Tema 57 – El proceso de toma de decisiones en la empresa. Tipos de decisiones. La consideración de la incertidumbre y el riesgo. Las decisiones en sistemas abiertos

Santiago

hace 10 años

1 INTRODUCCIÓN.

Definimos empresa como aquella organización que goza de cierta estructura racional y que para conseguir una serie de fines y objetivos, lleva a cabo procesos de producción o prestación de servicios, y posterior comercialización de los mismos a través de la utilización de conjunto de factores de producción.

De esta definición podemos desgranar varios ideas:

1) Factores de producción: conjunto de medios utilizados por la empresa para producir o prestar servicios, y comercializarlos. TIERRA, TRABAJO Y CAPITAL.

2) Fines y objetivos: que desea cumplir a medio o largo plazo.

3) Objeto o actividad: produce bienes, comercializa o prestación servicios.

4) Estructura organizada: la empresa goza de una estructura racional y coordinada, en la que se toman decisiones, hay una serie de relaciones, etc.

En el tema voy a analizar el proceso de toma de decisiones empresarial, sus fases y los factores que influyen. El objetivo es comprender el mecanismo que el agente decisor ha de activar para elegir alternativas en el mundo de los negocios actual.

2 LA TOMA DE DECISIONES.

2.1 Concepto y generalidades.

El hombre ha tomado decisiones basándose en la experiencia, intuición, sentido común e incluso en la repetición de fórmulas que tuvieron éxito en el pasado. El entorno empresarial, cambiante y competitivo, con constantes problemas que escapan a la intuición y subjetividad, hace que se amenace la supervivencia, siendo más necesario ahora que el empresario tome decisiones racionalmente. Una decisión es un problema que se interpone entre una situación dada y una meta. La solución para por buscar caminos para conseguir la misma. Definimos decisión como el conjunto de acciones que se le presentan al decisor y entre las cuales ha de elegir. La elección conllevará unas consecuencias o resultados y hay una LEY DE PROBABILIDADES entre acciones y consecuencias. El empresario parte de unos objetivos generales a alcanzar, realizando una serie de actividades. Este proceso obliga a tomar decisiones porque decidir supone elegir entre dos o más alternativas excluyentes. Cada alternativa supone una actuación diferenciada e implica una combinación perfectamente viable de recursos disponibles y la consecución de un resultado concreto. Para elegir correctamente hemos de prever los distintos resultados. La toma de decisiones se concentra en TRES NIVELES DE INTERÉS: la decisión, el decisor y el proceso. (¿QUÉ?;¿QUIÉN?;¿CÓMO SE DECIDE?).

Definimos el proceso de toma de decisiones como el estudio de la elección consciente que el sujeto ha de asumir de entre un determinado número de alternativas. Implica determinar cursos de acción y se encuentra en el núcleo de la planificación. No podemos decir que exista un plan hasta que se haya tomado una decisión: un compromiso de recurso, dirección o reputación. El contexto de toma de decisiones puede ir desde sistemas bastante cerrados a sistemas abiertos (en el que se actúa en el entorno y el entorno actúa en la empresa).

2.2 La racionalidad en la toma de decisiones.

Se ha de establecer un sistema de comparación o CRITERIOS DE DECISIÓN que nos permiten comparar y que se orienten hacia los objetivos de la empresa, optando por la alternativa que nos permita conseguir en mayor grado los mismos. Con estos criterios damos racionalidad al proceso, pero además, el proceso debe ser racional en sí mismo, es decir, llevado con racionalidad, eligiendo la alternativa según un método racional o científico, y olvidándonos de procedimientos no racionales y de toda decisión no orientada a la consecución eficaz de los objetivos. La racionalidad está limitada por la escasez de tiempo, información y falta de certidumbre. La racionalidad se manifiesta en los siguientes aspectos:

Conocimiento completo de factores ambientales relevantes.

Capacidad para ordenar las preferencias de acuerdo con cierto patrón de utilidad.

Habilidad para elegir la alternativa que maximice la utilidad.

2.3 La función del empresario y la toma de decisiones.

Dicha función puede en las siguientes decisiones:

Dirigir y controlar el proceso productivo: con la planificación, organización, dirección y control.

Asumir el riesgo y la responsabilidad por la actividad desarrollada y las decisiones tomadas

Adelantar renta, innovar y aportar capital.

El empresario toma decisiones en cada una de sus funciones y soluciona problemas:

¿Qué tipo de estructura va a tener la organización?

¿Cómo llevar a cabo la planificación?

¿Qué objetivos?

¿Qué medios?

¿Qué tipo de dirección?

¿Qué parte de beneficios repartiremos?

¿Qué aportaremos?, etc

Algunos problemas, deben solucionarse con un proceso más complejo y otros pueden resolverse más subjetivamente. Tomar decisiones es función del empresario.

2.4 Elementos del modelo de decisión.

1) Objetivos a cumplir: a los cuales se supedita todo el proceso.

2) Líneas de acción: alternativas excluyentes que contribuir más o menos al logro de objetivos.

3) Estados de la naturaleza: todas las posibles situaciones futuras a las que podríamos enfrentarnos debidas a distintos comportamientos del entorno y no controlables por el decisor.

4) Ley de probabilidad: grado de ocurrencia de cada una de esas posibles situaciones futuras. El agente decisor se encontrará con tres tipos de universos:

a) Universo cierto: condiciones de certeza.

b) Universo aleatorio: condiciones de riesgo.

c) Universo indeterminado: condiciones de incertidumbre.

5) Resultados: cada alternativa supone una combinación de medios para conseguir menor los objetivos. Los resultados se obtienen con estrategias en la medida en que se den una u otras situaciones. Para cada alternativa se prevén tantos resultados como situaciones diferentes.

6) Criterios: tendremos que aplicar un criterio de decisión para decidirnos por una u otra alternativa. Ejemplo: el minimax, los valor esperado, etc.

2.5 Factores que influyen en la decisión.

1) Factores subjetivos (dependen del decisor): el hombre ha tomado decisiones basándose en juicios subjetivos. Hoy el decisor debe realizar juicios más objetivos y utilizar el MÉTODO CIENTÍFICO, para decidir más eficientemente. Los factores subjetivos que influyen consciente o inconscientemente son:

a) Intuición: a veces se pueden resolver problemas de elección a través de ésta. Antes los empresarios se guiaban muy a menudo por la intuición.

b) Experiencia: el entorno cambiante obliga a no utilizar tanto la experiencia.

c) Creatividad: las personas creativas no suelen tener miedo a los cambios, tolerando programas flexibles y tomando decisiones sin aversión al riesgo.

d) Actitud frente al riesgo: preferencia, indiferencia o aversión al riesgo.

e) Actitudes y valores: influyen en la valoración y consecuencias de la decisión (necesidades, creencias, autoconfianza,…)

f) Capacidad de procesamiento de información: para el diseño del problema y la búsqueda de alternativas. Si el sujeto puede procesar mucha información estará en mejores condiciones para una buena elección.

g) Habilidades perceptuales: capacidad para percibir la situación.

h) Potencial de disonancia: sensación de insatisfacción tras haber tomado una decisión. Hay métodos para reducir la disonancia:

2) Buscar información que apoyen la decisión tomada.

3) Percibir selectivamente la información de modo que apoye la decisión tomada.

4) Adoptar un punto de vista menos favorable sobre las decisiones que no se tomaron.

5) Minimizar aspectos negativos y exagerar los positivos de las decisiones tomadas.

6) Factores objetivos: no dependen o no proceden del decisor e influyen:

a) La complejidad del proceso: depende del nº de variables aparecidas.

b) Complejidad de la empresa: a más compleja más tiempo y más trabajo cuesta acotar y recoger la información, pero más racionalidad habrá.

c) El número de alternativas disponibles o líneas de acción: a mayor número de alternativas aceptables más complejo es el proceso.

d) Propio tipo de decisión: decisiones rutinarias simplifican.

e) Los propios objetivos de la organización: condicionan el proceso, ya que el decisor elige la alternativa que más se adecue a los objetivos previstos.

f) Situaciones o Estados de la naturaleza: pueden haber tres universos:

i) Universo cierto: una única situación futura, y el decisor dispone de información perfecta, por lo que sabe lo que va a suceder.

ii) Universo aleatorio: es posible describir la frecuencia probable de aparición de cada situación. La información es imperfecta, porque la información disponible es menor que la información necesaria. Las decisiones son con riesgo influyendo la posición frente al riesgo.

iii) Universo indeterminado: hay incertidumbre y no podemos estimar con confianza las probabilidades de ocurrencia de las situaciones, debido a que desconocemos los parámetros que definen las situaciones, o la Ley de Probabilidad que regula la aparición de una u otra situación.

2.6 Fases del proceso de toma de decisión.

En cualquier problema de decisión, el decisor tendrá que:

1) Ser consciente del problema de decisión que se le plantea.

2) Identificar el conjunto de alternativas a seguir.

3) Enumerar los estados de la naturaleza.

4) Cuantificar los resultados correspondientes a cada combinación posible de una alternativa.

5) Escoger un criterio de decisión adecuado para elegir el curso de acción más conveniente.

La toma de decisiones debe estar estructurada en fases:

Problema: se ha de plantear el problema u obstáculo a resolver.

Alternativas: líneas de acción para resolver el problema. Hemos de preguntarnos ¿Qué objetivos?.¿Qué recursos tenemos? ¿Qué combinación de recursos supone cada alternativa?

Elección de una alternativa: se ordenan y selecciona con un criterio orientado a objetivos.

Según Kast y Rosenzwerg tenemos las siguientes fases:

KAST (SOLUCIÓN DE PROBLEMAS)

ROSENZWERG (TOMA DE DECISIONES)

Necesidad de una decisión, debido a la existencia de un problema.

Análisis de las alternativas.

Elección de una alternativa.

Aplicación de la alternativa escogida.

Seguimiento y revisión (feed-back

Identificación, definición y diagnóstico del problema.

Generación de alternativas.

Evaluación y opción entre las soluciones alternativas.

Aplicación de la solución elegida.

Mantenimiento, vigilancia y revisión del programa de decisión.

Podemos hacer un análisis más completo de las fases:

1) Estudio de la situación y formulación del problema: existe un problema empresarial que si es nuevo será necesario seguir con el proceso, pero si es repetitivo se aplicarán las reglas o políticas prefijadas. Para entender el problemas el decisor se pregunta: ¿Qué sucede?, ¿Por qué?, ¿Qué se pretende?. Los indicadores de la existencia de un problema son:

a) Una desviación respecto a un patrón de desempeño, (ej: absentismo laboral).

b) Una desviación de un plan, (ej: el presupuesto del departamento se dispara).

c) Una crítica externa, ej: los clientes se quejan del plazo de entrega).

Pero, a veces, no es fácil la identificación correcta del problema:

Por la propia percepción individual, (nos asusta, distorsionamos la realidad, etc).
Identifica un problema por medio de una solución.
Identificar síntomas como problemas.

2) Búsqueda de información: para crear alternativas o soluciones al problema y conocer el proceso de decisión. Debemos saber cómo, cuándo y dónde conseguirlos y recopilarlos.

3) Análisis de la información y formulación de soluciones posibles: organizar y analizarla la información para poder crear las alternativas. También conocemos las distintas situaciones dadas y leyes de probabilidad, con la econometría y la estadística. Se requiere ser innovador y creativo. Hay límite de tiempo y costes.

4) Evaluación de alternativas y selección: evaluar las alternativas utilizando toda la información de que se dispone. Cuanto mayor sea la certeza, la alternativa elegida reflejará mejor la realidad. Cuanto menor sea la certeza más va a reflejar las características de la personalidad del sujeto decisor.

5) Planificación de la ejecución de la alternativa escogida: para saber cómo y cuándo vamos a llevarla a cabo.

6) Puesta en práctica de la alternativa y desarrollo de la actividad: se pasa a la acción. Para mejorar la ejecución de una decisión:

· Debe ser bien comunicada, (ser clara, no equívoca y comprensible para el ejecutor).

· Tiene que ser comunicada detalladamente para entender su naturaleza y consecuencias.

· Tiene que ir acompañada de instrucciones, para su aplicación conforme a los propósitos

7) Control: retroalimentamos y verificamos el proceso midiendo los resultados obtenidos y comparamos con los previstos. Si falla algo, volvemos a analizar las fases por si alguna se ha llevado a cabo incorrectamente, y si no es así volvemos al principio para elegir otra alternativa. El control periódico es vital para ver si las premisas del principio son válidas o han quedado obsoletas.

En las dos primeras fases conocemos la situación de partida, el problema y la información. En las dos siguientes: elegimos las alternativas. y en el resto actuamos. En toda acción debe haber una decisión previa, pero tras una decisión debe existir un proceso de control para analizar el resultado. Para que no se desvirtúe la toma de decisiones y la propia decisión, el proceso ha de llevarse racionalmente. Si formulamos mal alguna fase, probablemente elegiremos mal, y no siempre es fácil rectificar. Sin información adecuada podemos errar en el proceso.

3 CLASES DE DECISIONES.

1) Según objetivos planteados: podemos tener un tipo de decisión subordinada a cada tipo de objetivo fin planteado. Ej: decisiones para la supervivencia d, para el crecimiento, para aumentar los beneficios, para la competitividad, etc.

2) Según el nivel en el que se toman:

a) Decisiones estratégicas: o de planificación, donde se definen las políticas de la empresa. Son a largo plazo.

b) Decisiones tácticas: para obtener y utilizar eficientemente los recursos disponibles y atender eficazmente los objetivos. En la empresa se realiza vía presupuestos y control presupuestario.

c) Decisiones operacionales o de ejecución: decisiones en el día a día, sobre todo por parte de todo el personal de la empresa.

3) Atendiendo a la forma:

a) Decisión por iniciativa: se decide por tomar la iniciativa ante un problema.

b) Decisión por aprobación: se toma por una persona aprobada.

c) Decisión multicriterio: cuando el decisor toma diversos criterios y diversas posturas en consideración.

d) Decisión individual: la asume una única persona.

e) Decisión colegiada: la decisión la toma un grupo, por votación o consenso.

4) Atendiendo a la repetitividad en el proceso de decisiones:

a) Decisiones programadas: se toman de acuerdo con las políticas, procedimientos o reglas que se establecen en la empresa, por lo que se toman en situaciones que se repiten, por ser precedentes. Limitan bastante el juicio de la persona, máxime cuando se ajusta más a la regla que a la política. Estas decisiones suelen ser adoptadas por los niveles más bajos de la jerarquía empresarial, más relacionados con el trabajo diario.

b) Decisiones no programadas: aquellas que se toman en situaciones nuevas y requieren una solución nueva y cuanto más creativa mejor. Requiere implicar a la empresa, p.e. lanzamiento de un nuevo productose tomas habitualmente. Estas decisiones son las que desencadenan todo el proceso de toma de decisiones.

5) Atendiendo a la Teoría de Moigne:

a) Decisiones programables: depende de la costumbre, los reglamentos, los procedimientos estandarizados y los canales de información formales.

i) Estratégicas o de planificación.

ii) Tácticas o de control.

iii) Operacionales o de explotación.

b) Decisiones no programables: dependen de la intuición, la imaginación o el

6) Atendiendo a la consecuencias que pueden tener sobre decisiones posteriores:

a) Decisiones singulares: no repercuten directa sobre posteriores decisiones.

b) Decisiones secuenciales: sus resultados afectarán a posteriores decisiones.

7) Por las consecuencias y su conocimiento: en certeza, incertidumbre y riesgo.

8) Por el tipo de acción: de corrección de comportamientos o de uso de recursos.

9) Por la estructuración del problema: estructuradas, semiestructuradas o inestructuradas. La toma de decisiones bajo problemas estructurados tiende a ser más programada y viceversa.

10) Por la finalidad: de inversión, de financiación, de localización, etc.

4 CONSIDERACIÓN DE LA INCERTIDUMBRE Y EL RIESGO.

4.1 La decisión en ambiente de certeza y en ambiente de riesgo.

Las decisiones en ambiente de certeza es el caso más sencillo, porque se sabe perfectamente cuál es el estado y cómo se va a presentar. Cada alternativa tiene sólo un resultado posible, porque hay un sólo estado de la naturaleza con probabilidad igual a 1.

En cuanto a la decisión en ambiente de riesgo contamos con información exacta y es sencillo determinar el riesgo que corremos al tomar una decisión. El riesgo es fácilmente determinable en situaciones de relativa certeza. Conocemos el problema, las opciones con las que contamos y los resultados a los que nos llevaría el implementar cada una de ellas. En economía utilizamos modelos “en los que operamos como si conociéramos los datos (como si nuestras previsiones fuesen hechos ciertos). Así podemos evaluar el riesgo. El riesgo solo deja de existir cuando nuestra probabilidad de éxito es del 100% (casi nunca ocurre). Una decisión con un 80% de éxito es menos arriesgada que otra con el 25% .

El riesgo es consustancial a la actividad empresarial y la mayor o menor proclividad a asumir riesgos dependerá, de las características personales del decisor, así como de las circunstancias objetivas de cada empresa en cuestión. Riesgo y rentabilidad suelen ir unidos de tal forma que lo habitual es que “a mayor rentabilidad, mayor riesgo”. Las actitudes frente al riesgo pueden ser:

Aversión: el decisor prefiere la seguridad a la posibilidad de ganar más.

Indiferencia: actitud normal. Se busca una combinación de rentabilidad riesgo.

Preferencia: el decisor prefiere una alta tasa de rentabilidad, pese al riesgo mayor.

Es conveniente realizar una FUNCIÓN DE UTILIDAD del agente de decisor, en función de los resultados, estableciendo valores de utilidad en función de una tabla de valores de resultados.

En este ambiente es muy importante el conocimiento de la LEY DE PROBABILIDAD en la que se presentan los estados de la naturaleza. En este tipo de ambiente, el decisor no sabe que estado de la naturaleza se le va a presentar, pero sí conocer la ley de probabilidad asociada a la aparición de los mismos.

Los criterios de toma de decisiones que se suelen utilizar para este estado de la naturaleza son racionales, (intentan no ser subjetivos) Los más importantes son:

Valor medio esperado o esperanza matemática máxima de las utilidades a los diferentes resultados: se utiliza para decisiones en condiciones de riesgo. Ej: tras el análisis de la información establecemos que:

	SITUACIÓN 1(25%)	SITUACIÓN 2(35%)	SITUACIÓN 3(40%)
A₁(Aumento publicidad)	8	6	3
A₂(Creación fábrica en extranjero)	4	2	1
A₃(Segmentación)	5	6	5

Utilizando un criterio racional, se escoge la alternativa que nos permita conseguir en mayor medida los objetivos propuestos.

VE(A1)= 8 x 0,25 + 6 x 0,35 + 3 x 0,4 = 2+2,10+1,2 =5,30.

VE(A2)= 4 x 0,25 + 2 x 0,35 + 1 x 0,4 = 1+0,7+0,4 = 2,1

VE(A3)= 5 x 0,25 + 6 x 0,35 + 5 x 0,4 = 1,25+2,1+2 = 4,35

Escogeríamos la de mayor VE (la alternativa 1). Este modelo se puede realizar con los resultados esperados, pero también con las utilidades del decisor.

Técnicas de optimización: puede ser el máximo o el mínimo, o métodos de programación lineal.

4.2 La decisión en ambiente de incertidumbre.

La incertidumbre va desde la ignorancia total a una condición de relativa confianza con respecto a las probabilidades de los distintos estados de la naturaleza:

Dentro de la incertidumbre podemos encontrar:

· Ambiente de incertidumbre estructurada: no se sabe la probabilidad de los distintos estados de la naturaleza, pero se conocen los estados de naturaleza.

· Ambiente de incertidumbre no estructurada: no se conocen ni los estados.

En un entorno donde no hay casi información tendremos que ayudarnos de la subjetividad. Si no se puede obtener más información y la incertidumbre no está estructurada, la decisión se tomará en base a la intuición, y, si la incertidumbre está estructurada, cada individuo adoptará una posición diferente, en función de su optimismo o pesimismo, o de su actitud frente al riesgo. Son criterios de decisión para estos casos (que tratan de dar un visión lo más objetiva posible):

	E₁	E₂	E₃
A₁	10	13	5
A₂	5	8	2
A₃	1	9	15
A₄	2	16	13

1) Criterio de Laplace o equiprobabilidad: si no se conocen las probabilidades de cada uno de los estados no podemos decir que algún estado tenga más probabilidad que otro. (basado en el Teorema de Bayes):

a) A1 = 10×1/3 +13×1/3 + 5×1/3 = 9,33; A2 = 5×1/3 + 8×1/3 + 2×1/3 = 5; A3 = 8,33; A4 = 10,33

2) Criterio pesimista o de Wald: cuando se piensa que se va a dar con mayor probabilidad el estado más desfavorable. Cada alternativa toma el valor menor posible (más pesimista). Escogemos la mejor de las peores (maximin), o, partiendo de resultados desfavorables un minimax, (el menor de los máximos).

(a) A₁ = 5; A₃ = 1; A₂ = 2; A₄ = 2

3) Criterio optimista: se hace un maximax cuando los resultados son favorables o un minimin si son desfavorables. En el ejemplo hacemos un maximax:

(a) A₁= 13; A₃= 15; A₂= 8; A₄= 16

4) Criterio de Hurwicz o de optimismo parcial: partimos de un coeficiente de optimismo (“) siendo 1- ” el coeficiente de pesimismo. El primero se aplica a la mejor de cada una, y el segundo a la peor.

i) A1= 0,9 x 13 + 0,1 x 5 = 12,2; A2 = 0,9 x 8 + 0,1 x 2 = 7,4; A3 = 13,6; A4 = 14,6

5) Criterio del mínimo pesar de Savage: se realiza la matriz de coste de oportunidad, (lo que el decisor pierde por no escoger la alternativa mejor). Se escoge la A3 con la que se pierde menos al no elegir la alternativa correcta.

7) E₁

8) E₂

A1= 10

A2= 13

A3= 9

A4= 12

E₃

10) A₁

11) 0

12) 3

13) 10

14) A₂

15) 5

16) 5

17) 13

18) A₃

19) 9

20) 7

21) 0

A₄

Además, existen técnicas y métodos para mejorar la calidad de la toma de decisión en condiciones normales de incertidumbre:

1) Análisis de riesgo: se intenta conocer la naturaleza y magnitud del riesgo que se corre al coger un curso de acción. Se ponderan todas las variables, con su incertidumbre y sus probabilidades.

2) Árboles de decisión: se traza en forma de “árbol” los puntos de decisión, los sucesos fortuitos y las probabilidades de los cursos de acción.

3) El método PERT: se basa en la noción de que variarán las actitudes individuales hacia el riesgo, teniendo como referencia probabilidades.

4) Los flujogramas.

5) Teoría de Juegos: si nos limitamos a juegos bipersonales de suma cero y finitos, con dos competidores enfrentados tal que lo gana uno lo pierde el otro, y cada jugador tiene un nº finito o fijo de jugadas posibles. Los resultados se colocan en una MATRIZ DE PAGOS (las filas tienen los resultados de uno de los jugadores y las columnas del otro). Para resolver:

a) Estrategia pura: los jugadores utilizan la misma alternativa cuando juegan. El valor del juego viene dado por el “punto de silla” (resultado que es a la vez el menor nº de su fila y el mayor nº de su columna). El ganador aplica un minimax y el perdedor un minimax

b) Estrategia mixta: no se cumple el criterio del minimax-maximin, tenemos estrategia mixta, porque siguen distintas alternativas sucesivas. En un elevado nº de jugadas se puede obtener los mejores resultados.

5 DECISIONES EN SISTEMAS ABIERTOS.

Dada su condición de sistema abierto, la empresa no es un ente con planes independientes del entorno, sino que está condicionada por la estructura económica y los aspectos institucionales en que se encuentra inmersa. Por tanto, tendrá que someterse al sistema de comunicaciones, a las posibilidades de financiación, a la tecnología, a la normativa estatal, al sistema político vigente, etc. La empresa es un SUBSISTEMA ABIERTO, que forma parte de un sistema de índole superior, en continuo contacto con el entorno (sistema más amplio), en el que se desenvuelve su actividad, del que recibe numerosas influencias y al que modifica con su actividad diaria. Los entornos actuales son dinámicos, hostiles, complejos y diversos, lo que hace más complejo el proceso de toma de decisiones, puesto que es necesario recopilar más información y de mejor calidad, porque hay muchas más variables a considerar y las mismas no son estáticas. Esto lleva a que la mayoría de los problemas están desestructurados (afecta a la incertidumbre). La informática está ayudando a la toma de decisiones empresarial, pero se ha de valorar los costes de tiempo y el filtro que supone utilizar tan sólo información útil en las decisiones.

La adopción de decisiones, desde un punto de vista formal, admite una traslación del mundo real al mundo de lo simbólico. De esta manera podemos aplicar MODELOS específicamente creados y orientados a resolver los problemas. Así por la compra de una máquina (problema real) puede ser tratada en base a uno de los modelos clásico de selección de inversiones (mundo simbólico). Se toman datos de la realidad, se efectuan hipótesis acerca de los resultados futuros esperados, para tratar todo en un modelo. El lenguaje simbólico ayuda a convertir la información en otra mas utilizable, manipulable y susceptible de experimentación con esa “abstracción” (no podría hacerse con la realidad o sería costoso).

La forma de proceder, una vez tomada conciencia de que existe un problema a resolver, consiste en buscar datos pertinentes en nuestro entorno para aclarar y definir mas concretamente el problema. Después estableceremos una serie de hipótesis que mediante una abstracción (ej: recurriendo al lenguaje numérico) llevaremos al mundo simbólico, para manipular y experimentar con esos datos, y llegar a una serie de conclusiones y/o predicciones cuya verosimilitud confrontaremos con el mundo real, verificando si la solución encontrada en el mundo simbólico es factible de realizar en el mundo real, repitiendo, en otro caso, el ciclo anterior tantas veces como sea necesario.

5.1 La toma de decisión en grupo.

Muchas veces en las organizaciones se toman decisiones fruto de un proceso social e interpersonal y la decisión puede ser fruto de muy diversas acciones y factores como son: la negociación, consenso, apoyo mayoritario u otros tipos de situaciones. El papel del directivo, es importante, no sólo por adoptar la decisión, sino porqué en buena medida “determina la manera en la que se solucionará el problema”. Será el líder quién a la vista de cada situación decidirá que forma adoptar cara al proceso decisorio, optando por un método más o menos participativo. Vroom y Yetton (1973) elaboraron un modelo para establecer las variables que determinan la eficacia de una serie de estilos de decisión predeterminados, como son:

· Soluciona el problema o toma la decisión individualmente y con la información con que cuenta en ese momento.

· Obtiene de su(s) subordinados(s) la información precisa y después decide de forma individual (puede comunicar o no a los subordinados la naturaleza de su problema).

· Comparte el problema con sus subordinados de forma individual y recibe de aquéllos sugerencias e ideas que le pueden ayudar a tomar la decisión.

· Comparte el problema con sus subordinados y recibe sugerencias que le pueden ayudar.

· Comparte el problema con sus subordinados como grupo y elabora con ellos las alternativas, buscando un consenso (sin influir en el grupo) acerca de la solución.

Según estos autores las variables relevantes para determinar la eficacia de las decisiones son: 1) la calidad o racionalidad de la decisión, 2) la aceptación o el compromiso por parte de los subordinados en lo que se refiere a ejecutar con eficacia la decisión, y 3) la cantidad de tiempo requerido para tomar la decisión. El grado de participación de los subordinados en la toma de decisiones puede influir en los tres aspectos señalados. Vroom decía que la toma de decisiones desde el grupo exige mayor inversión de horas-hombre, pero produce mayor aceptación de las decisiones y mayor probabilidad de que se ejecuten con eficiencia. (aunque no siempre tiene porque ser así). El enfoque colectivo se está aplicando en la empresa actual cuando:

· Tipo de decisión novedosa y se requieran conocimientos especializados en campos diversos.

· Son muchas las unidades organizativas que participan en la implantación de la decisión.

El inconveniente es que requiere más tiempo que la toma de decisión individual, pero suele aumentar la calidad de la decisión. El factor más negativo en la toma de decisiones grupales es la influencia de factores del comportamiento:

Presión del grupo para adecuarse.

Diferencia de status: los de status inferior se ven relegados respecto a los de más status.

Existencia de personas con personalidad dominante.

Pericia: personas que alardean de unos conocimientos relativos a la toma de decisión y que no reconocen los conocimientos de los demás.

Existen diversas técnicas para aumentar la creatividad en las decisiones colectivas:

1) Tormenta de ideas: Intenta articular a los miembros del grupo bajo unas reglas para fomentar la creación de ideas y evitar la inhibición de los individuos:

a) Ninguna idea es ridícula.

b) Cada idea presentada pertenece al grupo y éste puede elaborar la idea y trabajarla.

c) Los miembros deben concienciarse en no criticar ideas (generar ideas, no evaluarlas).

d) No hay jerarquización de miembros: la decisión se toma fuera del grupo.

2) Técnica de Delphi: se intenta tomar la decisión forzando el consenso. Se utiliza a la hora de estudiar el entorno o las premisas de planificación. Incluye la solicitud y comparación de juicios anónimos sobre el tema de interés con cuestionarios secuenciados con información resumida y retroalimentación de opiniones de respuestas anteriores. Hay jueces evitando efectos prejuiciosos durante la intervención cara a cara entre muchos individuos.

3) Técnica de grupo nominal: reunión de grupo estructurado busca la mayoría.:

a) Grupo de 7 a 10 individuos sentados en una mesa, (pueden verse pero no hablar).

b) Una persona elegida (secretario) expone el problema.

c) Los participantes escriben en silencio sus soluciones.

d) A los 5-10 min el secretario entresaca del grupo una descripción oral de la solución.

e) Se anotan las soluciones en una pizarra y se acaba cuando no hay más soluciones. Se discuten las propuestas, se critican y se apoyan.

f) Cada participante apunta en secreto un orden de ideas por prioridad. La decisión del grupo es el resultado de la cuenta aritmética de los votos individuales.

4) La técnica de multivotación: trata de reducir una larga lista de elementos a unos pocos más manejables. Se revisa la lista y se combinan los elementos similares si es posible. Se asigna a una letra a lo grupos resultantes, se da a cada miembro del equipo un nº de votos igual al 20% del nº de elementos de la lista, para que determinen libremente cómo distribuir sus votos: por elemento, un nº igual de votos a varios elementos, todos los votos a un elemento y así sucesivamente. Se encierran en un círculo los elementos que reciben el mayor nº de votos y, si quedan más elementos de los deseados, se puede realizar una 2ª ronda de votaciones, utilizando sólo los elementos señalados. Se repiten los pasos anteriores, hasta que se reduzca a una cantidad pequeña.

5) La técnica de los cinco porqués: aplicación sistemática y repetitiva de una serie preguntas (por qué…) en un análisis de problemas, para buscar las principales causas y efectos de la situación, o sobre la cual decidir. Se reúne a un grupo de expertos se les pregunta porqué se produce o porqué se cree que una determinada causa es el motivo o solución al problema. Se repite la secuencia de preguntas hasta varios niveles de detalle.

5.2 Otras herramientas de decisión en sistemas abiertos.

Listas de verificación: tratan de plasmar un seguimiento sobre un problema anotando las veces que se dan ciertas circunstancias en un tiempo.

Los check list: sirven para recopilar datos o bien para determinar problemas.

Los flujogramas: el proceso es:

a) Definición del proceso a realizar. Elección de un proceso relacionado con el producto más importante desde el punto de vista del cliente.

b) Elaboración un flujo de proceso, identificando los bloques de actividades.

c) Organización de un grupo de personas relacionadas con el proceso que conozcan el mismo y que ayuden a la elaboración del gráfico

d) Descripción detallada de etapas, actividades y productos que resulte de cada una de ellas.

e) Identificación de responsables para la realización de cada actividad.

f) Comprobación en la práctica de que el proceso descrito responde a lo que se hace.

5.3 Modelos matemáticos y dinámicos para problemas abiertos.

1) Las cadenas de Markov: modelo matemático que estudia la evolución en probabilidad de ciertos sistemas dinámicos con un nº de estados finito. El modelo trata de proporcionar datos estadísticos sobre la evolución del sistema y no se dirige a optimizar unos resultados dados. Es un sistema muy útil para almacenes o departamentos comerciales con gran número de clientes, en el que se dan cambios de estado en las variables medidas. Se supone que las probabilidades son constantes, y aunque el paso de un estado a otro no es cierto depende de la probabilidad del cambio. Se define la matriz de probabilidades de cambio y la MATRIZ DE ESTADO, que muestra la probabilidad de que el sistema se encuentre en un estado, después de n transiciones.

2) Teoría de colas o líneas de espera: sirve para programar las llegadas o en proveer instalaciones de forma que sea mínima la suma de los costes de espera de los clientes o los de tiempo ocioso en las instalaciones. Trata de evitar los embotellamientos o aglomeraciones funcionales (los fortuitos son irremediables). Trata de hallar el óptimo de capacidad en la prestación del servicio, de modo que el mayor coste de prestación originado resulte compensado ventajosamente con los beneficios obtenidos al evitar o reducir las líneas de espera. Se ha de aplicar el cálculo de probabilidades, ya que los fenómenos de espera tienen carácter aleatorio.

3) La programación dinámica: se definen una serie de variables:

a) Variables de estado: dan toda la información relevante sobre el estado del sistema económico en un momento dado. No son controlables por el decisor.

b) Variables de decisión: definen totalmente el estado del sistema y son controlables.

c) Variables del estado de salida: muestran el estado final del sistema económico. Los valores de estas variables vienen determinados por los valores de las variables de estado y de las variables de decisión y por el marco estructural del sistema.

d) Hay una FUNCIÓN OBJETIVO que mide la eficiencia de las decisiones tomadas dentro del marco estructural y para unos valores de las variables de estado. Si las variables de estado y el marco estructural permanecen constantes, el sistema es estático y se pueden utilizar las técnicas de programación lineal. Pero si se complican mucho los sistemas (variables de estado y marco estructural no constantes), tenemos sistemas dinámicos y para resolverlos se recurre a la programación dinámica, al cálculo de variaciones y al principio del máximo.

6 CONCLUSIÓN.

El proceso de toma de decisiones es de vital importancia en la empresa y se debe dar de forma racional. Tomar decisiones es función principal de la dirección, aunque los demás RRHH deben estar involucrados. En la actualidad, la toma de decisiones se realiza en un sistema complejo y abierto.