Tema 62 – Cultura e imagen de la empresa. El estilo z. Técnicas de investigación sobre cultura e imagen de la empresa. Cultura y ética en las empresas.

1 INTRODUCCIÓN.

Definimos empresa como aquella organización que goza de cierta estructura racional y que para conseguir una serie de fines y objetivos, lleva a cabo procesos de producción o prestación de servicios, y posterior comercialización de los mismos a través de la utilización de conjunto de factores de producción.

De esta definición podemos desgranar varias ideas:

1) Factores de producción: conjunto de medios utilizados por la empresa para producir o prestar servicios, y comercializarlos. TIERRA, TRABAJO Y CAPITAL.

2) Fines y objetivos: que desea cumplir a medio o largo plazo.

3) Objeto o actividad: produce bienes, comercializa o prestación servicios.

4) Estructura organizada: la empresa goza de una estructura racional y coordinada, en la que se toman decisiones, hay una serie de relaciones, etc.

Toda organización, para sobrevivir debe prever los posibles cambios o transformaciones a través de un equilibrio dinámico organización y entorno. Esta integración se observa en la imagen que tiene el medio sobre la organización, que será positiva o negativa en función de como responde la empresa a las exigencias del entorno. Esa capacidad está muy determinada por la Cultura Organizacional existente. De aquí la importancia de estudiar la Cultura y la Imagen en el proceso de integración de la organización con el exterior. El concepto de cultura es nuevo en la gestión empresarial y permite comprender y mejorar las organizaciones.

2 CULTURA E IMAGEN DE LA EMPRESA.

2.1 Concepto y generalidades de la cultura organizacional.

Kast y Rosenzweig, la definen como el pegamento social o normas que mantienen unidas a una organización. Expresa valores o ideales sociales y creencias que los miembros llegan a compartir manifestados en elementos simbólicos como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje especializado. Harold Koontz la define como el patrón de comportamientos general, creencias compartidas y valores comunes de los miembros.

Se refiere a un conjunto completo de creencias, tradiciones, actitudes, valores, reglas, expectativas y hábitos, compartidas, a veces inconscientes y características del grupo Se infiere de lo que dicen, hacen y piensan las personas. Permite:

Definimos:

1) Creencias: estructuras de pensamientos, elaboradas y arraigadas a lo largo del aprendizaje, que explican la realidad.

2) Valores: creencia estable de que una conducta o finalidad existencial es personal o socialmente preferible a su modo opuesto de conducta o finalidad contraria.

3) Normas: reglas de conducta consensuadas.

4) Actitudes: tendencia evaluadora, positiva o negativa, con respecto a personas, hechos o cosas. Reflejan cómo nos sentimos respecto a algo o alguien y predicen nuestra tendencia a actuar.

5) Comportamientos: la manera de comportarse, la conducta.

Los elementos esenciales que conforman la cultura son las creencias y valores, alrededor de los cuales giran todos las demás cualidades. De los VALORES tenemos:

· Representan la base de evaluación para juzgar situaciones, actos, objetos y personas,

· Reflejan las metas reales, y las creencias y conceptos básicos formando la médula de la cultura.

· Son el cimiento de la cultura organizacional, definiendo el éxito y estableciendo normas.

· Proporcionan la dirección común para los empleados y establecen directrices para su compromiso.

Factores que condicionan la cultura empresarial:

1) Factores externos: la cultura nacional o local, cultura de la industria donde opera, cultura profesional de empleados, regulación, tecnología, etc. Son factores que no se pueden controlar.

2) Factores históricos: explican el contenido cultural en gran medida:

a) Valores, creencias y actitudes de los fundadores.

b) Crisis empresariales: informan de cómo se plantearon y resolvieron los problemas y establecen un modelo de valores y comportamientos que tiende a repetirse en el tiempo.

c) Referencias organizativas: empresas modelo que explican las aspiraciones y valores.

3) Factores internos: modificables y permiten moldear la cultura según los valores deseados:

a) El comportamiento de la alta dirección (modelos, símbolos, incentivos, etc).

b) Definición de la estrategia empresarial.

c) Estructura organizativa.

d) Dirección de los RRHH

Son características de la cultura empresarial.

1) Es única y exclusiva. Las organizaciones poseen características singulares.

2) Permite un alto grado de cohesión si es compartida por la mayoría.

3) Es dinámica: los valores y creencias cambian y se renegocian en función de los acontecimientos.

4) Es aprendida.

5) Interactúan dos fuerzas: la cultura social externa y la cultura propia.

6) El desarrollo de la cultura tiene fases: surgimiento y primeros tiempos, expansión y madurez.

7) La cultura tiende a ser cambiada conscientemente.

Enfoques básicos de la cultura respecto al cambio:

1) Cultura en la organización: el cambio no sólo es posible, sino deseable (por los directivos, los gerentes) y se debe hacerse racional, intencional, controladamente. Ese cambio cultural afectará al resto de variables de la organización: rendimiento, productividad, satisfacción, y por ello se cambia.

2) La organización como cultura: el cambio es posible, pero lentamente, por afectar a aspectos de la organización, identidad e implicar a todos de forma activa y real. La cultura emerge, como proceso de significados compartidos. Queremos cambiar para mejorar consensuadamente el funcionamiento de la empresa.

2.2 Tipos de culturas en la empresa.

En toda organización existe un subsistema directivo y otro productivo. El segundo se encarga de materializar el pensamiento del primero mediante acciones coordinadas. Toda meta que la organización es producto de la interacción entre los subsistemas. Cada subsistema posee una cultura con diferente papel en la organización:

1) Cultura Directiva: valores, actitudes, comportamientos y creencias del equipo directivo y del máximo directivo en particular. Se crea con el tiempo y caracteriza su estilo, organización, disciplina, orientación para conducir al éxito a la empresa.

2) Cultura no Directiva: valores, actitudes, comportamientos y creencias determinados por las relaciones sociales entre los miembros de una empresa.

La interacción entre estas dos culturas origina una cultura organizacional determinada. La CD se crea con la labor cotidiana de los directivos y la CND se genera entre todos los miembros de la organización, dado el carácter social de esta.

2.3 Imagen Organizacional.

Norberto Chávez definió imagen como: “el fenómeno de opinión pública consistente en la lectura social de los atributos y valores de la de la institución, resultante del tipo de comunicación entablada entre ambos. Es la lectura pública de una institución, la interpretación que la sociedad o cada uno de sus grupos, sectores o colectivos, tiene o constituye de modo intencional o espontáneo.” Las organizaciones que trabajan en busca de la calidad desarrollan culturas de éxito para responder eficientemente a las exigencias del medio, creando una imagen de sí mismos que será percibida por el medio. Ningún estudio de la cultura será completo si no se contrasta con la imagen que existe en el exterior acerca de la empresa. El interés por la imagen tiene su origen en el MK (producto y marcas). Pero este interés se ha extendido al mundo organizacional al reconocerse la incidencia en el comportamiento del entorno hacia la empresa, influyendo en la confianza, permanencia y fidelidad del mercado, y determinando en gran medida su futuro, favoreciendo la materialización de la estrategia empresarial, orientando en el inestable mercado y ayudando a enfrentarse a los cambios. Son características de la imagen el ser:

1. Subjetiva: comparaciones hechas por personas por expectativas y experiencias

2. Global: sintetiza la idea que existe sobre la organización, que será transmitida hacia los individuos, estableciendo valoraciones y juicios acerca de la misma.

Existen dos niveles de valoración de la imagen en la cultura organizacional:

1) Nivel implícito: creencias o supuestos básicos y valores esenciales.

2) Nivel explicito u observable: compuesto a su vez por otros dos niveles:

a) Lo que la empresa hace: procedimientos, conductas, rituales, tecnologías, etc.

b) Lo que la empresa aparenta: logotipos, edificios, zona de ubicación, etc.

Al hablar de imagen organizacional nos referimos a aquellos elementos de la cultura de la organización que son visibles para los diferentes públicos:

1) Público Interno: forman parte de la organización.

2) Público Externo: no forman parte de la organización, pero están ligados a ella.

La imagen de la organización está compuesta por tres dimensiones:

1) La Autoimagen (Imagen Interna): participan dos indicadores:

a) Nivel de coherencia: características de la organización en las que se coincide más frecuentemente al valorarla. Aquellos aspectos en no coinciden forman la imagen personal y no la autoimagen de la organización.

b) Calidad de la coherencia: valoración positiva o negativa que depende de si esas cualidades permiten la satisfacción de las necesidades de los miembros, el cumplimiento de objetivos de la empresa y la respuesta adecuada al entorno.

Una autoimagen necesita mucha calidad en la coherencia para que haya unidad en la acción. La mala calidad lleva al conformismo, apatía, desinterés o posiblemente reconocimiento de dificultades y errores y actuación para superarlos. La buena calidad de la coherencia lleva a actitudes conformistas (enamorarse de su producto) y estancarse en su desarrollo porque deja de responder a las necesidades del mercado u optimista (ven esas cualidades como fortalezas y las aprovechan para continuar perfeccionando su respuesta al mercado). Una autoimagen adecuada implica que la organización cree ser para el mercado lo que verdaderamente es. Si es inadecuada podría diagnosticarse:

La adecuación de la autoimagen se establece desde la valoración exterior.

2) Imagen externa: que tienen los públicos externos sobre la organización siendo aquellas características de la organización identificadas y evaluadas (positiva o negativamente) de manera semejante. Estas cualidades pueden pertenecer al nivel explícito o implícito de la cultura, auque predominan las del nivel explícito. Todo es producto de la interacción entre la imagen ideal del público y las características que percibe de la organización que la hacen más o menos capaz de satisfacer estas necesidades y por tanto, los acercan o los alejan de ese ideal. También es fruto de la comparación del nivel en que la organización satisface sus necesidades respecto al nivel en que las satisfacen otras organizaciones que ofrecen igual producto/servicio. Los indicadores más importantes son:

3) Imagen corporativa: para lograr que estos dos tipos de imagen estén en estrecha relación, la empresa se esfuerza conscientemente empleando la IMAGEN INTENCIONAL o proyección que se ofrece de la empresa y el producto a través del hacer y el decir. Esto se transmite repetidamente a través de todos los medios de comunicación con un mensaje de símbolos, medios escritos, audiovisuales, en la atmósfera, acontecimientos sociales y por el propio personal. Se realiza a través de los siguientes medios de comunicación:

a) Símbolos: provocan un reconocimiento de la empresa o marca. Se debe escoger un objeto simbólico representativo de calidad o construir una imagen de marca a través de una persona famosa, color de identificación, sonido, etc.

b) Medios escritos y audiovisuales: los símbolos se introducen en la publicidad que comunica la personalidad de la empresa o marca.

c) Atmósfera: espacio físico en el que se produce y entrega sus productos que comunica características del producto (edificios, colores, mobiliario, etc).

d) Acontecimientos: patrocinio de diversos acontecimientos, eventos, actos, etc.

La imagen intencional debe informar sobre las cualidades de la organización y de su producto e informar, al público interno, la imagen que tiene el público externo. La imagen externa debe ser el centro de atención de la imagen interna, por ello es vital Se la evaluación de la organización y los productos o servicios, teniendo en cuenta el nivel en que estos satisfacen las expectativas del público. La imagen interna debe orientarse hacia lo que más valora el público de manera que las acciones internas se dirijan a fomentar estas cualidades. El personal es determinante en la formación de la imagen del producto, servicio o la empresa porque proyectan con acciones convincentes a los receptores de la institución.

La imagen debe:

· Basarse en la realidad corporativa, y destacar sus puntos fuertes

· De otras funciones que aun siendo comunicativas no sean globales.

· Adaptar el mensaje a los cambios estratégicos para no crear una realidad ficticia.

· Expresar atractivamente la identidad corporativa.

· Ser una síntesis armónica de las políticas funcionales y formales de la empresa.

· Implicar a la alta dirección y en general a todos los RRHH.

Imagen = expresión de la identidad. Identidad = comportamiento (políticas funcionales), cultura y personalidad corporativa (políticas formales)

Hay que evitar la pancomunicación o tendencia a considerar que la imagen corporativa es una función casi exclusiva de la comunicación. La imagen se forma en la mente de los públicos a partir de 3 variables: el comportamiento corporativo, la cultura corporativa y la personalidad corporativa. No todo es sólo comunicación aunque ésta es el instrumento básico de gestión de la personalidad pública de la organización, pero nada tiene que hacer la comunicación en el comportamiento corporativo. La carta de identidad es la comunicación expresa que hace una organización de su propia identidad, con el propósito de afirmar su personalidad corporativa. Debe contener los siguientes elementos: síntesis de su historia, visión estratégica, misión, síntesis del proyecto empresarial. Una carta de identidad es la referencia interna y externa de la identidad corporativa (presente-pasado-futuro) y es la llave para abrir la comunicación. Su finalidad es comunicar la identidad corporativa.

3 EL ESTILO Z.

3.1 Concepto.

Llamamos estilo Z a la cultura empresarial japonesa, elemento determinante del éxito de sus empresas, basadas en la extrema lealtad del trabajador japonés hacia su compañía y viceversa. Muchas empresas norteamericanas han fracasado al tratar de imponer el sistema americano en Japón. y muchas multinacionales americanas exitosas no han intentado esto. La diferencia fundamental no es la estructura formal, ni el tamaño, ni la centralización de ambos tipos de empresas, sino la propia cultura de la organización. W. Ouchi en su libro Theory Z, destacó los principios de dicha cultura describiendo como el trabajador japonés responde de manera obsesiva a la filosofía de ser el número uno, donde lo primero es la empresa, por encima de la carrera profesional, los trabajadores se incorporan a las empresas con una cultura de servicio de por vida, la rotación de puestos y la promoción son de vital importancia, pero lentamente, cuidando la empresa de su formación, calidad de vida, relaciones sociales y siendo la empresa el centro de la vida del trabajador.

3.2 Características del Sistema Administración Japonés

1) EMPLEO DE POR VIDA: las empresas japonesas suelen contratar una vez al año. Los nuevos trabajadores tienen asegurado trabajo hasta los 55 años, momento en que deben retirarse si no pertenecen a altos niveles administrativos. Reciben entonces una suma de cinco años de sueldo. Antes de la 2ª Guerra Mundial las empresas japonesas estaban agrupadas en estructuras llamadas Zaibatsu compuestas de grupos de 20-30 compañías grandes de diversos sectores, reunidas en torno a un banco poderoso. Cada compañía era la base de muchas compañías menores, satélites, proveedoras de servicios específicos, siendo un monopolio Bilateral. Esto aumentaba notablemente la productividad. De estas agrupaciones se sigue conservando el espíritu. Actualmente hay ciertas características reseñables:

a) Las empresas financian su propio sistema de SS (no estatal).

b) Los empleados que se van retirando llegada cierta edad, siendo reubicados en compañías menores, satélites, o mayores, prestando sus servicios otro periodo mas. Existe una cadena Banco-Empresas Grande-empresas Satélites. Los que se retiran de satélites no tienen donde ser reubicados. Se genera una marcada estratificación que conlleva a una alta estratificación en las instituciones educativas, pues el acceder a una educación de excelencia se asegura un puesto importante. La educación es vital porque adiestran y preparan a sus hijos desde los primeros años para conseguir su acceso a las universidades.

Factores que hacen posible el empleo de por vida:

2) LENTA EVALUACIÓN Y PROMOCIÓN: el proceso de evaluación es sumamente lento, pudiendo pasar 10 años para que un ejecutivo reciba un ascenso importante. Durante ese periodo, las personas del mismo nivel recibirán los mismos ascensos y aumentos de sueldo. Esto dificulta los juegos corporativos de c/p. Se propicia una actitud abierta a la cooperación, rendimiento y evaluación, pues se favorece la posibilidad de que el nivel de desempeño real salga finalmente a la luz. Los ejecutivos jóvenes no se sienten atraídos por hacer carrera a costa de otros, ni de presionar para que se tomen decisiones. Existen salas enormes en que todos trabajan juntos y están enterado de lo que hacen los otros. Los mas hábiles reciben rápidamente responsabilidades, pero la promoción solo llega cuando han demostrado profundamente su capacidad. Los que ya han probado su capacidad y contribuido al éxito tienen asegurado el titulo y un mejor sueldo, a pesar de la amenaza que significa alguien mas joven. Los grupos de trabajo permiten la asunción de responsabilidades mayores sin aumentos correlativos de sueldo y/o de posición. Pertenecen a varios grupos a la vez (fuerte sentido de pertenencia y de compromiso). El apoyo y la aprobación de sus compañeros es factor clave en sus actitudes, motivación y conducta, mas que el salario, ascensos y control jerárquico. La organización japonesa solo acepta jóvenes que todavía se encuentran en la etapa formativa de su vida, los hace participar en múltiples grupos y les inculca el sentimiento de solidaridad y camaradería.

3) CAMINOS PROFESIONALES NO ESPECIALIZADOS (TRAYECTORIA): no se cuenta con personas con un detallado conocimiento de una industria especifica, mas bien utiliza la rotación constante de puestos para lograr que sus ejecutivos de alto nivel sean expertos en relacionar armónicamente cada función y especialidad . No se cuente con expertos de área pero no se pierden de vista las necesidades globales. Se hace carrera en varias especialidades, pero en una sola organización. no están preocupados por tener que buscar trabajo pues lo tienen asegurado; se especializan en aprender como se debe hacer para que un negocio único y especifico funcione lo mejor posible y se trata de inculcar un sentimiento de lealtad, asegurándose que reciban un trato justo y humano. Se invierte mucho mas en capacitación y los directivos mas respetados son aquellos que están a cargo del personal. Todo esto lleva a una fuerte integración de los trabajadores.

4) El funcionamiento de una empresa japonesa: el control se lleva a cabo bajo una filosofía de la administración que describe objetivos y procedimientos y donde están representados los valores de dueños, empleados, clientes y gobierno. Existen unas creencias sobre la solución adecuada que tiende a dar buen resultado en la industria o en la empresa. De esos valores y creencias salen las metas específicas adecuadas a las condiciones cambiantes. Todo se sustenta a través de la CULTURA ORGANIZACIONAL, donde se comparten valores y las creencias y se genera un ambiente coordinado que facilita la toma de decisiones.

5) Proceso de toma de decisiones: participan todos los involucrados directamente con la decisión aunque sean muchos. Se suelen formar equipos de tres personas que tratan de llegar a un verdadero consenso a pesar del mayor tiempo requerido, pero hay más probabilidad de apoyo pleno. Cuando es una decisión importante, se encarga una propuesta a la persona de menos edad y experiencia. Esto permite la vitalidad y el cambio en el proceso. El joven se esfuerza al máximo por encontrar la solución adecuada (que suele ser conocida por los directivos). Así se inculcan los mismos valores y creencias, se aprende de los errores y se generan buenas ideas. Además se fomenta la participación plena y se logran resultados eficaces.

6) Ambigüedad en la responsabilidad individual: Existe cierta ambigüedad en la definición de responsabilidades en la toma de decisiones. Nadie tiene la responsabilidad individual de un área en particular, sino que un grupo asume la responsabilidad conjunta de las tareas. Así se evitan cuellos de botella cuando uno de los empleados no puede cumplir con su parte del trabajo.

7) Valores colectivos: orientación hacia valores compartidos y sentido colectivo de responsabilidad. Existe incomodidad ante la idea de actuar individualmente para mejorar la producción. Este colectivismo es un proceso natural que hace que no ocurra nada significativo como producto del esfuerzo individual. Cualquier cosa importante se deriva de un esfuerzo de grupo.

8) Interés holista por el individuo: un todo integrado tiene una realidad independiente y mayor que la suma de sus partes. La empresa japonesa forma relaciones inclusivas. Hay mecanismos de respaldo social y una descarga necesaria para mantener un equilibrio emocional. La vida social y económica se integran en un todo único, luego la relación entre los individuos es intima. Hay múltiples lazos que los unen.

Japón tiene un estilo de vida que refleja homogeneidad en cuanto a raza, historia, lenguaje, religión y cultura. Aprendieron a sobrevivir y a trabajar juntos en armonía. y surgió un valor social trascendental: la importancia del individuo como ser humano, subordinar las preferencias individuales al bienestar del grupo (las necesidades personales nunca están por encima de los intereses de los demás).

4 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN DE LA IMAGEN CORPORATIVA

4.1 Fases en la técnica de diagnóstico de la cultura e imagen de la empresa.

Las empresas deben saber diagnosticar y valorar si su cultura se adecua a los fines y objetivos instaurados. La principal dificultad para dicho análisis, estriba en que los atributos de la cultura y de la imagen no siempre están construidos como tales y además, y es difícil precisar la impresión o imagen que se tiene de una empresa. Las técnicas a emplear deben tener en cuenta estos dos aspectos y se la escogemos mal puede desvirtuarnos los resultados. Cualquier investigación técnica requiere de:

4.1.1 Definición del universo a observar.

Elementos que van a ser el objeto del análisis y en qué medida. En nuestro caso hablamos de la imagen que transmite una determinada empresa.

4.1.2 Elección de los mecanismos de observación y registro.

1) Técnicas cualitativas: explican el porqué y establecen una realidad dinámica. Emplean técnicas psíquicas y socio-psicológicas para recoger los datos a interpretar. Son más flexibles e inductivas, pero sus conclusiones no son generalizables porque su interpretación es complicada y subjetiva. Técnicas de investigación cualitativa son:

a) Las entrevistas: sirven para contextualizar el objeto de estudio y en profundizar en él y buscar las implicaciones actitudinales del sujeto como objeto de análisis. Entrevista con directivos, con mandos intermedios, etc.

b) Observación a través de visita: para hallar los símbolos materiales y algunos inmateriales acerca de la cultura, como su arquitectura, simbología, recepción al extraño, forma de contestar llamadas, ambiente laboral, etc.

c) Auditoría documental: a través de documentos escritos, para conocer la misión y las estrategias de la empresa, su línea jerárquica. Son de especial relevancia para el análisis cultural y de imagen, todos los registros que contengan declaraciones sobre la filosofía, credos o propósitos, la posible historia o memoria escrita, documentos formales (Escrituras, Estatutos, RRI, etc), los programas y las planificaciones, así como los organigramas.

2) Técnicas cuantitativas: son generalizables y emplean datos estadísticos teniendo una interpretación objetiva. Ej: las encuestas o Cuestionarios: recabando información u opinión de aquellos que tengan una relación directa o indirecta con la empresa. El diseño de los mismos debe permitir el conocimiento de los objetivos, los puntos fuertes y débiles, la comunicación interna. Se debe recoger información de una muestra representativa de toda la plantilla si es numerosa, o de toda la plantilla si no lo es. También se puede recabar información de terceros externos (proveedores, clientes, accionistas), aunque en este caso el cuestionario debe ser distinto (no centrado en la auto-imagen y sí en la imagen exterior).

3) Técnicas mixtas: suponen un estudio exploratorio mediante un análisis cualitativo, o bien un estudio descriptivo mediante análisis cuantitativo. Técnicas mixtas son:

a) Grupos de discusión: 8-10 personas coordinadas por un investigador que reproducen a pequeña escala el sistema social y las interacciones grupales con lo que el investigador puede analizar los comentarios y extraer datos representativos de las repuestas que ofrezcan. Reconstruye las categorías específicas que los participantes emplean en la conceptualización de sus experiencias y en su forma de ver el mundo.

b) Observación participante: en reuniones, situaciones y del entrono. el analista se integra en el objeto de estudio y discretamente toma nota de lo que ve. Es una técnica cualitativa muy útil para el análisis de las culturas. Permiten formar una opinión sobre las orientaciones, actitudes, rendimiento, compromiso personal y flujo de comunicación.

Tras la aplicación de las técnicas se debe realizar un INFORME que plasme las conclusiones sobre lo observado. Se deberán buscar los factores que influyen en dicha cultura e imagen, para tratar de modificarla.

Hay una serie de aspectos claves que diferencian las culturas empresariales:

4.1.3 Diagnóstico y tratamiento.

Tras analizar los datos recibidos se puede llegar a dos conclusiones distintas:

Los responsables de la organización serán los responsables de motivar dicho cambio, que va a suponer a la vez un problema y una oportunidad. Las fases del mismo:

5 CULTURA Y ÉTICA EMPRESARIAL.

5.1 Aparición de la ética empresarial.

Los principios morales de la sociedad moderna (libertad, bien, felicidad, derechos humanos, justicia, igualdad) nacen de las tradiciones espirituales y filosóficas de la humanidad. Estas tradiciones han buscado cómo debemos vivir para que la vida humana sea feliz, noble y digna. Son intenciones y actitudes del ser humano que suponen diferenciar entre el bien y el mal, justo e injusto, correcto e incorrecto, etc. En el último tercio del XX nace la ética empresarial ya en la época postindustrial, con la idea de que la ética es rentable y vende, porque la cohesión en torno a valores éticos permite a una empresa ser competitiva. Esta nueva idea ha cobrado gran relevancia porque ha sido generada por la realidad política, económica y social. Los beneficios indebidos, sobornos, corrupción, privilegios, competencia desleal, han traído un sentimiento de repulsa y necesidad de freno a estos. Otros problemas como la contaminación, los marginados del desarrollo, la seguridad de los productos, los límites de una competencia mundial implacable ha llevado a que se demanden comportamientos éticos a las organizaciones empresariales ante este tipo de actuaciones consideradas inmorales e incluso escandalosas y han contribuido a que los empresarios sean cada vez más sensibles y receptivos ante estas demandas pues sin la confianza de la sociedad y la credibilidad empresarial cualquier organización se aboca, a corto o l/p, al fracaso en el mercado.

5.2 Concepto de ética.

ÉTICA + EMPRESA = ETICA EMPRESARIAL.

Ética viene del griego “ethos” que significa morada (donde uno vive y habita), pero también significa carácter o modo de ser que la persona adquiere a través de hábitos de conducta. Podríamos traducir ética como la forma de vida de las personas, o forma de relacionarse con los demás y con el mundo.

En el fondo hablamos de costumbre pero no cualquier costumbre, sólo aquella que se considera buena. Con el tiempo la palabra ética se ha usado para denominar una rama filosófica que estudia los principios y razones que fundamentan la moral.

La ÉTICA EMPRESARIAL se refiere a cómo una empresa integra buenos valores (honestidad, respeto, justicia) en su política, prácticas y decisiones. Son condiciones:

Dado que la ética está incluida en la propia naturaleza del hombre, se refleja en todas sus actividades y tanto así como en sus lugares y objetos de trabajo.

5.3 Principios fundamentales y documentos de la ética empresarial.

Los principios de le ética empresarial nacen y se fundamentan en la ética general. Las empresas occidentales basan su conducta en tres principios reguladores:

La cultura, valores y códigos de conducta de la empresa occidental están basados en los siguientes principios fundamentales: JUSTICIA; VERDAD; RESPETO; TOLERANCIA; LIBERTAD; RESPONSABILIDAD; HONESTIDAD; BIEN SOCIAL; SEGURIDAD; LEGALIDAD.

En una organización en la que la ética empresarial tenga cabida, estos principios deben de ser asimilados y practicados por todos los miembros de la empresa con respecto a: LA PROPIA INSTITUCIÓN, TRABAJADORES, PROVEEDORES, COMPETENCIA, CLIENTES, LA COMUNIDAD y EL MEDIO AMBIENTE.

5.4 Documentos escritos que formalizan la ética en los negocios.

En la práctica la ética empresarial se ve reflejada a través de una serie de documentos escritos que son la clave principal para iNSTITUCIONALIZAR LA ÉTICA y auténtico pilar sobre el que se construyen las políticas formales. Los principales son:

1) Declaración de Valores: descripciones de los valores que deben haber, generalmente acompañados de breves explicaciones. Los valores adoptados dependen de la empresa, pero hay algunos frecuentes, como: el respeto a las personas, equidad en el trato, veracidad, integridad, trabajo en equipo, confianza mutua, comunicación abierta, calidad y seguridad de los productos etc. Muchas veces están basados en los ideales del fundador o se toman de la propia cultura existente y son introducidos por el líder. Este documento puede aparecer por separado o incluido en la misión y visión de la empresa. Los valores estarían más vinculados a la cultura de la misma que a los principios de la ética empresarial en sí misma por lo que no tienen un carácter global dentro del mundo empresarial.

2) Principios de actuación o credos de empresa: expresan la posición ética de la empresa y las responsabilidades hacia los grupos implicados (proveedores, accionistas, clientes, consumidores, competencia, comunidad, etc.). Sirven como referencia para las compañías que desean una cultura corporativa coherente.

3) Códigos de conducta: suelen detallar los comportamientos que deben de ser evitados y el modo de resolver conflictos presentados a los empleados, asuntos como recibir regalos, filtrar información, respeto a la propiedad, etc.

Aunque esto documentos facilitan el comportamiento ético de los empleados y son un elemento educativo, deben venir apoyados por los comportamientos del día a día.

5.5 El código ético.

Debe incluir:

La aplicación de un código de conducta interno, y el uso de programas complementarios que refuercen sus funciones permite:

· Reforzar la cultura empresarial y promover un clima ético y responsable.

· Transmitir una buena imagen corporativa.

· Delimitar las líneas de comportamiento con sus clientes, proveedores, etc.

· Reafirmar la credibilidad social definiendo su responsabilidad social.

· Acercarse al cliente tratando de conocer sus necesidades y satisfacerle.

· Recoger el compromiso empresarial para satisfacer todos los grupos del entorno.

· Presentar los valores y principios básicos.

· Eliminar incertidumbres para orientar las decisiones en la empresa.

Se hace necesario completar el mismo con una serie de programas complementarios:

5.6 La ética empresarial como fuente de ventajas competitivas.

El desarrollo de programas efectivos de ética permite lograr los siguientes beneficios:

1) Mejora del desempeño financiero: aquellas empresas que se ciñen a un código ético logran ser valoradas más del doble por sus accionistas.

2) Beneficia las ventas, imagen y reputación: atrae de clientes, mejores profesionales, inversiones de capital y permite sobrevivir en tiempo de crisis.

3) Fortalece la lealtad y el compromiso de trabajadores: que realizan sus actividades en un ambiente de cultura ética.

4) Disminuye la vulnerabilidad hacia boicots y grupos de presión: en momentos de crisis para no sufrir gran daño en su credibilidad y reputación.

5) Evita acciones administrativas y judiciales.

6) Evita pérdida de negocio: las relaciones con clientes o proveedores tienden a perpetuarse.

7) Reduce conflictos entre los miembros de la organización.

8) Supone un componente esencial de la calidad total.

5.7 Medidas que fomentan las actitudes éticas en la empresa.

1) Demostrar una cultura ética.

2) Desarrollar una visión ética a través de los programas de formación.

3) Emitir un compromiso formal recogido en un código ético.

4) Arbitraje en conflictos éticos, donde la dirección actúe castigando comportamientos contrarios.

5) Establecer criterios de actuación para avanzar en materia ética.

6) Recompensar los logros éticos.

6 CONCLUSIÓN.

La cultura está presente en toda empresa. De ella depende la imagen que se proyecta al exterior y por ello es fundamental para el devenir de la empresa. La ética empresarial es fuente de ventaja competitiva, y más en una sociedad tan sensibilizada con ciertos valores positivos, como lo es la nuestra.