1 INTRODUCCIÓN.
En un entorno complejo, hostil, dinámico y competitivo como el de hoy, la empresa debe cuidar aspectos como su organización o su función directiva. La estructura de las empresas se ha hecho más compleja por ello. También se han ido imponiendo modelos organizativos y de dirección menos autócratas y que fomentan la participación de los RRHH, las empresas actúan en distintos lugares del globo, repartiendo sus departamentos, y con diferentes productos (departamentalización, globalización e internacionalización).
En este tema voy a presentar aspectos fundamentales sobre la organización de la empresa y la manera de representar ésta, los organigramas. También mostraré los principios que fundamentan la organización de las empresas de hoy y por último haré un repaso de las características de la función directiva actual.
2 LA EMPRESA COMO ORGANIZACIÓN E INSTITUCIÓN.
2.1 La empresa como organización y sistema abierto.
Kliksberg definió organización como la institución social centrada en unas actividades, que busca conseguir unos fines, tiene una coordinación consciente y racional y un conjunto de relaciones entre actividades y miembros, interactuando con el entorno. Toda empresa es una organización, y una buena estructura y organización pueden suponer las claves de la productividad, rentabilidad y éxito.
2.2 La empresa como sistema abierto.
La empresa es un sistema sociotécnico abierto con una naturaleza mixta entre los técnico y lo social, es decir, compuesta por una serie de relaciones de transformación de valor, unas basadas en la tecnología y otras en el comportamiento y comunicación de las personas que integran la organización.
La empresa se puede estudiar por la interrelación de los siguientes sistemas:
| 1) Sistema técnico: transformador de valores, de inputs en outputs. |
| 2) Sistema de dirección: en su aspecto organizativo y de dirección. |
| 3) Sistema social o humano: conjunto de personas con diversas características, comportamientos, motivaciones, etc. |
| 4) Sistema cultural: aspectos culturales o de valores y normas que influyen en la organización y permiten cohesionar a sus miembros. |
| 5) Sistema político: aspectos de poder o fuerzas que efectan a los resultados. |
Los sistemas técnico, de dirección y humano están integrados interactuando con el entorno (sistema básico). Hay un segundo bloque muy interdependiente con el entorno, por su vinculación, origen y efectos, el sistema cultural y el político. Para entender el comportamiento del sistema humano o el funcionamiento del técnico es necesario entender los valores y principios (cultura de la empresa) o los aspectos de poder (sistema político).
| OBJETIVO | PILARES BÁSICOS | ASPECTO DOMINANTE | |
| Sistema Técnico | Eficiencia técnico-económica | Productividad y rentabilidad | Tecnología y transformación |
| Sistema directivo | Eficiencia directiva | Eficacia y eficiencia | Funciones y responsabilidades administrativas |
| Sistema humano | Satisfacción | Vinculación, motivación y participación | Relaciones y adaptación al trabajo |
| Sistema cultural | Eficiencia global sistema | Valores y normas compartidas entre los miembros y la sociedad exterior para adaptación permanente y competitividad | Ideas y valores asociados e integración social |
| Sistema político | Equilibrio interno y externo de fuerzas | Equilibrio: fuerzas que influyen en resultados y en el cómo y quiénes los efectúan | Poder de los sujetos, de las formas y de las coaliciones |
2.3 Estructura organizativa de la empresa.
Esta estructura varía según las decisiones directivas tomadas en tres aspectos:
1) División de tareas: cómo se dividen las tareas a realizar en las mismas.
2) Departamentos: en qué medida y qué forma existen departamentos.
3) Delegación de autoridad: en qué medida y qué forma está delegada la misma.
Según Mintzberg hay varios aspectos fundamentales en la organización:
1) SISTEMAS PARA COORDINAR: se asegura la ejecución correcta de la tarea:
a) Supervisión directa: una persona se responsabiliza del trabajo de otros. El mecanismo fundamental es la OBSERVACIÓN/SUPERVISIÓN de las tareas.
b) Normalización de procesos de trabajo: programación, generalmente escrita, de cada proceso de trabajo, (cómo se han de realizar las tareas). El trabajador puede decidir sobre cuándo realizarla (lo pide AENOR en la ISO).
c) Normalización de resultados: se programan los objetivos a cumplir y el sistema de primas y penalizaciones y se da por escrito a los trabajadores. Se da libertad en el cómo. Éstos saben lo que se espera de ellos.
d) Normalización de conocimientos: se programa el objeto del trabajo y quién y qué se necesita. El trabajador goza de autonomía en el cómo y el cuándo.
e) Adaptación mutua: mayor intensidad de contacto o interrelación, para tareas complejas. Sin excesivo grado de normalización, el sistema se basa en la comunicación entre los miembros. Típica de agencias de publicidad, etc. Exige reuniones, intercambio de opiniones, ideas, sugerencias, etc.
Las personas que trabajan juntas en grupos reducidos se amoldan entre sí de manera informal, (adaptación mutua). Conforme crece la empresa resulta más difícil aquello, hay necesidad de liderazgo y entra la supervisión directa. A medida que el trabajo se hace complejo es necesaria la normalización.
2) PARTES DE LA ORGANIZACIÓN:
a) Ápice estratégico: realizan la estrategia empresarial, supervisión, relación con el entorno. En el mismo están el director general y demás directivos de nivel superior. La adaptación mutua suele ser el mecanismo coordinativo.
b) Núcleo de operaciones: aquellos miembros de actividades productivas y de servicios. Desempeñan 4 funciones: aseguran los inputs, los transforman en outputs, distribuyen éstos y proporcionan apoyo directo.
c) Línea media: equipo directivo que lleva la administración y gestión. Unen al ápice estratégico con el núcleo de operaciones, y tienen autoridad formal sobre los operarios, a través de supervisión directa.
d) Tecnoestructura: especialistas y analistas que controlan y normalizan procesos. Adaptan el cambio de la organización en función de la evolución del entorno, controlan, estabilizan y normalizan las pautas de actividad.
e) Staff de apoyo: prestan asesoramiento y apoyo a órganos y actividades (unidades especializadas fuera del flujo de trabajo). Asesoran el desarrollo de actividades básicas y funciones directivas en la empresa.
3) SISTEMAS DE FLUJOS DE RELACIÓN:
a) De autoridad: relaciones del sistema de autoridad formal entre áreas. Suelen ser órdenes que van de arriba a abajo.
b) De informaciones:
i) De operaciones: instrucciones preestablecidas. Suele ser comunicación descendente.
i) De información-control: puede ser vertical, ascendente o descendente, y horizontal. Como verificaciones, ideas, sugerencias, supervisiones.
ii) De staff: de información en forma de asesoramiento.
iii) De comunicación informal: no preestablecidas y vinculadas a la dimensión psicosociológica de la empresa. Como comentarios, rumores
b) De trabajo: que por causas formales llevan a relaciones informales.
c) De decisiones: por medio del proceso información-decisión-orden-acción.
2.4 Componentes de la estructura.
1) Unidades organizativas: agrupaciones (2 o más personas) con una actividad homogénea supervisados por un jefe con autoridad y responsabilidad. Tienen cierta autonomía y decisión.
2) Relaciones conexiones o lazos: pueden ser:
a) Jerárquicas.
b) Consultivas: sin autoridad.
c) Funcionales: con autoridad de decisión limitada al ámbito de la función.
d) Laterales: contactos fuera de los mencionados. Ej: transporte interno de materiales.
3) Departamentos: más complejos que las unidades organizativas.
4) Staffs y comités: los primeros apoyan y asesoran, y los segundos se encargan de algún asunto o tema, mejorando ambos la eficacia de la empresa.
5) Factores externos o internos: influyen en la organización sin formar parte de ella. Los primeros provienen del entorno (tecnología, legislación, etc) y los segundos de la empresa y van más allá del diseño organizativo. Ejemplo: estilo de dirección, redes de comunicación, etc.
2.5 Variables de la estructura.
Permiten comparar estructuras de distintas empresas:
1) Complejidad: nº de diferentes ocupaciones o funciones llevados a cabo:
a) Complejidad horizontal: grado de especialización de tareas en un mismo nivel.
b) Complejidad vertical: nº de niveles o puestos diferentes en la cadena de mando. A más complejidad más difícil es dirigirla, pero puede aumentar la productividad (especialización).
2) Jerarquización: en qué medida se impone la estructura vertical. A mayor separación en autoridad-responsabilidad de arriba a abajo más jerarquización.
3) Formalización: grado en que las reglas, procedimientos, políticas, se expresan de forma “escrita” (típico de las organizaciones complejas). Disminuye el nº de errores o comportamiento incorrectos o inadecuados.
4) Centralización: grado de reparto de la autoridad y responsabilidad. Si sólo hay un decisor existe mucha centralización. Va desde la autocracia y democracia.
5) Coordinación: en que medida están bien estructuradas las tareas y los miembros de la organización van realizando sus cometidos de forma eficiente.
6) Eficiencia: en qué medida se consiguen los objetivos minimizando costes.
7) Comunicación: cantidad y calidad de flujos de información y comunicación.
8) Satisfacción de sus miembros: en qué medida están satisfechos y motivados.
2.6 Principios de organización empresarial.
1) Relacionados con los fines:
a) Principio de unidad de objetivo: todos en pos del logro para tener estructura efectiva.
b) Principio de eficiencia: eficiente estructura para lograr objetivos con mínimo de costes.
2) Relacionados con el mando y autoridad:
a) Principio de extensión de área de mando: nº límite de personas que una persona puede administrar de manera efectiva.
b) Principio escalar: a mayor línea de autoridad, mejora las decisiones y la comunicación.
c) Principio de delegación: la autoridad delegada adecuada a los resultados esperados.
d) Principio de responsabilidad absoluta: los superiores responden de sus subordinados.
e) Principio de paridad entre autoridad-responsabilidad: la responsabilidad por los actos ha de ser igual a la derivada de la autoridad delegada.
f) Principio de unidad de mando: a mayor relación de dependencia menor es el conflicto de instrucciones y mayor es el sentimiento de responsabilidad.
3) Relacionados con la estructura:
a) Principio de jerarquía: jerarquización de la responsabilidad.
b) Principio de autoridad: poder de toma de decisión sobre acciones de otros.
c) Principio de división del trabajo: búsqueda del reparto racional de tareas para conseguir economías de escala y mejorar rendimientos.
d) Principio de especialización del trabajo: cada elemento especializado en una tarea.
e) Principio de funcionalidad: los medios adecuados y especializados a los objetivos.
f) Principio de departamentalización: especialización en grupos homogéneos de trabajo.
g) Principio de coordinación: búsqueda de la coordinación en el desempeño.
4) Relacionados con la adecuada organización:
a) Principio de equilibrio: debe existir una relación armónica en toda la organización.
b) Principio de flexibilidad: respuesta adecuada y anticipación a los cambios.
5) Relacionados con el comportamiento de RRHH:
a) Principio de motivación: conciliando conflictos, armonizando diferentes objetivos, etc.
b) Principio de participación: implicación con el objetivo general.
c) Principio homogeneidad de tareas: distintas tareas para mismas habilidades.
2.7 La empresa como institución.
Ver la empresa como una institución nos permite entender qué implicación tiene el entorno en el funcionamiento y cambio en la empresa. La institución es un conjunto complejo de relaciones que influyen en el subsistema social de la empresa, refiriéndose a fenómenos de alcance estratégico fundamental. Una empresa está más institucionalizada cuanto más reconocidos, establecidos y compartidos estén los principios y valores de la misma. La empresa-institución supone:
| 1) Integración de partes y personas en una misión compartida. Cuánto más fuerte sea este proceso más cabe hablar de empresa-institución. |
| 2) Cristalización de la empresa en un entorno cultural, político, económico, científico-tecnológico, demográfico. |
| 3) Respuesta adaptativa más o menos conflictiva a las perturbaciones de ese entorno. |
El concepto INSTITUCIÓN refuerza la referencia al ENTORNO, porque la empresa es un sistema abierto, que no tiene planes independientes de su entorno, sino que estará condicionada por aspectos institucionales y la estructura económica del entorno. Deberá someterse al sistema de comunicaciones existente, posibilidades de financiación, a la tecnología, normativa estatal, sistema político vigente, etc. Por tanto la empresa está en continuo contacto con el entorno (sistema más amplio), en el que se desenvuelve su actividad y del que recibe numerosas influencias y al que modifica con su actividad diaria.
Definimos ENTORNO o medio externo como el conjunto de elementos externos de la organización que son relevantes para su actuación. Existen dos categorías:
1) ENTORNO GENERAL (SOCIAL): afecta a todas las empresas por igual en una sociedad dada. Las características del mismo SON:
a) Características culturales: nivel sociocultural, influencias culturales, etc.
b) Tecnología: restricción que marca las posibilidades de producción.
c) Educativas: el tejido empresarial necesita estar en contacto directo son el sistema educativo del entorno, sobre todo en la parte o nivel de FP).
d) Políticas: la situación política, medidas políticas, afectan sobremanera.
e) Legales: sobre todo la legislación mercantil y fiscal.
f) Recursos Naturales: condicionan la utilización de ciertos factores productivos, o condicionan los posibles daños o externalidades negativas
g) Demografía: afecta sobre todo a nivel de demanda en el mercado laboral.
h) Sociológicas: las estructuras sociales, comportamientos, marcan la manera de sentir dentro de la empresa y la labor de ésta fuera.
i) Económicas: las condiciones macroeconómicas que condicionan la empresa.
2) ENTORNO ESPECÍFICO (PARTICULAR): afecta a cada empresa en concreto de forma más directa. Agrupa las fuerzas relevantes para el proceso de transformación , siendo diferente para cada empresa (competencia, proveedores, clientes, etc).
Podemos caracterizar el entorno, según Mintzberg:
1) Entorno estable o dinámico: según si los factores permanecen estacionarios o no. Depende del nº de cambios por unidad de tiempo y de su predictibilidad.
2) Entorno simple o complejo: según si los factores y los cambios sean más o menos comprensibles o requieran conocimientos sencillos o avanzados.
3) Entorno integrado o diverso: según si el nº de variables y de que sean similares o diversas.
4) Entorno munificiente u hostil: según cuál sea la menor o mayor velocidad y efecto de sus impactos y más o menos fácil de adoptar una respuesta por la empresa. La hostilidad se ve influenciada por la competencia y por el incremento de amenaza de los factores competitivos.
Los factores del entorno configuran las amenazas (impactos negativos) y oportunidades (efectos positivos, que aprovechados, pueden ser oportunidades).
Los entornos actuales son dinámicos, complejos, diversos y hostiles.
2.8 La responsabilidad social de la empresa.
La empresa es responsable de problemas como la polución, la especulación del suelo, la concentración industrial urbana, el ruido, etc. Cada vez más, se le exige a la empresa que haga frente a esos costes no valorados (internalización de los costes). Hay tres círculos de compromiso de la empresa:
1) Responsabilidades básicas por ejercicio eficiente: producción, empleo y crecimiento.
2) Responsabilidades relacionadas con el cambio de valores y prioridades sociales, tales como la conservación del medio ambiente, relaciones laborales, etc.
3) Responsabilidades a asumir para vincularse más activamente en el cambio del entorno social (pobreza, urbanismo, etc).
3 TEORÍAS CLÁSICAS DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESA.
Las primeras teorías sobre organización en la empresa ya no podrían dar respuesta a la complejidad organizativa de nuestros días, al no aportar un tratamiento integrado de la empresa como sistema. Unos enfoques se centraban en aspectos formales, y otros en aspectos puramente informales. Apenas se hablaba de entorno y era una visión estática y no conflictiva de las relaciones. Tenemos:
1) ENFOQUE TRADICIONAL: nace en la Inglaterra del XVIII, con las primeras teorías de la división del trabajo y la división de funciones entre empresario y trabajadores, los acondicionamientos de las nuevas fábricas, etc. Nace en el contexto de la gran Revolución Industrial. La división del trabajo tiene ventajas:
1) Confiere una superioridad técnica, (aumento de la productividad). Esto se debe a que:
| a) Se ahorra tiempo al eliminarse los cambios de operación. |
| b) Aumenta la destreza de los trabajadores y se ahorra tiempo de formación. |
2) Aumentan la posibilidad de que el trabajador cree nuevos procedimientos y máquinas.
3) Puede suponer ahorro económico al realizarse tareas por trabajadores poco cualificados.
Marglin y Marx pusieron en duda dichas ventajas. Hoy en día es difícil que se materialicen tales ventajas económicas, debido a la fijación en convenios colectivos de los salarios y la negociación colectiva. La división del trabajo se ha incorporado y mantenido hasta nuestros días, como fundamento de toda organización eficiente del trabajo. Algunos principios sobre la organización eran:
| ü Toma de decisiones centralizada. |
| ü Máxima división del trabajo y especialización productiva. |
| ü Jerarquía y liderazgo autocrático. |
| ü Comunicación descendente. |
| ü Rígidos sistemas de supervisión y control, con énfasis en los aspectos formales. |
El trabajador es considerado como un ser egoísta y perturbador, que se mueve solamente por dinero, y hay que vigilarlo y controlarlo. Los RRHH son algo externo, ajeno, que hay que soportar por ser necesario. La empresa es un SISTEMA TÉCNICO al que hay que adaptar y ajustar el sistema humano.
2) TAYLOR Y LA ORGANIZACIÓN CIENTÍFICA DEL TRABAJO: a principios del siglo XX nace en EEUU un nuevo modelo, en un entorno con escasez de mano de obra cualificada, abundando la descualificada, como emigrantes. El método tradicional de aprendizaje no funcionaba, debido a la diversidad de lenguas, y existía un mercado interno en continuo crecimiento. Taylor propuso los Principios de la Dirección Científica del trabajo:
a) Principio de disociación del proceso de trabajo: la dirección separa o analia el proceso en sus componentes, procediendo luego a su clasificación y combinación.
b) Principio de separación entre concepción y trabajo.
c) Principio del uso del monopolio del conocimiento para controlar satisfactoriamente cada paso del proceso del trabajo.
Esta organización científica es un estilo de dirección alternativa a la dirección por iniciativa e incentivo. Los elementos de toda administración científica eran:
ü Selección científica: buscando para cada tarea la persona más adecuada de acuerdo con su historial y aptitudes.
ü Promoción y formación del obrero.
ü Cooperación cordial para el buen funcionamiento. Convencerle e inducirle a la realización de tareas conforme a determinadas prescripciones, porque ello redundará en su propio provecho, en forma de salarios más altos.
ü Distribución equitativa del trabajo y aportación de responsabilidad.
ü Para aumentar la productividad Taylor:
| · Control del trabajo: medición exacta del trabajo, impidiendo pérdidas. |
| · Sistema de trabajos individuales unidos por un sistema jerárquico. |
| · Ligó el salario al trabajo realizado tratando de aumentar la motivación del trabajador. |
| · Métodos de realización rápida de tareas: mecanizando viejos métodos y suprimiendo movimientos. |
| · Creación de un nivel técnico intermedio, entre directivos y trabajadores, creación de pirámide jerárquica (flujo de información hacia el vértice). Toma de decisiones importantes, que luego son transformadas por los técnicos en instrucciones detalladas. |
3) ESCUELA CLÁSICA DE FAYOL: sigue considerando al personal como pieza pasiva. Prima la preocupación por la organización formal y se ignoran las relaciones informales. Se consideró una ESCUELA DE JEFES porque se centró en la pirámide del personal, desde la óptica de un director general. Repartió las operaciones de la empresa en seis grupos:
| a) Operaciones técnicas: producción, fabricación y transformación. |
| b) Operaciones comerciales: compras y ventas. |
| c) Operaciones financieras: busca y gerencia de capitales. |
| d) Operaciones de seguridad: protección de los bienes y de las personas. |
| e) Operaciones de contabilidad: inventario, balance, precio de coste, etc. |
| f) Operaciones administrativas: previsión, organización, dirección, control y coordinación. |
Fayol hizo hincapié en:
ü La división del trabajo: para producir más y mejor con el mismo esfuerzo.
ü Autoridad: necesaria para poder dirigir y mandar. Distinguió entre autoridad estatutaria y autoridad personal. No se concibe autoridad sin responsabilidad.
ü Disciplina: muy necesaria para todos los miembros de la cadena.
ü Unidad de mando: de forma que sólo se reciban órdenes de un solo jefe.
ü Unidad de dirección: para un conjunto de operaciones con la misma finalidad.
ü Subordinación del interés particular al interés general.
ü Remuneración del personal: forma de dar satisfacción, debiendo ser equitativa.
ü Centralización: sobre todo en los negocios pequeños. En los grandes negocios existe una cadena por la que discurren las órdenes impartidas.
ü Jerarquía: mecanismo de transmisión de comunicación.
ü Orden material y social.
ü Equidad: para que el personal preste con entusiasmo su colaboración debe tratársele con benevolencia y justicia.
ü Iniciativa: como la capacidad de concebir un plan y llevarlo a cabo. Afecta a todos los niveles y personas de la organización.
ü Unión: la unión hace la fuerza y conduce a la armonía.
4 ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS Y ENFOQUES DEL FACTOR HUMANO.
4.1 La Escuela de los Recursos Humanos: de Elton Mayo y otros.
Mayo llegó a la conclusión de que la mayor productividad de los trabajadores no era tanto resultado de los mayores beneficios materiales sino más bien consecuencia del mejor ambiente social en el trabajo. Llegó a las siguientes conclusiones:
1) Importancia del grupo de trabajo: como principal factor de las actitudes y comportamiento de los trabajadores. El propio grupo establecía, lo que podía considerarse como una producción normal, y los trabajadores que no la alcanzaban como los que la sobrepasaban recibían castigos o sanciones morales de sus propios compañeros.
2) Importancia de los factores y condicionamientos psicosociales: que determinan el nivel de productividad. La capacidad física o fisiológica y los estímulos pecuniarios, no determinan aquélla, como sostenía la teoría clásica. Factores como el buen clima social, participación e integración en el grupo, las buenas relaciones humanas en suma, tenían mayor incidencia en la productividad que los factores materiales, como el descanso, iluminación o la remuneración.
3) Importancia de los factores informales: la escuela clásica se centraba exclusivamente en los formales. De la interacción y contactos entre los trabajadores se crean espontáneamente una serie de grupos y relaciones informales que discurren al margen de lo establecido por la dirección, y que inciden en el comportamiento de la empresa y los resultados del trabajo.
Esta Escuela de las Relaciones Humanas nace fruto del estudio en Hawthorne (empresa eléctrica americana), como contrapunto a la escuela clásica. En su formulación extrema, considera a la empresa como un sistema social, condicionado o determinado por las relaciones entre los trabajadores únicamente. La tecnología y el puesto de trabajo son datos externos, información básica o de partida
4.2 Enfoques del factor humano.
Después se hicieron muchos estudios de los grupos informales. Se llegó a la conclusión de que tratando a los trabajadores como personas se aumentaría su productividad, como ocurre al conseguir la colaboración de los grupos informales. Era necesario hacer más amigable la supervisión, escuchar más a los obreros, hacer mejoras sociales externas al trabajo, etc. Las principales aportaciones:
1) Friedman: estudió el efecto motivador que las rotaciones de puesto de trabajo, más o menos sistemáticas, tenían en el trabajador. También asoció dicho efecto motivador a la realización de tareas más largas y menos mecánicas.
2) Herzberg: propuso el enriquecimiento del contenido de la tarea como instrumento de motivación y estudio dos tipos de factores que incidían en la motivación:
a) Extrínsecos: su ausencia suponía insatisfacción, pero su existencia no. Ejemplo: el salario o las relaciones de supervisión.
b) Intrínsecos: contribuían a la mejora de la satisfacción, como por ejemplo la posibilidad de promoción o la existencia de responsabilidad en el trabajo.
3) Mc Gregor: planteó dos modelos básicos de comportamiento de las personas:
a) Teoría X: las personas por término medio tienen aversión al trabajo y tratan de evitarlo. La mayoría de las personas deben ser dirigidas, obligadas, controladas e inclusive amenazadas con castigos para que desempeñen su trabajo según los objetivos. Las personas promedio prefieren ser dirigidas y evitar responsabilidades, (escasa ambición y desean seguridad).
b) Teoría Y: el control, la obligación externa y el castigo no son los únicos medios para lograr el buen desempeño de la tarea. Las personas valoran la autodirección y el autocontrol. El nivel de compromiso con los objetivos de está en proporción con el de recompensas asociadas a su logro. Las personas promedio aprenden en un clima adecuado a aceptar y a buscar responsabilidades. La capacidad de creatividad e imaginación en la solución de problemas está presente en las personas. La potencialidad intelectual en el actual sistema industrial no está suficientemente desarrollado.
4) Schein: la persona es compleja y variable. Es un enfoque integralista, que quiere lograr la máxima autorrealización y armonización entre la misión de la empresa y los intereses de empleados y directivos. Se basa en las decisiones tomadas en equipo y la importancia del grupo (consenso y participación).
5) Likert, Blake y Mouton y Kurt Lewin: piensan que el estilo de dirección democrático favorece la moral y cohesión de los grupos pequeños, la cooperación, motivación, competición, satisfacción, influencia y liderazgo.
Por lo tanto, el trabajador empieza a adquirir mayor autonomía, responsabilidad, identidad y control de tarea, lo que obliga a la necesidad de cualificación.
5 TEORÍA DE LA CONTINGENCIA Y LA EMPRESA COMO SISTEMA SOCIAL.
Con estos teorías se definió de otra manera la naturaleza humana. poniendo énfasis en que no existen generalizaciones simples sobre la conducta humana en las organizaciones, sino que si se puede determinar las condiciones situacionales preexistentes, el tipo de personas que actúan en esa situación y las propiedades de la tarea y del medio dentro del cual se va a desarrollar esta tarea, se puede especificar una propuesta o hipótesis. Estas teorías representan un paso adelante hacia la comprensión de una realidad, que según los sociólogos surge del juego de las fuerzas de orden cultural, económico, organizacional y tecnológico.
5.1 Teoría de la contingencia de Joan Woodward.
La efectividad de una organización depende de que su estructura se corresponda con la situación o el ambiente a que tiene que hacer frente. Se opone a la noción de única estructura formal idónea, intentando, por contraposición, identificar en cada caso la forma estructural alternativa que mejor se ajuste a las particulares condiciones. Las empresas se clasificaron según la complejidad de la tecnología:
1) Producción por unidades y en pequeños lotes.
2) Producción en grandes lotes y en masa.
3) Procesos de producción continuos de un mismo artículo.
Llegó a las siguientes conclusiones:
| 1) El ámbito de tramo de control es mayor en las empresas de proceso continuo, las cuales utilizan además una mayor proporción de personal administrativo o de estado mayor. |
| 2) Las estructuras organizativas de las empresas prósperas dentro de una misma clasificación tecnológica son bastante similares. |
| 3) Las estructuras organizativas de la tercera clasificación tecnológica son mucho más formales que las de la segunda, y las de ésta más que las de la primera. En las empresas de producción por unidad o por pequeños lotes predominan |
| 4) las comunidades verbales y las funciones de sus directivos están mucho menos especializadas. Debido al gran número de contingencias ambientales a las que tienen que hacer frente las empresas de la primera clasificación, sus estructuras organizativas son más flexibles que las de las demás. |
| 5) Las empresas de producción continua tiene contingencias sólo ocasionales, pero cuando ocurren son de gran importancia. |
5.2 La empresa como sistema social.
Nace este enfoque debido a los cambios en el entorno y a las necesidades del sistema social. El entorno se hace más competitivo, llegan las NT, la informatización, los productos son más diversificados, aumenta el nivel cultural y la FP de los trabajadores. Se hace necesaria una capacidad de adaptación más rápida a los cambios para que la organización sea eficaz y sobreviva. La empresa es un conjunto de individuos y grupos en interacción, que comprende el comportamiento y motivaciones individuales, relaciones de estatus y roles, dinámicas de grupos y sistemas de influencia. El sistema humano representa el conjunto de personas que integran la organización, con sus características individuales, comportamientos, motivaciones y relaciones. Se resume este sistema:
| CONCEPTO | Conjunto de personas que integran la organización, con sus características, comportamientos, motivaciones y relaciones |
| OBJETIVO | Satisfacción de los individuos |
| ASPECTO DOMINANTE | Relaciones interpersonales y ambiente de trabajo |
| ENFOQUE DEL ANÁLISIS | Interdisciplinar. Énfasis en las relaciones interpersonales |
| PAPEL DE LOS DATOS Y JUICIO DE VALOR | Poca importancia de los datos cuantitativos. Importancia de la información sobre necesidades y comportamientos individuales. |
| TÉCNICAS APLICADAS | Técnicas de dirección del personal y dinámicas de grupo |
| PROGRAMAS DE INVESTIGACIÓN | Programa psicosocial y programa decisional |
Este enfoque ha permitido un gran desarrollo de teorías sobre:
| 1) Comportamiento de los RRHH en la empresa. |
| 2) Motivación de los RRHH. |
| 3) Comunicación en la empresa. |
| 4) Liderazgo |
5.3 La situación actual.
Actualmente el enfoque tradicional busca el aumento de la productividad disminuyendo costes de fabricación, con el aumento de la división del trabajo, automatización, etc, provocando más que nunca el fallo humano, el absentismo laboral, etc. El sistema de información requerido es excesivamente complejo y la organización no responde correctamente a las situaciones cambiantes. El enfoque socio-técnico, ha evolucionado consolidando las siguientes premisas:
| 1) La organización es un sistema abierto, compuesto por un subsistema social y otro subsistema técnico, los cuales interactúan entre sí y con el entorno. |
| 2) Se han de considerar las exigencias del subsistema social y los posibles daños que se pueden causar al entorno para asegurar la eficiencia y el buen funcionamiento de la organización. |
| 3) El subsistema técnico se adapte al subsistema social, pudiendo participar cada trabajador en las tareas y permitiendo el pleno uso de las capacidades de las personas. |
| 4) Las especificaciones previas en las tareas son mínimas y compatibles con los objetivos de la organización. Se pone énfasis en lo que hay que hacer más que en la manera de hacerlo. |
| 5) El conjunto de tareas tiene sentido propio para el individuo, y en parte, éste planifica la tarea y asume responsabilidades. Ha de ir aprendiendo a través de la resolución de problemas. |
| 6) Cada unidad organizativa puede:
a) Negociar los objetivos propuestos y los recursos necesarios. b) Buscar medios para resolver problemas técnicos y organizativos. c) Adaptar sus soluciones a las restricciones que puedan tener otras unidades organizativas. |
| 7) La coordinación entre unidades a través del feed-back sobre los resultados de la tarea es indispensable para la planificación del trabajo, de manera que el sistema va aprendiendo y mejorando por medio de un proceso de rediseño continuo con criterios flexibles. |
Para conseguir su pleno desarrollo, el enfoque socio-técnico plantea un cambio que concebido como una elección estratégica a l/p que involucre toda la organización.
6 LA TEORÍA CONTRACTUAL DE LA EMPRESA.
El sistema de economía de mercado es inseparable del régimen de propiedad privada de los medios de producción. Un factor es de propiedad privada, tal como se definen socialmente, cuando su propietario tiene el derecho exclusivo y excluyente (con respecto al resto de individuos) a decidir su uso, a disfrutar de su renta y a venderlo. Si a través de relaciones de intercambio los propietarios de los factores (incluyendo el factor trabajo) transfiriesen completa y directamente estos tres derechos a los consumidores, no habría necesidad de dirigir la actividad productiva. La empresa surge cuando los propietarios de los inputs ceden o delegan mediante CONTRATO parte de esos derechos a un agente central, que asume la función de dirigir y controlar el proceso productivo, y al cual se le incentiva confiriéndole la condición de participe residual (obteniendo beneficios).
La empresa nace como consecuencia de un arreglo contractual entre los propietarios de los inputs, por más que este contrato tenga características específicas que le diferencian de los contratos derivados de las transacciones del mercado. La gama de arreglos contractuales es variada, y éstos no sólo tienen lugar entre propietarios de inputs y consumidores, o entre propietarios de inputs y empresarios y éstos con los consumidores, sino también entre los mismos empresarios. En el mercado operan también intermediarios y subcontratistas. Los dos tipos de contratos más característicos de los que tradicionalmente entendemos por empresa son el CONTRATO DE SOCIEDAD y el CONTRATO DE TRABAJO, en virtud de los cuales la empresa se convierte en una comunidad de trabajo y una comunidad de bienes al mismo tiempo, con unas normas de régimen interior estipuladas por escrito en los contratos o reglamentos internos. Por encima de todos estos arreglos están las leyes mercantiles, laborales, fiscales y financieras que afectan o condicionan el comportamiento de la empresa.
Para Cheung la empresa tiene una naturaleza contractual y queda definida como una manera de organizar actividades bajo formas contractuales que difieren de las de los mercados ordinarios de los productos. La empresa no reemplaza al mercado, sino que, más bien, un contrato reemplaza a otro. Aquí tenemos las alternativas de contratos en la asignación de recursos o entre el mercado y la empresa:
| CONCEPTOS MERCADO EMPRESA BÁSICOS | ||
| Clases de contrato | ||
| Agentes | Impersonales | Personalizados |
| Formas | Completos y contingentes | Incompletos |
| Clases de relación | ||
| Agentes | Independientes (multilaterales) | Vinculados o con nexos contractuales (unilaterales) |
| Formas | Libres (entrada y salida) | Restringidos y permanentes |
| Efectos | No sujetos a autoridad | Sujetos a autoridad |
Al propietario de un factor productivo se le presentan tres opciones:
| 1) Utilizarlo personalmente en una actividad económica. |
| 2) Ceder su propiedad al mercado a un precio determinado (compraventa). |
| 3) Ceder el uso del factor o de sus servicios a otro agente especializado a un precio determinado (contrato de arrendamiento o de prestación de servicios). |
Para Cheung la empresa surge por la tercera opción, porque con ella el empresario dispone de unos derechos limitados de uso sobre los factores a través de unos contratos o según determinadas relaciones de agencia. La relación de agencia viene definida como el contrato por el que el agente realiza algo por cuenta del propietario del factor o principal, con delegación de autoridad decisoria. El enfoque contractual estudia los contratos según los agentes intervinientes, formas de redacción y efectos que producen sobre las partes.
7 CONCLUSIÓN.
La empresa es una institución que influye en el entorno y se ve influenciada por el mismo. Las empresas son organizaciones con cierta estructura racional, en la que tiene gran importancia el subsistema social.