Tema 52 – La dirección en la empresa. Estilos de dirección. Las funciones de dirección. Habilidades de dirección. La autoridad en la empresa. La delegación de autoridad. El mando intermedio en la organización.

1. LA DIRECCIÓN EN LA EMPRESA

Junto a otras variables y factores organizaciortales (motivación, satisfacción, equipos de trabajo, toma de decisiones, etc.) ha sido destacado otro elemento de vital importancia para el proceso de trabajo dentro de las organizaciones. Nos referimos a la dirección ó mando, su conducta, su estilo, en definitiva, el clima de dirección. La relevancia concedida al estudio del liderazgo, y en concreto a la dirección organizacional está relacionada con la creencia de que:

Es importante para el funcÍonamiento y éxito de la organización (“hoy escasean los buenos dirigentes”, “el liderazgo y la dirección efectiva son los prmcipales motores del cambio y desarrollo organizacional”).

Tiene unos efectos significativos sobre una serie de aspectos grupales y organizacionales importantes (motivación, rendimiento, adaptación al trabajo, etc.)

En la medida que se comprenda mejor será posible elaborar técnicas de selección y entrenamiento de líderes favoreciendo la mejora y eficacia organizacional.

Esto ha hecho que este componente organizativo haya recibido desde siempre una fuerte atención por los teóricos e investigadores del mundo de las organizaciones. Su estudio se ha abordado desde la perspectiva teórica del liderazgo en general (como elemento destacado de los grupos y colectivos sociales -psicología social, dinámica de grupo. Etc.-) y de forma más aplicada o práctica (como investigación de los efectos que la conducta del directivo tiene sobre los demás elementos de la organización – psicología organizacional, teoria de la administración, etc.-).

La dirección puede qefinirse como el proceso mediante el cual las personas responsables de una organización combinan los recursos disponibles para alcanzar los objetivos que se han propuesto. Esta definición contiene los siguientes aspectos:

· La dirección es un proceso permanente. Cuando se resuelve un problema surgen otros. El diri-gente se encuentra constantemente con problemas de distinto contenido, desarrollo y solución.

· El factor diferencial de la acción directiva consiste en la gestión de los recursos humanos, que condicionan el empleo eficaz del resto de los recursos de la empresa (materias primas, tecnología … ).

· El elemento central de la acción directiva es el logro de los objetivos de la empresa, con criterios de máxima eficiencia.

La dirección puede entenderse como un órgano o como un proceso.

· Cuando se habla de la eficacia de los directivos de los departamentos de la empresa se entiende la dirección como un órgano. Los directivos están capacitados, tienen suficiente experiencia y están bien formados.

· Cuando se afirma que una empresa logra sus objetivos con eficiencia, se considera la dirección como un proceso. Los directivos toman decisiones que afecta a los distintos recursos de que disponen para alcanzar determinados objetivos.

1.1. DIRECCIÓN Y LIDERAZGO

En el lenguaje ordinario se emplean como sinónimos los términos dirección y liderazgo. SiIi embargo, existen importantes diferencias entre uno y otro.

CARACTERÍSTICAS DIFERENCIADORAS ENTRE LÍDER Y DIRECTOR

De este planteamiento se deduce lo siguiente:

· Todos los directivos deberían ser considerados líderes por el personal de la empresa. Toda persona que coordine un equipo debería complementar su poder formal con su autoridad personal y su capacidad de influencia.

· No todos los líderes tienen capacidad para desempeñar funciones de dirección. Además, existen muchas personas con habilidad para influir cuyo único interés es alcanzar sus objetivos personales, no los de la empresa.

Según Peiró (1983), organizacionalmente el Liderazgo ha sido concebido como:

Atributo de una posición (rol y estatus de líder o jefe). Características de una persona (dotes y cualidades del líder)

Categoría de conducta (un determinado tipo de conductas en el grupo.)

Lo importante parece ser el hecho de que exista una influencia social asumida tanto, por el que influye como por los que se dejan influir. Esta relación de influencia interpersonal se basa en la dependencia mutua entre personas que están empeñadas en el logro de un objetivo común. Hay que tener en cuenta que no existe líder sin grupo, ni grupo sin líder.

Su aparición está ligada a la elección y, selección por parte de los miembros del grupo, que le atribuyen características y el rol correspondiente de acuerdo con la creencia de su adecuación para el logro de los objetivos del grupo y su mantenimiento. Por ello, muchos ponen el hincapié más que sobre la persona del líder, sobre el grupo que genera determinado tipo de líderes.

La tipología de líderes está estrechamente ligada a los enfoques teóricos que veremos más adelante. Ahora sólo se pretende dar una aclaración sobre los términos más usuales en la bibliografia. Una de las clasificaciones más clásica, se centra en el origen del poder detentado por el líder.

. o Líder formal o institucional: Ostentan un poder segregado del poder, oficial, legítimo, y tiene un sentido de arriba/abajo que se aplica normalmente sobre los cargos. Es impuesto por la línea jerárquica en una organización (ej. Director de un departamento), depende de quién lo ha nombrado el cual controla su actuación.

ti Líder informal o social: su poder deviene del grupo o tiene un sentido de abajo/arriba. Elegido por el grupo, su poder ésta cedido y controlado por aquellos que le eligieron.

· Líder de tarea: Produce ideas, conduce al grupo a la realización de un trabajo (recibe buena valoración en iniciativa, información y guía, pero no tiene por que tener siempre buena aceptación).

· Líder sociemocional: Ayuda a aumentar la moral del grupo y a eliminar tensiones en los momentos dificiles o conflictivos. Suele contar con la mayor aceptación por parte del grupo.

2. ESTILOS DE DIRECCIÓN

Son múltiples las formas de entender y desempeñar la función directiva. También son múltiples las clasificaciones que se han hecho sobre los estilos de dirección. De las distintas clasificaciones hemos recogido los estilos más tradicionales: autocrático, democrático, concesivo-liberal (Laisez-faire) burocrático, persuasivo. A continuación señalamos las características más significativas de cada uno.

A) Áutocrático o autoritario.

· Concentra en sí todo el poder, asume toda la responsabilidad del grupo, tiene habitualmente una conducta de mando orientada hacia la tarea o trabajo.

· Los aspectos de tipo convivencial son pospuestos a la disciplina y la eficacia. Se impone al grupo y lo trata como un “objeto”.

· A veces el líder de este tipo puede desarrollar una conducta de mando de tipo personalista, discriminativa, en función de las implicaciones personales que para el tienen los actos de los subordinados (interpretados como adulaci6n, Gfensa,.lealtad;etc.).

· Los miembros no asumen responsabilidad en el rendimiento, cumplen con lo que se les dice. La calidad del rendimiento depende de la presencia o ausencia del mando.

B) Democrático o participativo

· El líder comparte el poder, la responsabilidad reside en el grupo.

· Manifiesta una conducta de mando orientada hacia las personas, se preocupa a fondo de las estimular más al personal y se van realizando las decisiones de forma más autocrática.

· Las circunstancias son los condicionantes que más definen el estilo delliderazgo, siendo sus principales factores, el tiempo y la importancia del problema.

· Se da una apertura a las iniciativas y sugerencias de los subordinados.

· Interés ‘por la promoción humana y no sólo criterios de eficacia en las relaciones con los empleados. Trata de ser “objetivo” o de “basarse en hechos” a la hora de alabanzas y críticas, intenta ser uno más del grupo aunque sin renunciar a su poder y responsabilidad.

· No asume demasiado trabajo dentro del quehacer del equipo.

· Orienta sus actuaciones hacia la consecución de los objetivos.

e) Concesivo- liberal (Laissez- faire)

· Basa su liderazgo en la aceptación completa del grupo.

· Pide a sus seguidores iniciativa y cooperación desinteresada.

· Exige respeto hacia su “carisma”.

· Consigue resultados utilizando las iniciativas y motivaciones ajenas.

· Piensa que su grupo encuentra la actividad interesante, y que son ellos los que deben

· obtener los resultados.

· No marca objetivos ni metas claras.

· Es ineficaz ante los conflictos, los evita

D) Burocrático (nace de la autocracia)

lil Las reglas y reglamentos son los pilares en que se sienta su autoridad. e Pide a sus hombres que sigan las instrucciones.

· Se exige a sí mismo objetividad.

· Los medios para alcanzar objetivos son instrucciones precisas.

· Piensa que sus seguidores son individualistas y que no planifican.

E) Persuasivo (patemalista)

· Fundamenta su autoridad en sus habilidades o sutiles influencias.

· Espera de sus subordinados confianza y gratitud.

· Se autoexige flexibilidad ante todo y ser capaz de escuchar a los demás.

· Para alcanzar un máximo rendimiento busca el apoyo individual y la motivación.

Ante la pregunta ¿Cuál es el mejor estilo de dirección?, hemos de admitir que no existe un estilo directivo ideal para todas las circunstancias. De todos los estilos globales de mando que se han descrito, el más peligroso, por ineficaz y por el riesgo de llevar al caos a una empresa, es el de Laisser-faire. Actualmente las empresas, en general, potencian un estilo democrático y participativo en sus direcciones aunque algunas siguen siendo de estilo autoritario. Existe una gran dificultad para encontrar estilos de mando puros. Lo frecuente es el de “tendencias” de dirección que, según la circunstancia, pueden variar o decantarse por estilos diferentes a ella.

Los mejores líderes por tanto, no son ni los más demócratas, ni los más autoritarios, ni los más permisivos; son aquellos que siendo flexibles se van adaptando mejor al conjunto definido por las tres circunstancias siguientes: Personalidad del líder; estilo de organización y circunstancias.

· La personalidad señala las características propias de cada individuo que le obliga a comportarse de una manera determinada. La persona de carácter autocrático dificilmente será un buen director democrático.

· El estilo de organización, caracteriza a cada Empresa en particular. Por el hecho de’ existir varios niveles han de producirse diversos estilos de mando. En general, en los altos niveles se suelen dar más los estilos consultivos; sin embargo, cuanto más se vaya descendiendo, es preciso estimular mas al epersonal y se van realizando las decisiones de forma mas autocratica.

· Las circunstancias son los condicionantes que mas definen el estilo del liderazgo, siendo sus principales factores, el tiempo y la importancia del problema.

3. LAS FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN

La dirección es un proceso que persigue la consecución de los objetivos de la empresa. Este proceso consta de cinco fases y, en cada una de ellas, el directivo tiene unas determinadas funciones que realizar. Fayol definió la función directiva como: “Dirigir es prever y planear, organizar, mandar, coordinar y controlar”.

· Prever y planear significa examinar el futuro y trazar un plan de acción.

· Organizar significa constituir la doble estructura material y humana de la Empresa.

· Mandar supone hacerse obedecer e imponer su voluntad al personal.

· Coordinar significa enlazar, unificar y armonizar todas las actividades y esfuerzos.

· Controlar significa velar para que todo ocurra de conformidad con las reglas e&tablecidas y las ordenes dictadas.

Estas funciones, con algunas matizaciones, siguen vigentes. Los cambios principales se refieren a la planificación y al mando. Nosotros vamos a desarrollar la las funciones de dirección propuestas por Allen y que son: Planificar, Organizar, Mandar-Ejecutar y Controlar

A) Planificar

En esta función se indica “lo que debe hacerse y cómo debe hacerse”. Para ello los planes han de señalar claramente:

a) Previsiones. Prever es un intento metódico de adelantarse al futuro por medio de deducciones apoyadas en hechos conocidos y al estudio de aquellos factores, tanto internos como externos, que pueden actuar sobre la empresa. Su finalidad es facilitar a dírección la información sobre la que ha de basar sus decisiones al establecer la planificación.

b) Fijación de objetivos. Indican “lo que se debe hacer”. Son las metas que establece dirección para guiar los esfuerzos de todas y cada una de las funciones que se han de desarrollar en la Empresa. Si no se estableciesen estas metas, lo probable sería que cada responsable actuase a su manera, y al no trabajarse con objetivos perfectamente señalados, los resultados de la actividad global forzosamente serían mediocres o malos. Los objetivos a alcanzar suelen ser generalmente de tipo económico o social

c) Establecimiento de políticas. Es obligación de la dirección señalar con claridad cuáles han de ser los “principios y las “normas de acción” que se deben cumplir para alcanzar los objetivos previstos. Es como si se señalase con detalle cuál es la “única respuesta” que se ha de dar ante un problema que se repite.

d) Programación. Para poner en práctica las políticas establecidas y conseguir los objetivos previstos anteriormente, se han de establecer programas que señalen a lo largo del tiempo Los pasos que se han de dar desde el comienzo hasta el final de cada objetivo. En los programas se señalarán las prioridades de las diversas tareas que se han de realizar, las consecuencias de las mismas, así como las fechas previstas para comenzar y terminar cada una de las partes en que se ha descompuesto la ejecución del objetivo.

e) Cálculo de presupuestos. Para poder determinar lo que va a costar la realización de una tarea determinada y poder asignar los medios necesarios para su consecución, se precisa:

– Asignar los medios necesarios.

– Establecer el método de trabajo.

– Valorar el coste de cada tarea.

B) Organizar.

Es el proceso de definir y agrupar el trabajo a efectuar; delimitar y delegar responsabilidad y autoridad y establecer las relaciones precisas para que se cumplan los objetivos señalados por la Dirección de la Empresa. Para que un trabajo se realice eficazmente es preciso establecer:

a) Estructuras de organización .. Una vez definido el trabajo que debe hacerse, es preciso que se le divida en lotes, para que se pueda realizar por simples individuos. Cada lote de trabajo debe agruparse con otros de características similares que requieran el empleo de la misma especialidad para que puedan ejecutarse de la manera más idónea posible. También se agruparán los individuos que realicen tareas similares, con objeto de que sean los más apropiados quienes desempeñen tareas especializadas, sin solapes, duplicidades, sin omisiones y sin pérdida de tiempo.

b) Delegación. Cuando un mando no puede realizar correctamente todas las tareas que tiene encomendadas debe delegar en sus subordinados aquéllas que sabe las han de realizar conforme él desea se lleven a cabo. Dejará sólo para resolver por así mismo aquellos trabajos que sabe que únicamente él debe o sabe realizarlos. La delegación permite a los mandos multi-plicarse a través de otros, pudiendo desarrollar de esta manera cometidos muy complejos.

c) Establecer relaciones: coordinación. Las relaciones que han de existir entre los diversos grupos establecidos quedan perfectamente definidas a través de las estructuras de organización. Para ello, al dírector ha tenido que fijar las reglas que permiten trabajar juntos grupos de trabajo que no tienen entre sí ninguna relación de autoridad; los canales de información que se han de usar para que exista intercambio de ideas, se coordinen tareas, etc. Estas relaciones son en realidad reglas de juego que sirven para los trabajos que realizan en cada puesto de trabajo, se ejecuten de manera armoniosa, productiva y coordinada.

C) Mandar- Ejecutar.

Esta función tiene como misión la de conseguir que se realicen las tareas encomendadas en el momento previsto y de acuerdo con las condiciones determinadas para su medición y valoración. Abarca las siguientes actividades:

a) Litlerazgo. Se entiende como el proceso por el que se consigue que otras personas hagan el trabajo necesario; y por líder a la persona responsable de la realización de una tarea o de una parte de ella, y que tiene a su cargo un grupo de personas que trabajan en el mismo empeño.

b) Motivación. La motivación comprende todas las acciones emprendidas por un jefe para inspirar, impulsar y estimular a sus subordinados a fin de conseguir un aumento de productividad.

c) Comunicación. Se entiende por comunicar a la suma de todos los actos que realiza una persona para crear comprensión en la mente de otra persona o grupo. La comunicación constituye un puente de significado entre el que emite información y el que la recibe, e implica un proceso continuado es decir, escuchar y comprender:

d) Selección. Para la buena marcha de la Empresa, es necesario que las personas que la dirigen sean compatibles con los supervisados. Esta es la razón por la que se debe realizar la selección de cuantos puedan ocupar un puesto de mando.

e) Formación y perfeccionamiento. Todos los trabajadores deben estar bien preparado y poseer los conocimientos completos que exige el buen desarrollo de las tareas a él encomendadas.

f) Remuneración. Todos los problemas de remuneración se han de resolver con gran tacto, pues son terriblemente delicados y fácilmente motivo de disgustos. Diremos solamente que la remuneración debe ser equitativa y realizarse de la manera más objetiva posible, de acuerdo con las directrices y los procedimientos previstos y establecidos por la Empresa.

g) Resolución de conflictos. Es conveniente que el trabajador sepa que en el Director ha de encontrar siempre un asesor que valore y aconseje la mejor manera de resolver sus problemas. Asimismo, debe ofrecerse a arbitrar desacuerdos, reconciliar oposiciones ya atender quejas y protestas.

D) Controlar

Controlar es valorar el trabajo después de su ejecución, para ver si se ha realizado de acuerdo con las normas predeterminadas. El control supone establecer normas de actuación, la medición del trabajo realizado a través de registro y notificación, la valoración de la actuación real contrastada con la norma, y el establecimiento de la acción correctiva, caso de haberse producido desviaciones o excepciones.

a) Establecer normas. Los trabajos se han de realizar de acuerdo con los procedimientos señalados por la dirección. En la mayoría de los casos las normas no son otra cosa que los objetivos, directrices, programas, procedimientos y presupuestos que han sido calculados al hacer las previsiones.

b) Medir. Los instrumentos de medida que se han de emplear han de ser válidos, comprensibles y aceptados por todos aquellos a quienes se les ha de controlar el trabajo. Estas mediciones han de ir registrándose a medida que se van desarrollando, de manera que los resultados obtenidos puedan ser comprobados por aquéllos cuyas tareas son contrastadas. Los datos registrados provienen generalmente de los informes y escritos emitidos por los propios interesados.

c) Evaluar. Los resultados conseguidos, una vez valorados en las unidades de medida conveniente (ptas., kg., núm. De clientes, etc.) además de ser contrastados por las normas establecidas, son analizadas detenidamente para obtener conclusiones y determinar las causas por las que se han producido desviaciones o variaciones entre lo previsto y lo real.

d) Corregir. Para que exista control, es preciso que, una vez analizadas las desviaciones existentes entre lo previsto y lo real, se tomen las medidas necesarias para que se corrijan. Si no se realizase esta corrección, las actividades anteriores serían una simple vigilancia. El control exige esta fase de corrección, y de las medidas que se tomen, es el director el responsable único

4. LAS HABILIDADES DE LA DIRECCIÓN.

Teniendo en cuenta todo lo expuesto y la propia realidad de las empresas, un perfil de mando actual exigiría el desarrollo de las habilidades y requisitos siguientes:

*Estilo de mando Participativo

-trabajo en alta delegación con sus empleados.

-trabajo en equipo: creación y dirección.

*Pensamiento estratégico

*Dominio de habilidades de comunicación: relaciones interpersonales, resolución de conflictos, negociación, etc.

*Dominio de habilidades de motivación y dinámica de grupos.

*Pensamiento creativo: mentalidad abierta y flexible.

* Elevado nivel de responsabilidad y auto dirección.

*Entusiasmo e iniciativa

*Perseverancia

* Sentido del humor.

*Buena imagen profesional.

*Capacidad de concentración.

* Lealtad e integridad profesional.

*Capacidad de organización y estructuración

*Seguridad en sí mismo

*Estabilidad emocional

*Control de variables de estrés

*Capacidad numérica

*Capacidad de asumir riesgos

*Mentalidad abierta, internacional

*Dominio de otros idiomas (generalmente el inglés)

Desde la perspectiva de Hickman y Silva, autores de diferentes obras sobre la ex excelencia en el liderazgo, las características que garantizan el éxito en un directivo son:

1. Profundidad creativa. Plantearse las preguntas oportunas para crear estrategias adecuadas.

2. Tacto. La sensibilidad para tratar a los demás. Ser capaz de integrar a las personas en su propia orgaIÚzación y en una cultura en la que se sienten verdaderamente motivadas para alcanzar las metas más altas

3. Perspectiva. Los líderes que poseen una visión clara saben pasar mentalmente de lo conocido a lo desconocido, aceptar y asumir el riesgo de la innovación y el cambio, es decir, crear el futuro combinando datos, cifras, esperanzas, peligros y oportunidades.

4. Flexibilidad. Cómo anticiparse al cambio. Se trata de anticiparse mentalmente a situaciones diferentes y adaptarse a ellas sin problemas.

5. Concentración. Cómo poner en marcha el cambio. Permite a los directivos invertir recursos valiosos en la introducción de cambios positivos y áuraderos. Se consigue eliminando la dispersión de actividades y determinando cuales deben ser los pasos progresivos que conduzcan al éxito en tal implantación.

6. Perseverancia. Saber vivir a largo plazo. El directivo debe elevarse por encima de las ideas y acciones de los demás y dedicarse a las posibilidades de su empresa a largo plazo, con la paciencia necesaria para esperar ese momento.

5. LA AUTORIDAD EN LA EMPRESA

La autoridad se defme como el derecho de tomar decisiones que permitan alcanzar los objetivos de la empresa y el de exigir la realización de las acciones necesarias para llevar a cabo dichas decisiones. El ejercicio de la autoridad permite al director qué, cómo, cuándo, cuánto y con quién ( en rnayor o menor medida dependiendo del alcance de su cargo) y también exigir a sus subordinados el cumplimiento de sus decisiones. Las categorias de autoridad se definen en función de los siguientes aspectos .

La autoridad jerárquica normalmente es única, un subordinado tiene un solo jefe. Sin embargo, la autoridad funcional puede ser múltiple: una persona puede depender de muchas otras, por ejemplo dependerá del director de recursos humanos para los aspectos de personal y del diiector financiero para los asuntos económicos. – .

5.1 El poder en la empresa·

El “poder” y la “autoridad” son dos conceptos distintos que suelen confundirse. A veces, se emplean erróneamente como sinónimos. El poder es el instrumento de que se vale la autoridad para influir sobre los demás y hacer que éstos sigan sus directrices. Es decir, el recurso por el que las personas con un determinado grado de autoridad pueden inducir el comportamiento deseado en sus subordinados. La dirección sólo con la autoridad no puede influir automáticamente sobre otras personas; ha de utilizar el poder para que esa influencia sea eficaz. Existen diversos tipos de poder como recursos potenciales de influencia en el comportamiento de los demás. Los más importantes aparecen en el siguiente cuadro .

En muchas ocasiones, el poder sólo se analiza desde la posición de los jefes o directivos y se tiende a pensar que son los únicos que lo tienen. La realidad es que los subordinados también puden tener, en mayor o menor medida, casi todos los tipos de poder mencionados. Esta posesión puede deberse tanto a factores individuales como a factores grupales.

6. LA DELEGACIÓN DE LA AUTORIDAD

La autoridad general la posee la dirección de la empresa, pero necesariamente se delega de forma parcial y sucesiva en diversas personas dependiendo de los puestos que ocupen. El director general no puede tener el conocimiento necesario para decidir por sí mismo, ni controlr su ejecución. La delegación de autoridad da a los directores o jefes subordinados los medios con los que actuar.

La delegación es el proceso por el que asigna a una persona autoridad y responsabilidades para ejecutar determinadas tares. Este proceso consta de las cuatro etapas que se describen a continuación.

Obstáculos a la delegación de autoridad

En el ámbito de empresa, frecuentemente, la autoridad no se delega, a múltiples obstáculos. De entre ellos, lo mas relevante son los que tienen su origen en el jefe y los que lo tienen en el subordinado.

Estos obstáculos pueden superarse si. se realizan algunas de las siguientes acciones:

*Creación de una cultura empresarial positiva, en la que se valore y estimule a las personas a asumir riesgos. Los errores por inexperiencia no deben ser castigados, se debe aprender de ellos.

*Incentivar la aceptación de responsabilidades, de forma que sea atractivo el asumidas por causas extrínsecas ( salario, “status”, seguridad) e intrínsecas (funciones, promoción, reconocimiento … ) *Equilibrar autoridad y responsabilidad. Para poder exigir, es necesario que la persona tenga delegada la autoridad necesaria para llevar a cabo la actividad.

7. EL MANDO INTERMEDIO EN LA ORGANIZACIÓN

Para conseguir la eficacia óptima de los medios humanos y materiales existentes en las empresas, es necesario empezar potenciando las funciones que deben realizar los Mandos intermedios, reconociendo la importancia que realmente tienen, ya que dentro del conjunto del factor humano donde se encuentra inmerso s, necesariamente han de actuar como auténticos conductores de los equipos humanos de trabajo a ellos encomendados, 10 que los convierte en figuras claves.

Es toda persona a la que se ha otorgado una determinada autoridqd exigiéndose a cambio las responsabilidades correspondientes a la autoridad recibida y que se encuentra situado entre el nivel de dirección más alto y los trabajadores que debe conducir, entre los que pueden estar incluidos otros mandos de nivel inferior que también serán Mandos Intermedios

. Es el que dirige y conduce a los trabajadores a su cargo y está subordinado directamente al gerente o empresario, del que ha recibido la autoridad a la que debe responder con las responsabilidades inherentes a la autoridad recibida.

6.1. Funciones fundamentales del mando intermedio.

A) Como técnico- organizador

El mando intermedio debe ser un auténtico técnico en su especialidad y además un eficiente organizador del trabajo a él encomendando. Cuando el mando intermedio consigue ser un auténtico técnico y un eficiente organizador, obtienen el beneficio correspondiente tanto los trabajadores como la empresa. Cuando es un buen técnico- organizador beneficia de forma directa a:

a) Los trabajadores. Porque le capacita para ayudarles a resolver los problemas del trabajo, dandoles las instrucciones precisas y correctas que necesitan y facilitándoles los medios de producción (máquinas, herramientas, materiales, planos, etc.) en los momentos justos.

b) La empresa. Porque le permite marcar metas realistas y avanzar convenientemente para conseguirlas.

c) Las dos partes. Porque actua como un vigilante y promotor de la aplicación de medios de seguridad contra los accidentes y las enfermedades profesionales.

Hay que dejar bien claro que, de forma indirecta, 10 que beneficia a los trabajadores también puede beneficiarse a la empresa y lo que beneficia a la empresa, debe tener una repercusión favorable en los trabajadores. Las funciones del mando intermedio como técnico organizador se concretan:

Aportar la información necesaria para la fijación de objetivos. Conseguir los objetivos cumpliendo con los programas de producción.

Mejorar la productividad de su grupo y colaborar para que otros grupos también puedan mejorarla. Mantener los “standars” de calidad que cada producto necesite.

Mejorar las condiciones en que se realizan los trabajos, para que sean más seguros y menos fatigosos.

Organizar la producción para evitar interrupciones e interferencias, estudiando o colaborando en:

Las mejoras de métodos Los estudios de tiempo

Controlar para que todo se realice según lo previsto, proponiendo en su caso, las acciones correctoras apropiadas.

B) Como jefe conductor de sus equipos.

No es lo mismo ser un buen técnico- organizador que ser un buen jefe encargado de conducir a un grupo de hombres, ya que” a posteriori” como jefe, debe realizar unas funciones que son de vital importancia para tener éxito más fácilmente en las que tienen asignadas como técnico- organizador. Sin embargo, se puede ser un buen técnico- organizador siendo un mal jefe, pero no se puede ser un buen jefe siendo un mal técnico- organizador. Las funciones del mando intermedio como jefe de sus equipos, son entre otras:

Instruir laboralmente a sus hombres.

Interesarse por las problemas que tengan sus hombres e intentar resolverIas.

Colaborar con la dirección y con lo subordinados para cubrir las necesidades de ambos, actuando como canal de comunicación.

Procurar el bienestar a sus hombres.

Obtener un verdadero equipo integrando se en el.

No olvidar que también tiene que integrarse en el equipo de la de dirección a al que pertenece.

BIBLIOGRAFÍA

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