ser efectiva una organización funcional o territorial, pero a medida que crece el número de productos o servicios se evidencia la falta de responsabilidad individual para un producto 0 servicio en particular, por lo que surge la necesidad de desarrollar una organización por productos, en la que se potencia la figura del director de producto o marca. A continuación se muestra la organización por productos del departamento de marketing:
El director de producto lleva a cabo las actividades comerciales relacionadas con el o los productos que le son asignados, y en especial, la elaboración del plan de marketing del producto.
También puede diseñarse la organización en función de los tipos de clientes a los que sirve (particulares, empresas, etc.). La organización por clientes es similar a la organización territorial, aunque los clientes no se clasifican por su localización geográfica sino por sus distintas necesidades o características. Esta organización se muestra en la figura siguiente:
Estos tipos básicos de diseños organizativos pueden combinarse entre sí y dar lugar a estructuras más complejas, como la organización matricial. Una estructura de este tipo puede configurarse, por ejemplo, combinando una organización por clientes (en las columnas de la matriz) con una organización por productos (en las filas). En este caso, los directores de producto asisten a cada uno de los directores de grupos de clientes. Este diseña de organización, si bien presenta ventajas, tales como la concentración de funciones, presenta los inconvenientes que se derivan de los conflictos de competencias, al no estar cada subordinado bajo la autoridad de una persona solamente.
En general, la organización de tipo funcional suele ser altamente especializada, centralizada y formal; busca la eficiencia y es adecuada para entornos estables y predecibles. En cambio, las estructuras orientadas hacia el mercado, como la organización por productos o clientes, son poco especializadas, altamente descentralizadas e informales; buscan más la efectividad que la eficiencia, son más flexibles y resultan más apropiadas para entornos inestables e impredecibles.
La implantación de la estrategia supone convertir los planes en acciones específicas con el fin de alcanzar los objetivos previstos. requiere, por tanto, la asignación de acciones concretas a los elementos de la organización. Esta actividad es dirigir. La dirección, además de fijar objetivos y establecer planes, tiene como misión encaminar, ordenar, coordinar, y controlar las actividades de la organización para obtener los resultados esperados. Para
ejecutar los planes establecidos, la dirección necesita disponer de la organización adecuada, a la que debe coordinar, motivar, administrar y controlar. En concreto, la dirección de marketing debe tomar decisiones y llevar a cabo las tareas siguientes:
– Identificación de las funciones comerciales a desarrollar por los distintos niveles y posiciones de la organización.
– Agrupación de las funciones que guarden relación entre sí y asignación de las mismas a las distintas posiciones de la organización.
– Establecimiento del nivel de autoridad y responsabilidades de cada posición de la organización.
– Clarificación de las relaciones entre las distintas posiciones de la organización comercial.
3. EL FLUJO Y TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN EN UN DEPARTAMENTO COMERCIAL
3.1. EL SISTEMA DE INFORMACIÓN DEL MARKETING
Para diseñar las estrategias de marketing es necesario conocer y comprender el mercado. Si se quiere estimular y captar la demanda, es preciso saber cuál es el mercado potencial, a qué segmentos del mismo hay que dirigirse, qué productos necesitan y desean estos mercados objetivo, por qué los compran y cómo, dónde y cuándo lo hacen.
Conocer estos aspectos del consumidor supone conseguir datos sobre el mismo. Estos datos pueden estar ya disponibles, por investigaciones previas realizadas, o puede ser necesario obtenerlos por primera vez, bien observando, bien preguntando directamente a los individuos y familias que integran los mercados objetivo. Esta captura de datos, ya existentes o que se hayan generado, permitirá configurar un sistema de información para la empresa.
Ahora bien, los datos por sí solos no son información. Un sistema de información puede contener una gran cantidad de datos sobre ventas, competencia y participaciones de mercado o sobre características y productos comprados por los consumidores. Pero no basta con ello, los datos requieren un proceso de elaboración, deben ser analizados cuidadosamente para poder extraer de ellos todo su contenido informativo.
Un sistema de información puede definirse como un conjunto de elementos, instrumentos y procedimientos para obtener, registrar y analizar datos con el fin de transformarlos en información útil para tomar decisiones de marketing.
La investigación comercial aporta al sistema de información los métodos y técnicas adecuados para obtener datos y analizarlos de forma rigurosa. A continuación se muestra un gráfico explicativo del sistema de información:
Una vez que se han obtenido los datos, el sistema de información debe contar con los mecanismos necesarios para la incorporación de los mismos a la base de datos de la organización. El sistema debe contar también con los procedimientos adecuados para que los datos puedan ser recuperados y consultados de forma ágil y rápida.
3.2. OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN
Después de especificar las hipótesis y definir las variables, debe pasarse a obtener los datos necesarios para llevar a cabo el estudio. Esto supone identificar las fuentes de información y, en el caso de tratarse de datos primarios, determinar las formas por las que se van a obtener tales datos, diseñar el cuestionario y el modo en que éste se va a administrar, así como diseñar y seleccionar la muestra de la que se van a obtener los datos a estudiar.
Si los datos ya están disponibles, es decir, existen estadísticas o datos obtenidos en anteriores estudios, que sirvan para el propósito de la investigación a realizar, se trata de datos secundarios. Datos primarios son aquéllos que se obtienen de modo específico para la investigación a efectuar. Por lo tanto, el propósito de los datos es lo que los define como primarios o secundarios.
Los datos secundarios tienen como ventaja su menor coste y tiempo necesarios para obtenerlos. De esta circunstancia, se deduce que es raro que se adapten perfectamente al problema a investigar.
Las fuentes de información secundaria pueden ser internas o externas a la organización: En este segundo caso, pueden ser públicas o privadas. Son informaciones secundarias públicas el Anuario Estadístico de España y la Encuesta de Presupuestos Familiares, del Instituto Nacional de Estadística, Y ejemplos de fuentes secundarias privadas, el Anuario del Mercado Español del Banco Español de Crédito y los datos de paneles de consumidores de DYM panel.
Una vez identificada y localizada la fuente de información, los datos secundarios, debidamente registrados, pueden ser inmediatamente analizados. Los datos primarios, en cambio, al no estar disponibles, deben ser previamente obtenidos. Existen dos maneras básicas de conseguirlos: por observación o mediante comunicación.
La observación supone una comprobación de la situación de interés, registrándose hechos, acciones o comportamientos, por medio de una persona o un instrumento mecánico 0 electrónico, de forma estructurada o no, con conocimiento de la persona observada o de modo disimulado, y en un ambiente natural o de laboratorio.
La comunicación implica preguntar a una población o muestra de interés, para obtener la información deseada, manifestando la finalidad u ocultándola, y utilizando como instrumento un cuestionario. La comunicación puede ser personal, por correo o por teléfono.
Tanto la observación como la comunicación tienen sus ventajas e inconvenientes. La observación es más objetiva, pero es más lenta y rígida, y no permite registrar comportamientos pasados, actitudes o intenciones. La comunicación, en cambio, permite recoger todo tipo de comportamientos y actitudes, de forma flexible y rápida; sin embargo, la información obtenida puede estar afectada por múltiples sesgos e influencias.
La encuesta constituye un medio fundamental para obtener información en investigación comercial. Hay tres métodos básicos de llevar a cabo una encuesta: personalmente, por correo o por teléfono. Cada uno de ellos tiene sus ventajas y sus inconvenientes.
La encuesta personal es la más flexible, fiable y la que proporciona la mayor tasa de respuestas; es bastante rápida en su ejecución. En contrapartida, tiene un coste elevado, pueden originarse sesgos por influencias del entrevistador y puede ser realizada en un momento inoportuno para el entrevistado.
La encuesta por correo tiene como principal ventaja su reducido coste; además, el cuestionario puede ser contestado en cualquier momento por el entrevistado. Presenta, en cambio, varios inconvenientes como es la baja tasa de respuestas y no proporciona garantías de que la persona que ha contestado el cuestionario sea la que debía hacerlo.
La encuesta por teléfono es un método cuya utilización va en aumento en los últimos años. La rapidez es la ventaja más destacada, aparte de permitir la comunicación directa con el entrevistado. Es relativamente barata. Como inconveniente tiene el no permitir cuestionarios extensos ni presentar imágenes o tarjetas.
El diseño del cuestionario presenta considerables dificultades: Para un diseño apropiado del cuestionario es fundamental cumplir los tres requisitos siguientes:
– Definir correctamente el problema a investigar. – Formular de forma precisa las hipótesis.
– Especificar adecuadamente las variables y las escalas de medida.
El cuestionario debe ser lo más breve posible. Pueden formularse preguntas abiertas, sin indicación de posibles respuestas, o preguntas cerradas, con una relación exhaustiva de las respuestas posibles. Ambos tipos de preguntas tienen sus ventajas y sus inconvenientes.
Las preguntas abiertas, permiten dar una respuesta totalmente libre al encuestado y utilizar su propio lenguaje; sin embargo para poder ser tratadas estadísticamente, deben ser agrupadas y codificadas, lo que entraña cierta dificultad. De todos modos, son especialmente adecuadas en investigaciones exploratorias o cuando no se tiene mucho conocimiento sobre las respuestas posibles.
Las preguntas cerradas son más adecuadas cuando ya se conocen las respuestas posibles, bien por la existencia de investigaciones previas, o por la realización de un pretest de la encuesta. Son más fáciles de contestar, dado que requieren menor esfuerzo por parte
del encuestado, y su tratamiento estadístico es sencillo. Este tipo de preguntas suelen ser las más utilizadas en las encuestas.
Al redactar las preguntas hay que tener especial cuidado en el orden en que se incluyen en el cuestionario, en el tono de la redacción, etc.
Aun tomando muchas precauciones en la redacción de las preguntas de un cuestionario, es muy fácil cometer errores. Los principales errores pueden resumirse en los siguientes: preguntas cargadas o embarazosas, preguntas o respuestas dobles, preguntas ambiguas, vocabulario inadecuado y alternativas no contempladas.
Entrevistar a una muestra en lugar de a toda la población permite obtener la información a un coste mucho menor y en un tiempo sensiblemente inferior. Aunque la precisión o exactitud de los datos obtenidos a través de una muestra es menor, las ventajas del coste y tiempo superan a tal inconveniente. A efectos de que la información obtenida de una muestra sea válida, ésta debe ser representativa de la población, es decir, que en su estructura se reproduzcan exactamente las características y comportamientos de la población de la que ha sido obtenida.
El proceso de muestreo supone llevar a cabo las siguientes etapas:
– Definir la población objeto de estudio.
– Seleccionar la estructura de la muestra. – Especificar la unidad muestra¡.
– Seleccionar el método de muestreo. – Determinar el tamaño de la muestra. – Diseñar el plan de muestreo y, por último, seleccionar la muestra.
La unidad muestral es el elemento de la población del cual se obtienen los datos. Pueden ser individuos, hogares, tiendas u objetos (productos, marcas, modelos, etc.).
La muestra puede ser seleccionada por procedimientos aleatorios o no aleatorios. En el primer caso se tratará de un muestreo probabilístico, mientras que, en el segundo, será un muestreo no probabilístico. En un muestreo probabilístico todos los individuos tienen igual oportunidad de ser seleccionados para componer la muestra; en cambio, en un muestreo no probabilístico, la selección de los elementos de la muestra se realiza, total o en parte, según criterios fijados por el investigador.
Existen cuatro procedimientos básicos para realizar un muestreo probabilístico: simple, sistemático, estratificado y por conglomerados o áreas.
En el muestreo aleatorio simple todos los elementos de la población tienen la misma probabilidad de ser elegidos. Este sistema, aunque es el más perfecto para obtener una muestra representativa, es impracticable en muchos caos, sobre todo en poblaciones grandes.
El muestreo sistemático es un procedimiento más rápido que el anterior. Consiste en dividir el número total de elementos de la población por el de la muestra, para determinar cada cuántos elementos de la población hay que elegir uno para componer la muestra.
El muestreo estratificado es aplicable cuando la población puede dividirse en clases o estratos. Una vez determinados los estratos, se aplica a cada uno de ellos un muestreo aleatorio simple.
En el muestreo por conglomerados o áreas lo que se elige al azar no son unos cuantos elementos de la población, sino unos grupos de elementos, y así sucesivamente, hasta llegar a la unidad muestra¡ primaria. Este procedimiento polietápico es el que normalmente se utiliza en las encuestas a poblaciones muy grandes y dispersas. Así, por ejemplo, en un encuesta a personas mayores de 18 años residentes en el territorio nacional, se eligen en primer lugar las áreas o municipios que constituirán los puntos de muestreos básicos. Una vez seleccionados estos municipios, se elige también al azar un conjunto de barrios o áreas dentro de cada municipio, luego se seleccionan aleatoriamente las calles, las casas y pisos y, finalmente, el individuo a encuestar.
La muestra puede también seleccionarse por alguno de los métodos no probabilísticos siguientes:
El muestreo de conveniencia consiste en elegir aquellos elementos que mejor se adaptan a las conveniencias del investigador, como las personas que, de modo voluntario, están dispuestas a contestar o que están más al alcance del investigador (por ejemplo, estudiantes).
En el muestreo discrecional los elementos son elegidos a criterio del investigador sobre la base de lo que él cree que el elemento seleccionado puede contribuir al estudio. Por ejemplo, en un test de mercado el investigador enjuicia qué ciudad es la más adecuada para comprobar las posibilidades de comercialización de un producto.
El muestreo por cuotas es un caso especial del anterior. La muestra se selecciona de manera que sus características (de sexo, edad, lugar de residencia, ingresos, etc.) se ajusten a las establecidas como de control.
La determinación del tamaño de la muestra está en función del presupuesto y tiempo disponible, así como del error que se admita en los datos obtenidos. Este error que se comete al tomar una muestra en lugar de la totalidad de la población se denomina error de muestreo
y es fácilmente cuantificable cuando el muestreo es probabilístico. Para poblaciones muy grandes, el error de muestreo y, por tanto, el tamaño de la muestra asociado a un determinado nivel de error, es independiente del número de elementos de la población.
El error de muestreo se determina a partir del error estándar de la media. Para datos en proporciones y poblaciones infinitas, el error estándar (ES) se calcula del modo siguiente:
donde: p = Proporción de los que poseen el atributo.
q = Proporción de los que no lo poseen = 1-p.
N = Tamaño de la muestra.
Si el intervalo de confianza elegido es del 95,5%, el error de muestreo (EM) será igual a (más/menos) dos veces el error estándar. Esto significa que se quiere tener una probabilidad del 95,5% de que el verdadero valor de la variable estudiada está observado.
En la denominada ficha técnica de las encuestas se suele indicar el error de muestreo cometido, para un intervalo de confianza determinado. Este error, sin embargo, no debe ser considerado como el único que se comete en una encuesta y muchas veces es el menor de todos los errores en que se incurre al realizar una encuesta.
Una vez seleccionada la muestra, la fase siguiente del proceso de investigación comercial la constituye la recogida de los datos, o trabajo de campo propiamente dicho. Los datos se recogen por el procedimiento correspondiente al tipo de encuesta realizada, es decir, mediante entrevista personal, por correo o por teléfono.
Esta fase de la encuesta implica la supervisión del proceso de obtención de los datos. En especial, deben controlarse dos tipos de errores posibles: el error de falta de respuesta o de no respuesta y el denominado error de entrevista, que incluye todos aquellos errores que se pueden cometer durante la realización de la entrevista.
La falta de respuesta puede ser debida, en primer lugar, a una imposibilidad de llegar a comunicarse con el encuestado potencia, bien porque está ausente del lugar elegido para realizar la encuesta, bien porque no dispone de teléfono, o bien porque ha cambiado de domicilio. Pero la falta de respuesta puede ser debida también a una negativa a responder por parte del encuestado.
El error que se deriva de una falta de respuesta puede ser importante cuando las características y comportamientos de los que contestan son significativamente distintos de los que no contestan. El error es posible paliarlo si se pueden sustituir los elementos de la muestra que no responden por otros de iguales características. Esto es relativamente fácil en las encuestas personales y algo menos en las telefónicas, pero es imposible en las encuestas por correo, lo que puede invalidar a estas últimas, si la tasa de respuesta es baja. Los errores que se pueden cometer al realizar la entrevista han de sumarse a los que se hayan cometido en la redacción de las preguntas del cuestionario.
3.3. TRATAMIENTO Y ANÁLISIS DE LOS DATOS
Los datos obtenidos en la encuesta se editarán, codificarán y se grabarán, antes de ser realizados.
La edición de los datos supone la inspección de los mismos, a fin de comprobar que los cuestionarios estén suficientemente contestados y que sean consistentes las respuestas dadas. De ser necesario, se efectuarán las correcciones oportunas o se rechazará el cuestionario mal o insuficientemente contestado.
La codificación de los datos consiste en la transformación de las respuestas en códigos numéricos, para que pueda efectuarse el tratamiento estadístico de los datos.
La grabación de los datos supone el pasar a soporte magnético los códigos de los datos, para que puedan ser transferidos a ficheros que puedan ser leídos y tratados por el ordenador.
Los datos grabados serán objeto, como mínimo, de una tabulación. La tabulación consiste en contar el número de casos que se incluyen en cada una de las categorías contempladas en la respuesta a una pregunta. Puede ser simple, lo que implica el conteo de una sola variable, o cruzada, que es un conteo simultáneo de dos o más variables.
Además de la tabulación, pueden aplicarse a los datos otras técnicas de análisis estadístico más sofisticadas, que permitan obtener mayor información de los datos, de acuerdo con los objetivos de la investigación.
La aplicación de técnicas estadísticas de análisis de datos, especialmente las más sofisticadas, ha tenido un crecimiento considerable en la investigación comercial, especialmente desde el abaratamiento de los medios electrónicos de cálculo y el desarrollo de paquetes de programas estadísticos.
Las técnicas de análisis de datos utilizadas en investigación comercial proceden, en su mayoría, de otras disciplinas, como la estadística, psicología o sociología, y son utilizadas, en general, en la investigación comercial. Con objeto de abordar su estudio, las técnicas de análisis de datos pueden dividirse en univariables, bivariables y multivariables.
El análisis univariable incluye medidas de una sola variable que pueden clasificarse en los siguientes grupos: distribución de frecuencias (tabulaciones simples); promedios (media, mediana y modo); medidas de dispersión (varianza y desviación estándar); medidas de asimetría y de curtosis; tests estadísticos (no paramétricos y paramétricos).
El análisis bivariable, en general, incluye las técnicas que miden la relación o asociación entre dos variables. Pueden considerarse, en algunos supuestos, como casos especiales o simplificados de las técnicas de análisis multivariable. Entre las más importantes cabe destacar las siguientes: tablas y coeficiente de contingencia, correlación entre rangos de Sperman, correlación lineal, análisis de la varianza y covarianza, análisis de regresión simple.
El análisis multivariable estudia la relación entre más de dos variables. Las técnicas que incluye suelen clasificarse en dos grandes grupos, según analicen relaciones de dependencia o de interdependencia entre variables.
Una relación de dependencia es, por ejemplo, la que se da entre el número de periódicos que se lee diariamente (variable a explicar) y la edad, sexo y nivel de estudios del individuo (variables explicativas). El comportamiento de la primera variable puede estar en función o “depender” (por esto se la denomina variable dependiente) de las otras variables consideradas explicativas (identificadas como variables independientes). El análisis multivariable permite estudiar la medida o intensidad con que se da tal dependencia entre las variables y determinar una relación funcional.
Una relación de interdependencia es la que se da cuando no hay solamente una relación de dependencia entre una o varias de las variables indicadas, sino múltiples y simultá neas, puesto que todas las variables están interrelacionadas entre sí, y se quiere explicar qué significa tal interdependencia. Por ejemplo, en un estudio de la imagen de los periódicos podría medirse cómo se percibe cada uno de ellos, de acuerdo con un conjunto amplio de atributos o características (formato, tipografía, ideología, contenido informático, etc.). El análisis multivariable permitiría determinar qué factores o dimensiones básicas subyacen en las valoraciones efectuadas y explicar, por tanto, cómo se configura la imagen de los periódicos.
3.4. INTERPRETACIÓN Y CONCLUSIONES
La última fase del proceso de investigación la constituye la interpretación de los resultados, tanto a partir de las tabulaciones como de las técnicas de análisis multivariable utilizadas. Estos resultados confirmarán o refutarán las hipótesis planteadas, permitirán llegar a unas conclusiones determinadas y podrán poner de manifiesto la necesidad de ulteriores investigaciones.
Todo el proceso de investigación, desde el planteamiento del problema a investigar, metodología seguida, resultados obtenidos y conclusiones alcanzadas, se recogerá en un informe escrito, que supondrá la síntesis de todo el proceso investigador y se presentará a la Dirección de Marketing de la empresa u organización.
Es importante que ese informe esté escrito en un lenguaje que pueda ser entendido por los directivos. Sin que se pierda rigor en la exposición, se han de procurar evitar en lo posible los tecnicismos innecesarios.
También es importante que el informe contenga una síntesis de los principales resultados y conclusiones, para aumentar así la posibilidad de ser leído y asimilado por la Dirección. La utilización de gráficos ayuda a reducir grandes masas de datos y a mejorar la presentación de los resultados.
RESUMEN
La estructura organizativa se concibe como una red de comunicación entre los miembros de la organización que permite desarrollar efectiva y eficientemente unas tareas gracias a la existencia de una autoridad y jerarquía en aquélla.
Toda estructura de organización presenta unos componentes principales, unas unidades organizativas y unas relaciones organizativas. Según como se combinan estos componentes, unidades y relaciones, a tenor de determinados principios, se configura un conjunto de modelos de estructuras organizativas.
Los principios básicos que estructuran la organización en vertical son los de autoridad y jerarquía; los que estructuran en horizontal son los de división del trabajo y especialización, y los que diseñan el equilibrio interno, los de motivación y participación.
La organización constituye los medios humanos y materiales que permiten llevar a cabo el plan de marketing de la empresa. Existen diversas alternativas de diseños organizativos, pero, en cualquier caso, toda estructura debe cumplir unos principios básicos que garanticen una armonía entre las funciones desarrolladas y una efectividad en su ejecución.
La obtención de la información parte de la delimitación de las fuentes de información y de los procedimientos para obtener los datos, si éstos no están disponibles. En este último caso, se tendrá que elegir entre observar o comunicarse con la población objeto de estudio, y, en cualquier caso, diseñar y seleccionar la muestra y recoger los datos de ésta.
Una vez obtenidos los datos, se deberán editar, codificar, grabar y tabular con el fin de transformarlos en información útil. Además, si se quiere obtener de ellos la mayor información posible, deberán ser analizados mediante técnicas estadísticas, preferentemente multivariables.
Todo proceso de investigación culmina con la elaboración de un informe que contenga los principales resultados y conclusiones del estudio.