1 INTRODUCCIÓN.
Definimos empresa como aquella organización que goza de cierta estructura racional y que para conseguir una serie de fines y objetivos, lleva a cabo procesos de producción o prestación de servicios, y posterior comercialización de los mismos a través de la utilización de conjunto de factores de producción.
De esta definición podemos desgranar varios ideas:
1) Factores de producción: conjunto de medios utilizados por la empresa para producir o prestar servicios, y comercializarlos. TIERRA, TRABAJO Y CAPITAL.
2) Fines y objetivos: que desea cumplir a medio o largo plazo.
3) Objeto o actividad: produce bienes, comercializa o prestación servicios.
4) Estructura organizada: la empresa goza de una estructura racional y coordinada, en la que se toman decisiones, hay una serie de relaciones, etc.
A lo largo del tema vamos a analizar la función de planificación como una de las bases dentro de la función directiva de la empresa.
2 LA PLANIFICACIÓN EN LA EMPRESA.
2.1 La función de dirección en la empresa.
La función administrativa de dirección es la capacidad de influir en los miembros de la organización para que contribuyan a los objetivos organizacionales, grupales e incluso individuales. Toda organización humana, bien organizada, necesita unos objetivos que alcanzar, la utilización de recursos para alcanzarlos, la coordinación de esfuerzos, etc. Toda actividad humana necesita de una función de dirección que coordine todas estas variables.
Dirigir significa llevar rectamente una cosa a buen término. Genéricamente significa dar reglas para el manejo de una empresa, gobernar, mandar o guardar.
Según Mintzberg, toda función de dirección se asienta en:
1) Elaboración de la estrategia empresarial: consiste en fijar objetivos y elaborar estrategias que permitan conseguirlos planificadamente.
2) Supervisión de actividades: supone la verificación de actividades:
a) Asignación de recursos: manera en que se combinan dichos recursos.
b) Resolución de conflictos: para preservar el equilibrio de la organización.
3) Revisión de actividades: verificación el normal desarrollo de las distintas actividades.
4) Relación con el entorno: el director ha de ser intermediario para las labores de comunicación, representación y negociación con el entorno.
Según Zerilli, la función de dirección se subdivide en funciones de:
1) Planificación: contribuye a que la organización defina sus objetivos y los cumpla. Mediante planes, los directores delinean lo que la organización debe hacer para que tenga éxito y consiga los objetivos. Los planes se convierten en programas de actuación que se han de ejecutar.
2) Organización: los directores deben diseñar y desarrollar la organización para poder cumplir las metas fijadas. La organización supone llevar los planes a la acción, preparando la disposición de los recursos con los que se cuenta.
3) Ejecución, coordinación y mando: se transmite la información y las órdenes oportunas de manera que funcionen correctamente los planes y programas previstos. Se ha de coordinar la ejecución para que se realice eficientemente. También ha de transmitirse la información oportuna para revisar aquellas cuestiones que no se hayan cumplido.
4) Control: el director debe asegurarse que el rendimiento real concuerda con el rendimiento planificado. Se ha de evaluar los resultados de la organización, decidir si son aceptables y si no lo son tomar medidas para corregirlas.
La función de dirección es continua, ya que cada fase es causa de la siguiente y consecuencia de la precedente. Es un proceso de guía y constante adaptación y que se retroalimenta con la fase de control y valoración.
2.2 Concepto de planificación.
La planificación puede entenderse desde varias perpectivas:
1) Naturaleza: razonamiento a cerca de lo que se quiere que la empresa sea en el futuro, es decir una visualización del porvenir de la empresa.
2) Proceso de decisión: se decide a cerca de cómo se debe desarrollar la actividad de la empresa en el futuro. Es decir, qué tipo de tareas, cuándo, quién, cómo. Es un proceso de decisión anticipado, es decir, antes de ejecutarse.
3) Estructura: debe tener una concreción material, a través del reflejo de los distintos planes, normalmente escritos, que resumen la planificación.
4) Filosofía: es una actitud ante la toma de decisiones, sobre cómo deben plantearse y resolverse los problemas. Es satisfaciente, óptima y adaptativa.
Definimos planificación como el análisis de la información relevante pasada y presente, junto con la previsión de la probable evolución futura, en base a los cuales se establece un curso de acción o plan que conduzca a la empresa a lograr sus objetivos establecidos. Intuitamente, podemos decir, que planificar es preparar el futuro de la empresa en un horizonte temporal establecido.
Son características o principios, para la mayor eficacia del proceso:
1) Planificación racional: basada en el análisis completo de los hechos y de las tendencias de evolución y considerando la interdependencia entre los factores.
2) Planificación flexible: para adaptarse a las modificaciones del entorno y de la propia empresa. No debe ser rígida. Esto es una exigencia ante la incertidumbre y la falta de control del ambiente futuro por parte del planificador (entorno dinámico, hostil, complejo) .
3) Planificación exacta: sólo en el grado necesario y suficiente, porque tal exigencia podría ser contraria a la flexibilidad y economicidad que se requiere. El incremento del grado de exactitud requiere más coste, tiempo y esfuerzo.
4) Planificación integral: hay diversos tipos de planes, desde generales a más parciales. Se ha de integrar todo en un sistema donde converjan los mismos acordes al plan global establecido.
5) Planificación participativa: el proceso lo hace la organización y en la organización y no para la organización.
2.3 Limitaciones a la planificación.
1) Coste: de tiempo, de dinero, etc. Ninguna empresa debe gastar más en planificación que el valor de los beneficios esperados por ella. Las PYMES suelen planificar menos puesto que la relación entre los costes de planificar y los costes de operación son grandes.
2) Dificultad para establecer premisas precisas: que constituyen los antecedentes sobre los que se confecciona el plan y que se refieren al futuro, por lo que hay un margen de error en su establecimiento (por la incertidumbre).
3) Actividad sujeta a cambios y a complejidad: con un gran número de nuevos problemas que van surgiendo constantemente.
4) Resistencia al cambio: los recursos humanos tienden a mantener su estatus, y la planificación obliga a lo contrario.
2.4 Principios orientadores esenciales de la planificación.
1) Principios que definen el propósito y la naturaleza de la planificación:
a) Principio de contribución a los objetivos: el propósito de cada plan y de todos los planes de apoyo es favorecer el logro de los objetivos de la empresa.
b) Principio de los objetivos: si se quiere que los objetivos tengan significado para la gente, deben ser claros, viables y verificables.
c) Principio de supremacía de la planificación: la planificación antecede lógicamente a todas las demás funciones administrativas.
d) Principio de eficiencia de los planes: la eficiencia de un plan se mide por su contribución al propósito y a los objetivos balanceados por los costes requeridos para formularlo y operarlo y por las consecuencias no deseadas.
2) Principios sobre la estructura de los planes: pueden ayudar mucho a vincular los planes, haciendo que los planes de apoyo contribuyan a los planes principales y asegurando que los planes de un departamento armonicen con los de otro:
a) Principio de las premisas de planeación: cuanto mejor comprendan y estén de acuerdo en utilizar premisas consistentes de planificación las personas encargadas de ella, más coordinada será la planificación de la empresa.
b) Principio de la estructura de estrategia y política: cuanto mejor se comprendan y se implanten en la práctica las estrategias y las políticas, más consistente y eficaz será la estructura de los planes de la empresa.
3) Principios que ayudan la desarrollo de una ciencia práctica de la planificación:
a) Principio del factor limitante: al escoger entre alternativas, cuanto mayor exactitud muestren los individuos para escoger y resolver aquellos factores que son limitantes o decisivos para la consecución de la meta deseada, con más facilidad y exactitud podrán seleccionar la alternativa más favorable.
b) Principio del compromiso: la planificación lógica debe abarcar un periodo futuro necesario para pronosticar lo mejor, mediante una serie de acciones, y cumplir los compromisos que intervienen en la decisión tomada hoy.
c) Principio de flexibilidad: la integración de flexibilidad en los planes disminuirá el peligro de pérdidas ocasionadas por sucesos inesperados, pero el coste de la flexibilidad deberá compararse con sus ventajas.
d) Principio del cambio navegacional: cuanto más nos comprometan las decisiones de planificación para el futuro, más importante será verificar periódicamente los sucesos y las expectativas y rediseñar los planes cuando sea necesario para mantener el curso hacia una meta deseada.
El principio del compromiso y los principios de flexibilidad y de cambio navegacional apuntan a un enfoque de contingencias en la planificación. Aunque se debe pronosticar y trazar planes lejanos en el futuro para tener una seguridad razonable de cumplir con los compromisos, a veces es imposible hacerlo o el futuro es tan incierto que es demasiado arriesgado cumplir esos compromisos.
El principio de flexibilidad trata de la habilidad para cambiar lo que está estructurado en los planes. El principio de cambio navegacional, por su parte, implica revisar los planes de vez en cuando y volverlos a elaborar, si es necesario, ante un cambio en los sucesos y las expectativas. A no ser que los planes tengan una flexibilidad intrínseca, el cambio navegacional puede ser difícil o costoso.
2.5 Tipos de planes.
Al tener en cuenta que un plan abarca cualquier curso de acción futura, puede verse que los planes son variados. Según Koontz se pueden clasificar en:
1) Misión: función o tarea fundamental que la sociedad asigna a la empresa.
2) Objetivos: fines hacia los cuales se dirige una actividad.
3) Estrategias: programas generales de acción y despliegue de recursos para obtener objetivos generales.
4) Políticas: planes amplios desde los niveles más altos. Son afirmaciones generales que guían a los subordinados en el proceso de adopción de decisiones. Delimitan un área dentro de la más la decisión va a ser adoptada.
5) Procedimientos: planes que establecen normas para las actividades futuras.
6) Reglas: constituyen el tipo más sencillo de plan y describen la acción o no acción requerida o específica. No permiten discreción.
7) Programas: son un conjunto de objetivos, políticas, procedimientos, reglas, asignación de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción.
8) Presupuesto: estado de resultados esperados en términos numéricos.
2.6 Los modelos de planificación en los últimos años.
Existen varios enfoques históricos, en función del entorno del momento:
1) Sistemas de planificación estratégica en los 60: primeros sistemas de planificación estratégica, con dos propósitos claros: estimular a la organización para que alcanzase todo su potencial e introducir una cierta disciplina en la preparación y análisis de las propuestas encaminadas a generarlo. En este sentido existía una preocupación motivada por la consecución de resultados inferior a la potencial, teniendo en cuenta su posición competitiva y los recursos. El sistema trataba de identificar la brecha y reducirla.
2) Modelos de planificación de las carteras de productos: modelo de planificación de carteras de productos para empresas diversificadas con estructuras divisionales. Con los bajos crecimientos y las altas inflaciones hubieron grandes declives en muchas empresas, se endurecieron los mercados financieros y se provocó una mayor aversión a la búsqueda de capital externo. De esta forma se concentraban recursos y se desinvertía en aquellos negocios o productos en los que la viabilidad estaba afectada por las condiciones del entorno.
3) Modelos de planificación de escenarios (los 80): mayor énfasis en el ejercicio sistemático e imaginativo en cuanto al análisis del entorno. El entorno cada vez más cambiante y hostil provocó la necesidad de elaborar sistemas de planificación adecuados eficazmente a entornos con incertidumbre. Un escenario es una visión interna del entorno en el que la empresa realiza actividades, ya sea a nivel sectorial, nacional o internacional. Se identifican aquellas incertidumbres de naturaleza exógena que pueden influir de forma sustancial en el entorno competitivo.
4) La Dirección Estratégica actual: en un contexto determinado por la gran velocidad de la comunicación, grandes cambios en poco tiempo, gran competitividad, etc, se hace más necesario un modelo adaptativo, porque el sistema planificador se ve incapaz de crear escenarios ante tanta complejidad. Se hace muy importante contar con los RRHH en la planificación, descentralizar la toma de decisiones, etc. Lo vamos a ver en los últimos epígrafes.
3 ELEMENTOS, ETAPAS Y ENFOQUES DE LA PLANIFICACIÓN.
3.1 Elementos de la planificación.
El director encargado de la planificación general de la empresa, o en alguno de los departamentos, ha de conocer los elementos que conforman tal proceso, y que la definen en su esencia. Algunos, la definen, de forma que su ausencia desvirtúa la propia planificación, al no estar definido en el modelo. Los principales son:
1. Objeto: en toda planificación ha de haber un objeto o ámbito de planificación, donde se van a mover las tomas de decisiones del proceso. Por ejemplo: el objeto de una planificación general en una empresa es el conjunto de departamentos de la misma, el objeto de la planificación en la organización de ventas es simplemente la fuerza de ventas, en la planificación financiera es lo relativo al departamento financiero, etc.
2. Objetivos: una planificación sin objetivo no es tal. El agente planificador debe saber qué quiere, cuál es su propósito o propósitos para darle sentido al proceso. La improvisación (ausencia de planificación) suele suponer el no planteamiento formal de objetivos y por tanto no marcar rumbo a la empresa.
3. Problema: se planifica para resolver un problema en la empresa, porque por el mero hecho de querer conseguir unos objetivos el agente establecer aquél.
4. Horizonte temporal: no existe planificación verdadera si no se establecer un periodo de tiempo necesario y suficiente para alcanzar los objetivos fijados.
5. Premisas o escenarios: una completa planificación necesita del planteamiento y análisis de entornos en donde se moverá el objeto de la planificación. De este análisis dependerán las alternativas, políticas, etc.
6. Alternativas: el planificador debería prever una serie de alternativas que solucionen el problema y elegir la alternativa que cree más adecuada.
7. Políticas, procedimientos y métodos: la política a seguir es el conjunto de principios y normas que van a guiar la manera de actuar en el horizonte temporal, si no cambian las circunstancias. Los procedimientos suponen la definición de conjuntos de tareas que irán siendo asignadas a diferentes personas. Los métodos marcan el cómo hacer dichas tareas. Este conjunto de elementos conforman la estrategia.
8. Medios y recursos: sin medios estamos abocados al fracaso. El planificador debe establecer qué medios y recursos serán necesarios, quiénes serán los encargados de los diferentes procedimientos, etc. Cabe establecer los RRHH, los recursos financieros necesarios, recursos materiales (establecidos en los presupuestos).
9. Feedback: a través del cual el agente planificador pueda obtener información, continuamente, sobre cómo se está ejecutando lo que planteó sobre el papel. Con las variables del entorno actual (cambiante, competitivo, etc) se hace más necesario dicho feedback y una revisión constante del proceso.
3.2 Fases de la planificación.
La planificación del trabajo se compone de los siguientes pasos:
1. Identificación del problema, es decir, ser consciente de la oportunidad: hay que tener en cuenta para ello el mercado, la competencia, nuestras fuerzas, nuestras debilidades, qué quieren los clientes…Cuanto mayor conocimiento y conciencia del entorno tengamos, más realistas serán los objetivos.
2. Establecimiento de los objetivos: qué, dónde y cuándo lograrlos, desglosando los objetivos generales en particulares.
3. Desarrollo de premisas: consiste en hacer suposiciones acerca del entorno donde se van a desarrollar nuestros planes.
4. Identificación de alternativas: que ayudan a encontrar y cumplir los objetivos. Además hay que determinar los cursos de acción alternativos.
5. Evaluación y comparación de alternativas: teniendo en cuenta los objetivos y las premisas, las políticas y los planes que se estén ejecutando en la empresa.
6. Elegir la alternativa: la que se cree que va a ser la mejor una vez realizada la evaluación y que va a ser influida por los pronósticos hechos sobre el entorno.
7. Formulación de los planes derivados: si el plan es de gran embergadura hay que elaborar planes de apoyo.
8. Expresión numérica de los planes a través del presupuesto.
9. Implantación en la empresa del nuevo plan.
10. Revisión continua.
3.3 Enfoques de la planificación.
3.3.1 Planificación satisfaciente.
Defiende la consecución de objetivos de forma simplemente satisfactoria. Es decir, marcar objetivos factibles y deseables fijados a niveles suficientemente altos. Los planificadores de este tipo se interesan más por la identificación de las deficiencias pasadas que por aprovechar las ventajas u oportunidades futuras. Se tiende a encarar el futuro mirando al pasado. El planteamiento principal se basa en que es mejor elaborar un plan factible, aunque no óptimo, que un plan óptimo pero no factible. Es una planificación que no suele provocar cambios radicales en la organización (planificación conservadora), típica de organizaciones preocupadas por su supervivencia más que por su desarrollo y crecimiento. Tiene por ventaja que necesita menos tiempo, dinero y medios.
3.3.2 Planificación óptima.
Se hace un esfuerzo por mejorar. El éxito de este tipo de planificación depende de lo completos y fieles que sean los modelos que representan el sistema, y de los que pueden deducirse soluciones. El planificador optimizador trata de:
1) Minimizar recursos que se necesitan para un nivel dado de rendimiento.
2) Maximizar el rendimiento que se puede conseguir con los recursos disponibles.
3) Tener el mejor equilibrio posible entre recursos consumidos y resultados.
3.3.3 Planificación adaptativa.
La planificación adaptativa tiene dos pilares:
1) Importancia del proceso planificador: el principal valor de la planificación no descansa en los planes sino en el proceso para producirlos. Por tanto, la importancia de la planificación reside en la participación en el proceso.
2) Planificación prospectiva: el objetivo de la planificación debería estar dirigida a crear el futuro deseado.
El conocimiento del futuro puede ser: certidumbre, incertidumbre e ignorancia. Hay aspectos del futuro sobre los que se puede tener una certeza virtual (sobre ellos se puede establecer una planificación comprometida). Sobre los aspectos del entorno que son relativamente ciertos hace falta una planificación contingente, es decir, preparar un plan para cada posibilidad y así poder aprovechar las oportunidades que se presenten. Para los aspectos del futuro que no se pueden prever hay que llevar a cabo una planificación reactiva, encaminada hacia el diseño de una organización que pueda detectar fácilmente las desviaciones de la ruta asignada y reaccionar ante ella de forma efectiva.
Las reacciones adaptativas son de dos tipos:
1) ADAPTACIÓN PASIVA: el sistema cambia su conducta mejorando su rendimiento en un entorno cambiante.
2) ADAPTACIÓN ACTIVA: el sistema cambia su ambiente de forma que su propia conducta futura sea más eficiente.
4 EL CONTROL EN LA PLANIFICACIÓN.
Es un proceso de tipo permanente dirigido a la medición y valoración de cualquier actividad o prestación, sobre la base de criterios y puntos de referencia fijados (en la planificación) y a la corrección de las posibles desviaciones que se produzcan de tales criterios y puntos de referencia. El control es una función de la dirección que está íntimamente relacionado con la planificación pudiéndose decir que una no tiene sentido sin la otra. La planificación fija los objetivos y planes concretos para una actividad, y el control observa los resultados, los compara con los objetivos y toma las medidas oportunas para corregir las posibles desviaciones. Esta acción correctora se efectúa sobre la actividad y sobre la propia aplicación de un claro proceso de feddback.
4.1 Clases de control.
1) Según el contenido del control.
a) Control de actividades: se basa en la actividad para comprobar que se está realizando según lo planificado.
b) Control de resultados: se centra en medir resultados ocurridos y compararlos con los previstos.
2) Según el objeto del control:
a) Control de personas: las personas directamente entran en el proceso.
b) Control de las funciones: el control se fija en las funciones que se realizan.
3) En función del tipo:
a) Control cuantitativo: se toman medidas de variables mensurables.
b) Control cualitativo: se comprueban valores que no se pueden medir cuantitativamente hablando.
4) En función del momento:
a) Control previo: anterior a la ejecución de la actividad. Este tipo de control va encaminado a evitar que se produzcan hechos que modifiquen los objetivos, previniendo de antemano las distintas dificultades que se pudieran presentar.
b) Control presente: ajusta el resultado al objetivo en el momento en el que se está ejecutando la actividad.
c) Control a posteriori: se produce una vez que se ha realizado la actividad y se dirige a comparar los resultados obtenidos con los previstos así como a tomar las medidas oportunas.
4.2 Etapas en el control.
La función de control debe ejercerse de forma continua en un proceso circular que se produce una y otra vez, y que permite la RETROALIMENTACIÓN del sistema de planificación-ejecución. Tenemos las siguientes etapas:
1) Establecimiento de objetivos y estándares: etapa muy importante ya que los mismos serán los criterios o puntos de referencia con los que se juzgarán posteriormente los resultados. Esta fase se debe llevar a cabo en la planificación. Cuando la actividad a controlar ya sido realizada muchas veces la fijación de objetivos y estándares es más sencilla (la experiencia ayuda). Cuando la actividad es nueva resulta mucho más difícil la cuantificación. Para que los objetivos y estándares sirvan eficazmente a la finalidad es necesario:
| a) Que sean fijados de mutuo acuerdo entre quien controla y quien ejecuta en la elaboración de los objetivos y estándares a los que después deberán atenerse. |
| b) Deben ser justos y alcanzables. |
| c) Deben estar fijados de forma clara, específica y en términos concretos. |
2) Medida de resultados: se mide y se valoran los resultados obtenidos como consecuencia del desarrollo de la actividad. Estos resultados serán comparados posteriormente con los objetivos y estándares. En el proceso de planificación se debe decidir el método o técnica de medición de los mismos.
3) Comparación entre resultados y objetivos y estándares: se localizan las desviaciones o diferencias entre lo previsto y lo realmente obtenido. Las desviaciones pueden ser positivas o negativas y que ambas pueden ser de interés para el control. En la planificación se deben reseñar
4) Análisis de las desviaciones: es decir, estudio y búsqueda de las causas que las han provocado. Se requerirá información sobre las condiciones en las que se realizó la actividad, que fluirá hacia el controlador a través de los distintos canales de comunicación. Se deberán analizar sólo aquellas desviaciones que sean realmente significativas haciendo caso omiso del resto. En el proceso de planificación se debe reseñar cómo se va a llevar a cabo dicho proceso, describiendo métodos, formas de obtener información, etc.
5) Corrección de desviaciones o acción correctora: es la última etapa y trata de corregir o modificar las causas que provocan las desviación negativa y potenciar las causas que provocan las desviaciones positivas. Debe realizarse a posteriori, pero también a priori (evitando los obstáculos o dificultades que puedan provocar desviaciones. En el proceso de planificación deben estar establecidas una serie de acciones correctoras previstas para cada caso.
4.3 Puntos y estándares críticos del control.
Los estándares son puntos de referencia con los que se mide el desempeño real o esperado. Los puntos seleccionados deben ser críticos, en el sentido de ser factores limitantes en la operación o indicar mejor que otros factores si los planes funcionan. El principio del control del punto crítico dice: el control eficaz exige prestar atención a los factores críticos para evaluar el desempeño con respecto a planes previstos. Los tipos de estándares para puntos críticos tenemos:
| 1. Estándares físicos: mediciones no monetarias y comunes en el nivel de operaciones (ej: kilowatios, toneladas producidas, etc). |
| 2. Estándares de coste: mediciones monetarias, comunes en el nivel de operaciones. Ejemplo: el coste de mano de obra por unidad producida. |
| 3. Estándares de capital: que se consiguen con la información del balance, información de proyectos de inversión, etc. |
| 4. Estándares de ingresos: surgen de asignar valores monetarias a las ventas. |
| 5. Estándares de programas: relacionados con programas a controlar. |
| 6. Estándares intangibles: no se expresan en unidades físicas o monetarias. A veces se controlan puntos críticos con estándares que no se pueden medir (ejemplo: el buen hacer de un jefe de departamento). |
| 7. Metas como estándares: se tiende a montar toda una red de metas cualitativas y cuantitativas verificables en todos los niveles. |
| 8. Planes estratégicos como puntos de control para el control estratégico: para la vigilancia sistemática de puntos de control estratégico, y la modificación de la estrategia de la organización con base a esa evaluación. |
Los gerentes miden el desempeño real, comparan esta medición con los estándares e identifican y analizan desviaciones. Pero posteriormente, para realizar las correcciones necesarias, deben desarrollar un programa de acción correctiva y aplicarlo a fin de llegar al desempeño deseado. De esta forma, los sistemas de control permiten verificar como se está desarrollando la estrategia planificada, tomar medidas, si no se está llevando a cabo como se pensó.
5 TÉCNICAS DE CONTROL.
5.1 El presupuesto.
La presupuestación es la formulación de planes para un periodo futuro dado en términos numéricos. Son declaraciones de resultados anticipados, en términos financieros (de ingresos y gastos, ejemplo) o no (de horas de trabajo directo, por ejemplo). El propósito de los presupuestos es permitirver cuál va ser el comportamiento futuro previsto de una serie de variables. Pueden ser: de ingresos o gastos; de tiempo, espacios, materiales y producto; de gastos de capital; de tesorería. Para llevar a cabo presupuestos se pueden utilizar:
1. Presupuestos con base cero: se dividen los programas de la empresa en paquetes integrados por objetivos, medios y actividades y se parte de cero para establecer sus costes.
2. Presupuestos variables o flexibles: diseñados para variar conforme varía el volumen de ventas o de algún indicador de la producción. Se basa en un análisis de los elementos de gastos para determinar la forma en que los costes individuales varían con el volumen de producción.
3. Presupuestos alternativos: como por ejemplo, para un nivel bajo, nivel medio y nivel alto. También existen presupuestos mensuales complementarios, consistentes en complementar un presupuesto anual que sirve de referencia.
4. Presupuestos complementarios.
5. Presupuestos por programas.
Para conseguir un control presupuestario eficaz se requiere:
| 1) Apoyo de la alta gerencia. |
| 2) Participación en su preparación de los gerentes que se tendrá que ajustar a ellos. |
| 3) Desarrollar y hacer accesibles los estándares a través de los cuales los programas y el trabajo pueden traducirse en necesidades de mano de obra, gastos de operación, gastos de capital, espacio y otros recursos. |
| 4) Información clara sobre el desempeño real y el proyectado de acuerdo con los presupuestos por parte de los departamentos. |
5.2 Medios de control no presupuestales.
1. Datos estadísticos: los análisis estadísticos de los innumerables aspectos de una operación y la presentación clara de los actos estadísticos, ya sean de naturaleza histórica o de proyección, son muy importantes para el control.
2. Informes y análisis especiales: permiten controlar áreas particulares de problemas.
3. Auditoría operacional: es la evaluación regular e independiente, hecha por un staff de auditores internos, de la contabilidad, finanzas y otras operaciones.
4. Observación personal (por parte de los gerentes responsables).
5. Entrevistas con personas que participan en la ejecución de la planificación).
6. Cuestionarios (preestablecidos que se pasan a dichas personas).
7. Análisis de red de tiempos-eventos: técnica de evaluación y revisión de programas (PERT) y sus antecedentes con los gráficos GANTT y la presupuestación con puntos de referencia.
8. Los flujogramas.
6 SISTEMAS INTEGRADOS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL.
6.1 La Dirección Estratégica.
Según Ansoff con las condiciones cambiantes del entorno y su complejidad, llevan a que la dirección de empresas tenga que desarrollar respuestas sistemáticas. El nuevo sistema de dirección (DEE), se diferencia del anterior (Planificación Estratégica) en lo siguiente:
| PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA | DEE | |
| NATURALEZA DEL ENTORNO | Estable | Inestable, complejo, dinámico, hostil |
| TIPO DE PROCESO DIRECTIVO | Estructurado y previsional | No estructurado, flexible, oportunista |
| ÉPOCA | Años 60 y 70 | Desde los 80 |
| HORIZONTE ECONÓMICO | A largo plazo | A corto medio y largo plazo. |
| FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS | Centralizada | Descentralizada y participativa. |
| ESTILO DE DIRECCIÓN | Tecnocrático | Creativo |
| CARÁCTER DEL SISTEMA | De planificación | De planificación-acción y constante revisión del proceso. |
6.2 El control estratégico.
El control estratégico es un tipo especial de control que se basa en analizar y evaluar el proceso de dirección estratégica con el fin de asegurar su correcto funcionamiento. El control estratégico está destinado a asegurar que todas las ideas planeadas durante el proceso de dirección estratégica se materializa en la realidad.
El objeto más importante del CE es ayudar a la alta dirección a alcanzar sus objetivos a través del análisis y la evolución del proceso de la DEE. El control va a proporcionar la retroalimentación necesaria indispensable para determinar si son apropiados en el tiempo, y compatibles con la organización y si se están desarrollando adecuadamente todas las etapas de que consta la DEE.
6.3 Fases del control estratégico.
1) Evaluar la eficacia del plan estratégico o medida del logro de los objetivos planteados. Implica la existencia de unos variables-norma u objetivos, explicativos de los objetivos y metas de las estrategias contenidas en el plan; elaboración de un sistema de captación de datos o medición de los resultados, y establecer los procedimientos que posibilitan la puesta en marcha de las acciones correctoras.
2) Identificar los resultados alcanzados a nivel de unidad estratégica y relacionadas con los unidades de responsabilidad de la empresa según un sistema de alerta.
3) Determinar la calidad de la gestión en el desarrollo del plan estratégico, que vendrá determinada tanto por el número y cuantía de las desviaciones observadas como por la interpretación y regulación de los mismos.
4) Formular un sistema de información de “alerta y respuesta temprana” o sistema de sorpresas estratégicas (BIS) en términos de oportunidad y en tiempo real.
5) Observar la adecuación de la estructura organizativa al desarrollo de las estrategias.
6.4 Sistema de información para el control estratégico.
La información es un factor clave para la adecuada implantación de la DEE. El sistema de información existente en la empresa debe suministrar la información necesaria (en cantidad y calidad suficiente, y sin exceso de información), en el momento oportuno y con el soporte adecuado. La información recibida debe servir a la dirección para la toma de decisiones reactiva en cada momento. De esta forma el sistema de información permite recoger toda la información útil y necesaria para que se minimice el esfuerzo de búsqueda y análisis de la misma.
En este sentido se ha tener en cuenta:
| 1) La importancia de las NTI en el procesamiento y presentación de la información. |
| 2) La importancia de nuevos canales como internet y otras tecnologías comunicacionales. |
| 3) Necesidad de contar con la aportación de información de todos los miembros de la empresa. |
| 4) Necesidad de contar con unos sistemas de comunicación fluidos y adecuados, donde todos los miembros de la organización se sientan integrados e inmiscuidos en el proceso |
7 CONCLUSIÓN.
El proceso de planificación es de vital importancia en la empresa para poder adaptarse a los cambios y evitar la improvisación. Tan importante como la planificación es el control, como función principal de la dirección. Este proceso permite controlar la ejecución de la estrategia, del desempeño de actividades, de la ejecución de planes, etc.