Tema 39 – El problema de la fijación de los objetivos en la empresa. Diversas concepciones de los objetivos de la empresa. La concepción clásica. La dirección ante los objetivos. La teoría de la organización en los objetivos de la empresa. Un proyecto de objetivos para la empresa.

1 INTRODUCCIÓN.

Definimos empresa como aquella organización que goza de cierta estructura racional y que para conseguir una serie de fines y objetivos, lleva a cabo procesos de producción o prestación de servicios, y posterior comercialización de los mismos a través de la utilización de conjunto de factores de producción.

De esta definición podemos desgranar varios ideas:

1) Factores de producción: conjunto de medios utilizados por la empresa para producir o prestar servicios, y comercializarlos. TIERRA, TRABAJO Y CAPITAL.

2) Fines y objetivos: que desea cumplir a medio o largo plazo.

3) Objeto o actividad: produce bienes, comercializa o prestación servicios.

4) Estructura organizada: la empresa goza de una estructura racional y coordinada, en la que se toman decisiones, hay una serie de relaciones, etc.

El Derecho mercantil nos dice que empresario es la persona física o jurídica que por sí o por medio de delegados ejercita en nombre propio una actividad en el mercado constitutiva de empresa, adquiriendo la titularidad de las obligaciones y derechos nacidos de esa actividad. Asume el riesgo, respondiendo frente a 3º, y adquiriendo los beneficios de la empresa.

La empresa es un CONJUNTO DE UNIDADES: unidad técnica de producción (combinación de factores), de decisión y planificación, financiera, jurídica (generalmente una sociedad) y social (conjunto de personas organizadas). Se debe distinguir empresa de explotación, (que es sólo unidad técnica productiva).

En este tema hablaremos de los objetivos empresariales, que guían la actividad de la empresa. Veremos diversas concepciones sobre los mismos, la forma de fijarlos y las consideraciones que ha de tomar la dirección sobre los mismos.

2 EL PROBLEMA DE LA FIJACIÓN DE OBJETIVOS.

2.1 Definición y generalidades.

Un objetivo es un enunciado escrito sobre resultados a ser alcanzados en un periodo determinado. Objetivo es una declaración escrita, enunciado o frase, es un conjunto de números que orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado medible, difícil, importante y compatible con los demás resultados.

Richards decía que los objetivos eran posiciones concebidas o planificadas que se desean alcanzar (Richards). Son fines importantes hacia los cuales están dirigidas las actividades. Las funciones a cumplir por los objetivos empresariales son:

Una empresa debe trazarse objetivos para conducir su futuro. Aunque los objetivos por si mismos no garantizan el éxito de un negocio, su presencia significará de hecho una administración más eficiente y productiva.

Los objetivos especifican el propósito de la empresa, ayudando a eliminar cualquier incertidumbre sobre la política a seguir por la compañía o sobre el propósito que ésta pretende obtener. Los objetivos definen qué debe hacer la empresa en un período dado y para cumplirlos, se deben diseñar estrategias o políticas, que indican cómo se debe proceder.

Para que los objetivos sean efectivos, deben motivar al empresario y constituir un reto que valga la pena afrontar. Por ello, si son diseñados apropiadamente, permiten medir el progreso de los esfuerzos empresariales, determinando si los recursos utilizados son los adecuados y si están siendo aplicados convenientemente.

Debe ser cuantificado, medible, claro, difícil, realista, relevante, específico y compatible.

Las dos condiciones que debe cumplir un objetivo son:

1. PRIMERA CONDICIÓN: debe mostrar fuertemente los resultados futuros que se imponen, y también debe explicarse porqué se imponen esos resultados.

2. SEGUNDA CONDICIÓN: la/s persona/s a quién se encomienda la obtención del resultado deben tener responsabilidad total.

Existen varios niveles de objetivos:

Misión u objetivo supremo: expresión de lo que quiere ser la empresa, o aspiraciones dentro la sociedad (gran importancia en la cultura empresarial).

Objetivos generales: metas a alcanzar a nivel global, a l/p, en función de la misión y de la situación actual y futura del entorno, así como de la situación interna de la empresa.

Objetivos operacionales: fijados a todos los niveles de decisión en las distintas unidades de la empresa para concretar los objetivos generales y facilitar su realización.

2.2 La fijación de objetivos en la empresa.

Definir objetivos no es fácil, ya que no hay métodos infalibles ni respuestas mecánicas para esa labor, y requiere de cierta dedicación del empresario. En la fijación de los objetivos, se deben considerar los siguientes aspectos:

La importancia de los objetivos puede ser evaluada por los siguientes aspectos:

Los objetivos se pueden fijar en forma de paraguas y forma de cadena medios-fines (de abajo a arriba), considerando, en éste último caso que un objetivo operativo a medio nivel es un medio intermedio para alcanzar objetivos superiores. Es muy común la existencia de conflicto entre objetivos, sobre todo entre departamentos.

2.3 Jerarquía de objetivos

Como las organizaciones siempre persiguen mas de un objetivo, surge el problema de cuáles son los objetivos más importantes y prioritarios. Los objetivos necesitan ser escalonados en un orden gradual de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarquía de los objetivos, en función de su contribución relativa a la organización como un todo. Cada organización tiene, implícita o explicita, su jerarquía de objetivos.

La jerarquía de objetivos de una organización puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicación relativa de los objetivos, o en la sustitución de ciertos objetivos por otros objetivos diferentes.

Pueden facilitar otros, provocando el efecto sinérgico. Para que la jerarquía pueda ser eficiente se hace necesario tomar las siguientes precauciones:

ü Los objetivos no necesitan inicialmente traducir las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa, sin embargo todos los objetivos incluidos en la jerarquía deben ser compatibles con tales aspiraciones.

ü Deben hacer que todos los departamentos y unidades de la empresa contribuyan con una porción del esfuerzo general.

ü Deben tener en cuenta las necesidades de varias alternativas para su ejecución, así como la relativa eficiencia y costos de cada una de ellas.

ü Deben ser comunicados a todos los interesados para que cada cual comprenda las metas de la respectiva función y sus relaciones con los objetivos fundamentales de la empresa.

ü Deben ser periódicamente reexaminados y reformulados, no para ser utilizados solamente de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado, sino también, debido a los beneficios que pueden ser obtenidos con la revisión atenta de los fines visualizados por la organización.

3 DIVERSAS CONCEPCIONES DE LOS OBJETIVOS EN LA EMPRESA.

3.1 Concepciones sobre la forma de fijar los objetivos.

En la actualidad se está llevando la ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS, pero, aún no está claro qué significa. Definimos la APO como un sistema administrativo completo que integra muchas actividades administrativas clave de una manera sistemática y está dirigida conscientemente hacia el logro eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales.

La APO ha pasado por las siguientes fases:

1. Ímpetu inicial de la APO: Drucker recalcó que deben establecerse objetivos en todas las áreas donde el desempeño afecte a la salud de la empresa. Presentó una filosofía basada en el autocontrol y la autodirección. En la misma época la General Electric Company usaba elementos de la APO en sus esfuerzos por descentralizar las decisiones administrativas. Implantó esta filosofía de la evaluación al identificar áreas clave de resultados y emprender considerables investigaciones sobre la medición del desempeño.

2. Hincapié en el desempeño: Douglas McGregor criticó los programas de evaluación tradicionales que se concentraban en criterios de rasgos de la personalidad para la evaluación de los subordinados. Él recomendó un nuevo método de evaluación basado en el concepto de Drucker. Los subordinados asumen la responsabilidad de establecer objetivos a corto plazo para ellos mismos y de revisarlos con su superior. El superior tiene poder de veto sobre esos objetivos, pero en el ambiente adecuado rara vez se necesitará ejercerlo. El desempeño se evalúa entonces en comparación con estos objetivos seleccionados de antemano, y esto lo hacen, principalmente, los subordinados. Este enfoque alienta la autoevaluación y el autodesarrollo, favoreciéndose el compromiso y creándose un ambiente propicio para la motivación.

3. Hincapié en los objetivos a corto plazo y la motivación: se reconoce la importancia del establecimiento individual de metas. Los objetivos específicos están relacionados con un desempeño más elevado que cuando se le pedía a la gente que hiciera su mejor esfuerzo. Además, niveles altos de intenciones estaban asociados a niveles también altos de desempeño. Aunque el establecimiento de metas no es el único factor para motivar, es muy importante (otros factores son los incentivos, participación, autonomía, etc).

4. Inclusión de la planificación a largo plazo en el proceso del APO: plantearse objetivos a c/p puede dar lugar a una conducta administrativa indeseable. Tratar de conseguir objetivos a c/p puede suponer problemas a l/p. Por ello se incorpora la planificación a l/p dentro de las estrategias APO.

5. El enfoque de sistemas de la APO: propone a la empresa como un sistema compuesto por subsistemas, y en cada uno de ellos puede existir una planificación a largo plazo con jerarquía de objetivos. A su vez, debe existir una coordinación entre objetivos de cada subsistema. Esto lleva a la integración de la dirección estratégica como fuente principal de planificación y coordinación de los objetivos de la organización.

Pero también podemos comprobar como la importancia de algunos objetivos, a nivel organizacional, ha ido quedando relegada a un segundo plano debido a la importancia de otros objetivos nuevos, más propios de los nuevos entornos. Así podemos diferenciar:

1) Objetivos clásicos:

a) Maximización de los beneficios vía maximización de ingresos: propio de la etapa de expansión industrial. Tras esto había un componente motivacional económico para los trabajadores.

2) Objetivos actuales: más propios del entorno hostil, dinámico y complejo de nuestros días. La preocupación de las empresas actuales se plantea en un contexto donde toman importancia los horizontes temporales a largo plazo, la posibilidad de quitar mercado a las empresas competidoras, las posibilidades de sondear nuevos mercados, y crecer en diversos ámbitos. Los objetivos actuales que se suelen plantear son:

a) Crecimiento horizontal: o geográfico. Conseguir instaurarse en nuevos mercados geográficos.

b) Crecimiento vertical: a través de la oferta de nuevos productos y servicios destinados a nuevos segmentos de mercado.

c) Crecimiento programado en ventas y/o en beneficios.

d) Mejora de la competitividad: o capacidad para competir mejor en un mercado donde la competencia es voraz. Las mejoras de calidad, las inversiones en publicidad, en I+D , etc, se imponen en este sentido.

e) Supervivencia: objetivo nada desdeñable en algunos sectores que luchan por continuar en un horizonte temporal significado en el medio plazo.

f) Aumento de beneficios a través de la disminución de costes: los recortes o minimización de costes se imponen en algunos sectores que luchan por mantener los beneficios.

g) Maximización del valor de las acciones: las empresas que cotizan en bolsa luchan por mantener elevado el valor de las acciones para pujar al alza en dicho mercado.

h) Aumento de la capacidad de adaptación y flexibilidad: objetivos cualitativos que se basan en las posibilidades de actuación de las empresas en un entorno lleno de cambios.

i) Objetivos basados en la responsabilidad social y la capacidad de actuación en el entorno.

4 LA CONCEPCIÓN CLÁSICA.

La Teoría de la Empresa parte de la premisa de que las empresas buscan la MAXIMIZACIÓN DEL BENEFICIO, y aunque existan otros objetivos, este es el prioritario. Esta hipótesis debe ser replanteada en la actualidad. Hay diversas críticas a esta concepción:

1) La relatividad del beneficio: ya que se puede maximizar el beneficio en valores absolutos, o en términos relativos respecto al capital desembolsado, a la inversión total, etc. También se puede maximizar el beneficio a corto plazo, a largo plazo. Además, el beneficio, como concepto, también es relativo, debido a la dificultad para delimitar gastos o costes. Esto último se debe a la relatividad de ciertos principios y normas contables, como la de periodificación, la prudencia, etc. Hicks definía beneficio como el excedente de la empresa, manteniendo en situación de eficiencia productiva su capacidad de generar beneficios y su competitividad (lo cual es difícil de cuantificar).

2) La noción de maximización: en cuanto a la idea de saciedad. Si existe un impulso para la búsqueda de la saciedad, cuando llega ésta, la acción termina. Por ello, quizá sería mejor la búsqueda de beneficios satisfactorios. Esta estudiado el hecho de que cuando la actuación está por debajo del nivel de aspiración, se investigan nuevas acciones. También ocurre que el nivel de aspiración tiende a ajustarse hacia abajo hasta que las metas llegan a niveles alcanzables. Si los dos mecanismos anteriores actúan lentamente pueden ocurrir conductas como la apatía o la agresión.

3) Separación entre propiedad y dirección: se ha de considerar que en las organizaciones actuales, como consecuencia de ese proceso de separación, surge el principio de conflicto de objetivos. En la medida en que es la dirección el ente decisional, es ésta la que establece los objetivos. De forma que el objetivo de dirección de empresa anula parcialmente el objetivo maximizador de beneficios.

4) Beneficio contable y beneficio económico: entendemos por beneficio económico, la rentabilidad obtenida tras deducir todos los costes necesarios, incluidos los de oportunidad de los fondos propios y las remuneraciones del director/es. Las diferencias entre el beneficio contable y el económico son:

5) Deshumanización de la teoría clásica: el modelo neoclásico parte de los supuestos de mercados perfectos, transparencia de precios, racionalidad ilimitada de los agentes, y no considera la dimensión humana y organizativa de la empresas (entidad formada por personas con objetivos propios y capacidad y racionalidad limitadas). No tiene en cuenta la complejidad organizativa y el propio proceso de toma de decisiones. Así mismo, este modelo considera que el entorno es estático y viene dado, y que la empresa es pasiva ante él.

Por todo, el objetivo clásico de maximización del beneficio no se confirma en la realidad de las empresas, debido a la debilidad de sus hipótesis. En el fondo se plantea una separación de modelos explicativos de los objetivos de la empresa: modelos optimizadores (maximización de beneficio) y modelos de comportamiento.

5 LA DIRECCIÓN ANTE LOS OBJETIVOS.

5.1 El líder y la fijación de objetivos

Todo líder tiene el compromiso y la obligación de velar por la superación personal, profesional y espiritual de quienes lo rodean. Es una responsabilidad que como personas debemos asumir. Algunas de las consideraciones que ha de tener en cuenta el líder de hoy respecto a los objetivos de la organización son:

1) Debe consensuar con su equipo los objetivos de la empresa a largo plazo: es fundamental tener en cuenta la opinión de aquellos a los que se les van a exigir estas metas, escucharles, conocer sus argumentos, prestarles atención. Unas metas impuestas desde arriba, en las que las personas afectadas no han sido consultadas resultan muy poco motivadoras.

2) Debe seleccionar los objetivos eligiendo los difíciles, muy exigentes, realistas y alcanzables: si no fueran así, la organización se podría desentender de ellos al considerarlos absurdos. Deben ser objetivos muy precisos. La empresa tiene que concentrar sus recursos en conseguir unos objetivos muy determinados.

3) Debe cuantificar los objetivos: no valen meras ideas, imprecisas, faltas de concreción (ser los mejores, crecer, diversificarse).

4) Debe establecer metas menores a corto plazo: estas metas menores conducen hacia la consecución de los objetivos a largo y permiten aumentar la presión sobre la organización (el largo plazo se puede ver como algo muy distante y podría llevar a cierta relajación).

5) No debe renunciar a la flexibilidad: a dar un golpe de timón en un momento dado si surge una oportunidad que conviene aprovechar. En un mundo tan cambiante como el actual no caben rigideces.

6) Debe dar autonomía a los distintos departamentos: para que procedan como consideren más oportuno aunque dentro de ciertos limites, que no implique descontrol. La autonomía favorece que los empleados asuman responsabilidades, tomen decisiones y respondan de sus resultados.

7) Debe fomentar la creatividad.

8) No debe inmiscuirse en los detalles menores del trabajo de sus subordinados: estos se podrían sentir incómodos, presionados, infravalorados.

9) Debe establecer un sistema de comunicación dentro de la empresa. que permita compartir experiencias; si un departamento ha desarrollado un método de trabajo que resulta eficaz, éste podría ser también útil en otras áreas de la empresa.

10) Debe dar a los departamentos los medios necesarios para poder cumplir sus objetivos.

Si bien la APO es en la actualidad un enfoque administrativo que se aplica ampliamente en todo el mundo, a veces se cuestiona su efectividad. A menudo se critica su errónea aplicación, pero otra razón es que la APO se aplica como una teoría mecánica que se centra en aspectos seleccionados del proceso administrativo sin integrarlos en un sistema. Para dar una visión más realista, a continuación nombraremos las ventajas y desventajas de la APO:

Como todas sus ventajas, un sistema de APO tiene un buen número de debilidades y defectos. Algunos son inherentes al sistema; otros se deben a defectos en su aplicación. Desventajas de la APO:

6 LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN EN LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA.

La Administración por objetivos es un modelo de Administración a través del cual todas las gerencias de una organización establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la Empresa, en consonancia de las metas con las metas generales de la organización, fijadas por los accionistas, a través de la dirección”. La Administración por objetivos implica una técnica sistemática de gerencia. Se hace mucho énfasis en la plantación y control. Hay características estructurales y de comportamiento en este sistema de fijación de objetivos. Las características principales son:

En resumen, el APO presenta las siguientes características principales:

• Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.
• Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición.
• Interrelación de objetivos departamentales.
• Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la medida y el control.
• Continua evaluación, revisión y reciclaje de los planes.
• Participación actuante de la dirección.
• Apoyo intenso del staff durante los primeros periodos.

6.1 La evolución de los objetivos en la organización.

Podríamos decir que los principales objetivos son:

1) Objetivos individuales: los que pretenden alcanzar las personas o los grupos componentes de la organización. En este sentido tenemos:

a) Propietarios del capital: maximización del valor de la empresa, y por tanto de su capital (visión a largo plazo).

b) Inversionistas de capital: maximización de rentabilidad de su capital a c/p.

c) Empleados: maximización de su remuneración.

d) Directivos: maximización del crecimiento de la empresa.

2) Objetivos del sistema o de la organización: responden a la empresa como sistema, o todo y son comunes a todas las organizaciones:

a) Eficiencia: grado de competitividad de la empresa, medido en términos de productividad, rendimiento o rentabilidad alcanzada por la actividad.

b) Crecimiento: nivel adecuado de desarrollo de la organización y expansión.

c) Control: persecución del dominio y regulación de la actividad económica de la organización, interna y externamente (poder de mercado).

d) Supervivencia: objetivos primario de toda organización, para superar las dificultades propias de los cambios del entorno, gracias a la innovación y a la capacidad de ofrecer flexibilidad y adaptabilidad frente a aquellos.

Como vemos, en función del grupo o colectivo tenemos un tipo de objetivo u otro.

6.2 El contrato de objetivos.

Es un acuerdo entre el directivo y el colaborador, sobre uno o varios resultados que el colaborador se compromete a obtener en unas condiciones concretas. Esto se suele plasmar desde el inicio en una entrevista. Para que dicho contrato dé sus frutos hay que partir de cinco claves:

1. Los resultados que hay que obtener: enunciación del objetivo concreto, el tiempo que hay para conseguirlo y los medios que hay para medirlo.
2. La exigencia: se exige la consecución del objetivo, es decir, se impone. Esto no quiere decir que no haya recompensa, o que sea una exigencia en forma de imposición dura.
3. La acción que hay que llevar a cabo: se han de definir los medios con los que se cuenta y el método a seguir. Esto no quita que se le pueda dar cierta libertad a la hora de elegir qué medios o qué métodos.
4. El impulso: hay que mover al empleado a la realización de la acción. Hay que incentivarle de alguna manera. Hay que explicarle los beneficios que obtendrá, hay que decirles lo que se espera de ellos, etc.
5. El compromiso: hay que pedir el compromiso del colaborador

7 UN PROYECTO DE OBJETIVOS PARA LA EMPRESA.

Escogidos y fijados los objetivos organizacionales, es decir, los objetivos globales de la empresa a ser alcanzados, el siguiente paso es saber como alcanzarlos, esto es, establecer la estrategia empresarial a ser utilizada para alcanzar de la mejor manera aquellos objetivos y definir cuales son las tácticas que mejor implementan la estrategia adoptada.

7.1 Concepto de estrategia y de táctica

El antiguo concepto militar define estrategia como la aplicación de fuerza en gran escala contra algún enemigo. En términos empresariales, podemos definir estrategia como “la movilización de todos los recursos de la empresa en el ámbito global tratando de alcanzar objetivos a largo plazo”. Táctica es un esquema específico de empleo de recursos dentro de una estrategia general. En el plano militar, una movilización de tropa es una táctica dentro de una estrategia más amplia; en el plano gerencial, el presupuesto anual o un plano de inversiones es un plan táctico dentro de una estrategia global a largo plazo. Una guerra requiere una o mas estrategias. Cada estrategia requiere una proliferación de acciones o de medidas tácticas. El planteamiento para 5 años de la empresa requiere una estrategia, a la cual se ligan los planes tácticos de cada año comprendido en este periodo”.

No debe haber discrepancia entre objetivos y estrategias. La estrategia sigue al objetivo. Por ello, debe ser diseñada para cumplir con el objetivo que la generó. En la práctica, es lamentable ver negocios cuyas objetivos y estrategias entran en conflicto. Esto se debe a que en ocasiones algunos objetivos son entendidos de manera diferente por los propietarios o altos ejecutivos de la empresa y los empleados que se encargan de llevar a cabo las estrategias para cumplirlos. Por ejemplo, los objetivos fijados se refieren a la obtención de utilidades, pero los empleados se preocupan más por realizar actividades relacionadas con la expansión geográfica. El éxito de una empresa radica en trazar los objetivos, definir las metas específicas y a continuación diseñar el plan y las estrategias para darles cumplimiento.

La diferencia básica entre estrategia y táctica reside en los siguientes aspectos:

Tanto la estrategia empresarial como las tácticas consecuentes exigen planeación. La planeación es la base de la APO. Además, la APO se fundamenta en la planeación estratégica de la empresa y en los planes tácticos de los diversos departamentos o unidades de la empresa.

7.2 Planeación estratégica

La planeación estratégica se refiere a la manera a través de la cual una empresa pretende aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente una planeación global y a largo plazo.

La elaboración del planeamiento estratégico exige 4 fases bien definidas:

1) FORMULACIÓN POR OBJETIVOS ORGANIZACIONALES: a ser alcanzados, de forma que la empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y prioridad de cada uno en una jerarquía de objetivos.

2) ANÁLISIS INTERNO DE LAS FUERZAS Y LIMITACIONES DE LA EMPRESA: Se trata de un análisis organizacional, o sea, de un análisis de las condiciones internas que permitan una evaluación de los principales puntos fuertes y puntos débiles que la empresa tiene. Los puntos fuertes constituyen la fuerza propulsora de la empresa que facilitan el alcance de los objetivos organizacionales, mientras que los otros puntos débiles constituyen las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el alcance de aquellos objetivos. Ese ANÁLISIS INTERNO generalmente conlleva lo siguiente:

a) Análisis de los recursos (recursos financieros, maquinas, equipos, materias primas, recursos humanos, tecnología, etc.) de que la empresa dispone o pueda disponer, para sus operaciones actuales o futuras.

b) Análisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la división del trabajo entre los departamentos y unidades y como los objetivos organizacionales fueron distribuidos en objetivos departamentales.

c) Evaluación del desempeño de la empresa, en términos de resultados de utilidades, producción, productividad, innovación, crecimiento, desarrollo de los negocios, etc., en el momento con relación a los años anteriores.

3) EL ANÁLISIS EXTERNO DEL ENTORNO es un análisis de las condiciones externas que rodean a la empresa y que le imponen desafíos y oportunidades. Ese análisis externo generalmente contiene:

a) Mercados: a los cuales la empresa llega, sus características actuales y tendencias futuras, oportunidades y perspectivas.

b) Competencia: esto es, empresas que actúan en el mismo mercado, disputándose los mismos clientes o consumidores o disputándose los mismos recursos.

c) Factores externos: la coyuntura económica, tendencias políticas, sociales, culturales, legales, etc., que afectan a toda la sociedad y a todas las empresas en ellas situadas.

4) FORMULACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS: se busca formular las diferentes alternativas posibles de estrategias o de medios que la empresa pueda adoptar para alcanzar mejor los objetivos organizacionales predeterminados, teniendo en cuenta sus condiciones internas y las condiciones externas existentes a su alrededor. Las alternativas estratégicas constituyen los cursos de acción futura que la empresa pueda adoptar para alcanzar sus objetivos globales.

De modo genérico, el planeamiento estratégico de una empresa se refiere al producto (los bienes que la empresa produce o los servicios que presta) o al mercado (donde la empresa coloca sus productos o bienes o donde presta sus servicios.

8 CONCLUSIÓN.

La empresa necesita plantearse objetivos a través de un plan estratégico. Si no es así, andará sin rumbo, sin saber dónde quiere ir, y funcionará a impulsos. La empresa de hoy debe tener en cuenta lo que quiere y también lo que le rodea.