1 INTRODUCCIÓN.
En un entorno complejo, hostil, dinámico y competitivo como el de hoy, la empresa debe cuidar aspectos como su organización o su función directiva. La estructura de las empresas se ha hecho más compleja por ello. También se han ido imponiendo modelos organizativos y de dirección menos autócratas y que fomentan la participación de los RRHH, las empresas actúan en distintos lugares del globo, repartiendo sus departamentos, y con diferentes productos (departamentalización, globalización e internacionalización).
En este tema voy a presentar aspectos fundamentales sobre la organización de la empresa y la manera de representar ésta, los organigramas. También mostraré los principios que fundamentan la organización de las empresas de hoy y por último haré un repaso de las características de la función directiva actual.
2 ESTRUCTURAS FORMALES E INFORMALES EN LAS ORGANIZACIONES.
2.1 Estructura formal.
La empresa, como organización debe tener montada una estructura establecida para servir a los objetivos de la misma. Dicha estructura se compone de diversas variables que la definen y permiten comparar estructuras de distintas empresas:
1) Complejidad: nº de diferentes ocupaciones o funciones llevados a cabo:
a) Complejidad horizontal: grado de especialización de tareas en un mismo nivel.
b) Complejidad vertical: nº de niveles o puestos diferentes en la cadena de mando.
2) Jerarquización: en qué medida se impone la estructura vertical. A mayor separación en autoridad-responsabilidad de arriba a abajo más jerarquización.
3) Formalización: grado en que las reglas, procedimientos, políticas, se expresan de forma “escrita”.
4) Centralización: grado de reparto de la autoridad y responsabilidad. Si sólo hay un decisor existe mucha centralización. Va desde la autocracia y democracia.
5) Coordinación: en que medida están bien estructuradas las tareas y los miembros de la organización van realizando sus cometidos de forma eficiente.
6) Eficiencia: en qué medida se consiguen los objetivos minimizando costes.
7) Comunicación: cantidad y calidad de flujos de información y comunicación.
8) Satisfacción de sus miembros: en qué medida están satisfechos y motivados.
En cuanto a los componentes de la estructura formal:
1) Unidades organizativas: agrupaciones (2 o más personas) con una actividad homogénea supervisados por un jefe con autoridad y responsabilidad. Tienen cierta autonomía y decisión.
2) Relaciones conexiones o lazos: pueden ser:
a) Jerárquicas.
b) Consultivas: sin autoridad.
c) Funcionales: con autoridad de decisión limitada al ámbito de la función.
d) Laterales: contactos fuera de los mencionados. Ej: transporte interno de materiales.
3) Departamentos: más complejos que las unidades organizativas.
4) Staffs y comités: los primeros apoyan y asesoran, y los segundos se encargan de algún asunto o tema, mejorando ambos la eficacia de la empresa.
5) Factores externos o internos: influyen en la organización sin formar parte de ella. Los primeros provienen del entorno (tecnología, legislación, etc) y los segundos de la empresa y van más allá del diseño organizativo. Ejemplo: estilo de dirección, redes de comunicación, etc.
La empresa tiene unos sistemas para conseguir coordinación o medios por los cuales se asegura la ejecución correcta de la tarea.
· Supervisión directa: una persona se responsabiliza del trabajo de otros. El mecanismo fundamental es la OBSERVACIÓN/SUPERVISIÓN de las tareas.
· Normalización de procesos de trabajo: programación, generalmente escrita, de cada proceso de trabajo, (cómo se han de realizar las tareas). El trabajador puede decidir sobre cuándo realizarla (lo pide AENOR en la ISO).
· Normalización de resultados: se programan los objetivos a cumplir y el sistema de primas y penalizaciones y se da por escrito a los trabajadores. Se da libertad en el cómo. Éstos saben lo que se espera de ellos.
· Normalización de conocimientos: se programa el objeto del trabajo y quién y qué se necesita. El trabajador goza de autonomía en el cómo y el cuándo.
· Adaptación mutua: mayor intensidad de contacto o interrelación, para tareas complejas. Sin excesivo grado de normalización, el sistema se basa en la comunicación entre los miembros. Típica de agencias de publicidad, etc. Exige reuniones, intercambio de opiniones, ideas, sugerencias, etc.
Son partes de la estructura formal.
· Ápice estratégico: realizan la estrategia empresarial, supervisión, relación con el entorno. En el mismo están el director general y demás directivos de nivel superior. La adaptación mutua suele ser el mecanismo coordinativo.
· Núcleo de operaciones: aquellos miembros de actividades productivas y de servicios. Desempeñan 4 funciones: aseguran los inputs, los transforman en outputs, distribuyen éstos y proporcionan apoyo directo.
· Línea media: equipo directivo que lleva la administración y gestión. Unen al ápice estratégico con el núcleo de operaciones, y tienen autoridad formal sobre los operarios, a través de supervisión directa.
· Tecnoestructura: especialistas y analistas que controlan y normalizan procesos. Adaptan el cambio de la organización en función de la evolución del entorno, controlan, estabilizan y normalizan las pautas de actividad.
· Staff de apoyo: prestan asesoramiento y apoyo a órganos y actividades (unidades especializadas fuera del flujo de trabajo). Asesoran el desarrollo de actividades básicas y funciones directivas en la empresa.
2.2 Configuraciones estructurales más comunes.
1) Organización Funcional: divide las unidades o áreas en obligaciones y responsabilidades que no son similares. El trabajo se organiza en grupos afines de habilidad. Se maximiza la eficiencia (lograr el objetivo al menor costo), por la especialización del personal. Entendemos coste en el sentido amplio que incluye cuestiones tales como satisfacciones personales y de grupo.
2) Organización Divisional: tenemos dos tipos de organización:
a) Orientadas a Clientes: la organización define sus actividades para responder o interactuar con un cliente o un segmento. Ej: la banca.
b) Orientadas a los Productos: producen un nº grande de productos o desean organizarse a través de líneas de negocios que administran grupos de productos de características similares y diferenciadas del resto.
3) Organización Matricial: se utiliza y combina los tipos de estructuras antes descritas para ajustar las diferentes partes de la organización a las distintas condiciones imperantes. Se usa frecuentemente en una o más de estas tres situaciones:
a) Existen presiones del medio ambiente: fuerte competencia que exija esfuerzos de MK diferenciados por productos, y que el departamento de MK no puede administrar por lo específico del conocimiento cliente y el entorno.
b) Grandes volúmenes de información: el diseño matricial genera relaciones laterales que aumentan la capacidad transversal de procesamiento de información.
c) Se desea minimizar la cantidad de recursos: las presiones de desempeño y coste requieren de una mayor participación y distribución más flexible de RRHH y físicos presionando el uso de recursos compartidos.
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VENTAJAS |
DESVENTAJAS |
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Funcional |
· Concentra las habilidades debido a la especialización y eso da eficiencia · Funcionan en ambientes estables. · Cada empleado comprende bien su tarea. · Permite mantener el control centralizado de las decisiones estratégicas. |
· Resta importancia a la cooperación entre departamentos. · Se pierde comprensión sobre la tarea global y de relacionar su propia labor a ella. · Choca estrategia por áreas con la estrategia corporativa. · No permite incorporar aspectos modernos del desarrollo de RRHH como el trabajo en equipo. · Rigidez y resistencia a los cambios. |
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Divisional |
· Apreciación de necesidades de clientes. · Reorientación de productos hacia las nuevas necesidades. · Organización flexible. · Coordinación y delegación de autoridad. . · Libera al ejecutivo de la cotidianeidad para concentrarlo en aspectos más estratégicos. · Enfoca sistemas de control de gestión hacia un concepto más integral. |
· No se aprovechan bien las economías de escala. · Disputa por recursos a existir independencia divisional. · Genera problemas al momento de asignar recursos compartidos en el ámbito de toda la empresa. · Duplicidad de funciones e inconsistencias de políticas entre las divisiones. |
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Matricial |
· Costes asociados a su desarrollo e implantación menores. · Estructuras más flexibles y permiten un desarrollo más amplio de las personas y · Permite establecer mejores comunicaciones al interior de la empresa, · Logra niveles adecuados de motivación y compromiso y eficientes niveles de coordinación. |
· Estructuras con alguna tendencia a la anarquía, · Excesivas luchas por el poder. · Eleva los costes en sistemas de información y control, desarrolla confusiones en la organización respecto del poder y la autoridad, · No permite efectuar una adecuada evaluación de las habilidades y conocimientos de los ejecutivos debido a que se disfraza. |
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2.2.1.1 Configuraciones estructurales según Mintzberg.
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ESTRUCTURA SIMPLE |
BUROCR MAQUINAL |
BUR. PROFES. |
F. DIVISIONAL |
ADHOCRACIA |
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MECANISMO DE COORDINACIÓN |
Supervisión directa. |
Normalización de los procesos de trabajo |
Normalización de habilidades. |
Normalización de productos. |
Adaptación mutua |
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TIPO DE EMPRESA |
Joven y pequeña |
Vieja. |
Grandes y viejas. |
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TIPO DE ENTORNO |
Dinámico y sencillo |
Simple y estable. |
Complejo y estable. |
Mdos diversificados. |
Complejo y dinámico. |
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TIPO DE ESTRUCTURA |
Centralizada y orgánica |
Especialización vertical y horizontal Centralización vertical y descentralización horizontal. |
Especialización horizontal. Descentralización vertical y horizontal Poca sofisticación de sistema técnico. |
Agrupación en base al mercado. Sistema de control de rendimiento de divisiones. Descentralización vertical limitada. |
Descentralización horizontal. Agrup. en función y mercado. Sist. técnico sofisticado. Puede desaparecer núcleo de operaciones, otra empresa produce |
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ELEMENTOS FUNDAMENTALES |
Reducida línea media. No tecnoestructura. importancia del Director General. Ápice estratégico es fundamental. |
Existen agrupamientos funcionales. |
El núcleo de actividades es el fundamental. |
Línea media es fundamental. |
El staff es la parte fundamental |
2.3 Estructura informal.
Surge espontáneamente a través de contactos sociales e influye en la eficiencia de la empresa, en el clima laboral, productividad, motivación y la satisfacción de los RRHH. Dicha estructura informal puede surgir por:
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Son funciones de la estructura informal en la empresa:
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· Remediar deficiencias en los canales de comunicación. |
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· Canalizar informaciones y traducir órdenes en motivaciones comprensibles para la acción. |
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· Proporcionar satisfacción social. |
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· Ayudar al individuo a asumir los valores, las ideas, las opiniones y los sentimientos de la organización (cultura de la empresa). |
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· Ayudar a cambiar o a perpetuar la cultura |
En el seno de la estructura informal surgen las comunicaciones informales no establecidas y que surgen espontáneamente. Constituida por grupos surgidos por diferentes motivaciones y no contemplados en el organigrama de la empresa, que utilizan a veces el RUMOR dentro de la comunicación (información clandestina que se comunica sin que existan normas firmes de evidencia). Suele producirse cuando:
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El asunto del que se trata es importante. |
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Es un asunto ambiguo porque se tiene información imprecisa. |
La comunicación informal supone grandes beneficios a las personas implicadas, y pueden ser útiles a la organización. La comunicación informal permitirá:
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1. El reforzamiento de la cohesión grupal. |
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2. Generar y fortalecer la cultura de la organización |
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3. Aclarará comunicaciones formales ambiguas o deficientes. |
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4. Incrementará la rapidez y exactitud de mensajes gracias a la reducción del nº de personas que participan en la cadena comunicativa (saltándose uno o varios niveles en la misma). |
Pero estos tipos de comunicación pueden originar ciertos inconvenientes:
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· Sepultamiento de la función y autoridad de las instancias intermedias: cuando se utiliza frecuentemente la comunicación informal para los propósitos de la formal y se prescinden de una o más instancias intermedias de la jerarquía. |
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· Consolidación de la rumorología: o cuando estas comunicaciones y dan lugar a un conocimiento generalizado y erróneo sobre temas que afectan a la organización o sobre incidencias personales de sus miembros. |
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· Contravenir la normas: la comunicación informal se puede desarrollar en torno a normas contrarias a las pautas establecidas |
Estos rumores se hacen especialmente peligrosos a causa de:
· Los procesos de distorsión: por la influencia de valores, creencias y necesidades psicológicas de las personas en el procesamiento de la información. El mejor rumor es peor que la más cruda de las realidades (distorsión y exageración).
· La extrema rapidez de circulación: como consecuencia de los beneficios que obtienen las personas que participan en su transmisión, pudiendo trascender los límites de la organización
· Gran audiencia: permite encontrar un significado a los acontecimientos y eliminar las incertidumbres, además pueden mejorar su auto-imagen al demostrase conocedores de información secreta.
· Capacidad de convencimiento y credibilidad: debido a que raras veces tratan de verificarse porque son transmitidos por amigos de confianza a los que no se suele cuestionar o porque ayudan a racionalizar o justificar las preocupaciones e inquietudes más básicas de las personas y cuando intentan confirmarse resulta dificultad identificar su procedencia.
3 LAS RELACIONES EN LA ORGANIZACIÓN.
Son las conexiones o lazos que unen los diferentes elementos de una organización. Son el tejido conjuntivo gracias al cual vive y funciona la organización. Hay diversos tipos:
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1) Relaciones jerárquicas: son las que median entre un jefe y un subordinado. |
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2) Relaciones consultivas: son las que median entre una persona y otra que no posee autoridad sobre ella. |
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3) Relaciones funcionales: median entre un puesto de trabajo y otro que no depende de jerarquicamente de él, pero sobre el que el primero tiene autoridad de decisión limitada al ámbito de la propia función. |
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4) Relaciones auxiliares: son las que se dan entre la persona o unidad que ejecuta los trabajos de rutina especializados y la persona o unidad que los requiere. |
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5) Relaciones laterales: aquellos contactos que se establecen fuera de las relaciones mencionadas (ejemplo: transporte interno de materiales). |
3.1 El flujo de relaciones según Mintzberg.
Mintzberg consideraba que entre los miembros de una organización se producían flujos relacionales de diverso tipo:
1) De autoridad: entre áreas, suponen relaciones del sistema de autoridad formal. Suelen ser órdenes que van de arriba a abajo (pirámide organizacional).
2) De informaciones:
a) De operaciones: atraviesan el núcleo de operaciones y son el flujo de información operativa.
b) De información-control: puede ser vertical, ascendente o descendente, y horizontal. Como verificaciones, ideas, sugerencias, supervisiones.
c) De staff: asesoran a la línea para la toma de decisiones de control.
3) De comunicación informal: no preestablecidas y que están vinculadas a la dimensión psicosociológica de la empresa. Como las charlas, comentarios, rumores
4) De procesos de decisiones: por medio del proceso información-decisión-orden-acción y en la que intervienen varios individuos en la empresa.
3.2 La organización como un sistema de constelaciones de trabajo.
Se ha de partir de que una empresa consta de una estructura de organización formal y otra de organización informal. La consideración de la organización como un sistema de CONSTELACIONES DE TRABAJO aúna ambas perspectivas, porque mediante éstas las personas se agrupan para trabajar y surgen relaciones horizontales (no basadas en la autoridad formal) entre aquellas personas que trabajan en estrecha colaboración y llegan a determinar grupos exclusivos dentro de la organización. Los grupos de trabajo se configuran como elementos que oscilan entre lo formal y lo informal. En los niveles inferiores éstos se forman de acuerdo con la especialización funcional del flujo de trabajo. En los niveles altos abarcan distintas especialidades y funciones cuyo punto en común es su constante intervención en la toma de decisiones. Desde este punto de vista una organización es una constelación de grupos de trabajo (unidades organizacionales)
3.3 La organización como un conjunto de departamentos.
Un departamento es una agrupación de personas que se relacionan entre sí para realizar un determinado conjunto de tareas relativas a una variable. Los departamentos existen desde la óptica de la limitación que supone manejar un número demasiado grande de subordinados. Hay varios tipos:
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1) Departamentalización por funciones: consiste en crear un departamento por cada función principal de la empresa (producción, ventas, compras, etc). |
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2) Departamentalización geográfica: se crean departamentos para cada zona (al margen de que hayan departamentos funcionales también). |
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3) Departamentalización por cliente: como la banca. |
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4) Departamentalización por producto |
Las relaciones así pueden ser intradepartamentales o interdepartamentales, en función de la estructura de departamentalización elegida.
4 LA DINÁMICA DE LOS GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES.
Un grupo de trabajo es un grupo de personas que comparten ciertas normas y hacen lo posible para satisfacer sus necesidades por medio del logro de las metas del grupo. Los grupos de trabajo pueden ser formales, basados en la posición del grupo dentro de la organización, o informales, formados por causas diferentes a las relacionadas con la empresa (surgen espontáneamente). Se pueden clasificar en:
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· Grupos de mando: entre subordinados y un supervisor. |
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· Grupos de labores: misma tarea. |
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· Grupos de interés: se organizan para presentar un frente unido en un determinado asunto. |
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· Grupos de mando. |
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· Comités. |
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· Círculos de calidad: grupos de labores creados para una actividad de mucha participación. En ellos se identifican los problemas y se proponen soluciones a la gerencia, que decide. |
4.1.1 Pasos en la formación de un grupo.
Los grupos de trabajo desarrollan básicamente dos dimensiones:
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· Las relaciones entre los integrantes y las tareas. |
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· Actividades dirigidas a la solución de problemas. |
Podemos distinguir cuatro fases de desarrollo:
1) Aceptación mutua.
2) Toma de decisiones: durante esta fase, la regla general son las comunicaciones abiertas sobre el trabajo. Se solucionan problemas y se toman decisiones. Se ayudan para obtener un rendimiento mayor.
3) Motivación: el grupo está alcanzando la madurez y los problemas de sus integrantes ya son conocidos. El grupo dedica su atención a la solidaridad.
4) Control: el grupo que alcanza esta fase se ha organizado con mucho éxito y sus integrantes contribuyen. El grupo ejerce sanciones cuando se necesita control.
El gerente o director ha de promover el transcurso de dichas fases.
4.1.2 Fundamentos de los grupos de trabajo.
1) Objetivos: los grupos de trabajo tienen dos tipos de objetivos:
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· Los establecidos por los gerentes de la organización para los grupos. |
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· Los objetivos del grupo. |
Se ha de aumentar el compromiso de los componentes para lograr y mantener los objetivos del grupo, aumentando la participación en las actividad del grupo, la relación de los incentivos con el logro de los objetivos, el suministro de retroalimentación a partir del logro de metas y la capacitación de los miembros del grupo en el proceso de establecimientos de los objetivos.
2) Liderazgo: ya se informal o formal.
3) Estatus: o jerarquía del grupo, tanto formal como informal.
4) Normas y control: o patrón de conducta que ha de existir, como dirección de conductas.
5) Cohesión: o atracción de los integrantes al grupo y las fuerzas ejercidas sobre los individuos para permanecer activos en el grupo y resistir el deseo de abandonarlo. La cohesión influye en otros fundamentos.
6) Conflictos: tanto dentro del grupo como entre grupos. Puede surgir en cualquier fase, y afecta negativamente al rendimiento. Puede ser causa de conflicto grupos diferentes, los recursos limitados, problemas de comunicación, intereses distintos, metas diferentes, percepciones y actitudes distintas y falta de claridad en el trabajo. Estrategias para solucionar los conflictos son:
- Indirectas: como las reuniones o la negociación, la persuasión, etc.
- Directas: la dominación, o autoridad, la eliminación de las figuras claves en el conflicto, la búsqueda de metas extraordinarias que ambos grupos deseen.
4.1.3 Consecuencias de la pertenencia a un grupo.
1) Satisfacción de sus integrantes: la cual depende de:
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a) Percepción de la libertad para participar. |
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b) Percepción del logro de metas. |
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c) Estatus por consenso: acuerdo sobre el estatus relativo de todos los integrantes. |
2) Eficacia de la toma de decisiones del grupo: tiene más ventajas que la individual, ya que supone mayor cantidad de información y conocimientos, decisiones se mejor aceptadas, responsabilidad compartida, no hay que comunicar la decisión al resto, disminuyen las rupturas en la comunicación. También existen inconvenientes como que los desacuerdos individuales no afloren por falta de integración, peores decisiones por consenso etc.
4.1.4 Técnicas o modos de dirección de grupos.
1) Dirección por motivación: según las Teorías del Comportamiento y motivación que llevan al hombre a actuar. Se basan en ciertas tareas directivas principales:
a) Eliminar o suavizar conflictos.
b) Evitarlos desde el comienzo.
c) Evitar frustraciones intensas y persistentes pero aceptando un determinados riesgo para que el empresario pueda satisfacer motivos psíquicos.
d) Formular tareas claramente y que se conozcan bien, dándose conciencia clara de cómo y qué hay que hacer.
e) Manifestar seguridad demostrando que su comportamiento está caracterizado por esta clase de cooperación.
f) no manejar al personal.
g) Coordinar los objetivos empresariales con los personales interesándose por las necesidades, solicitando información siempre y cuando haya que distribuir y definir tareas, transmitir esta filosofía al resto de sus directivos colaboradores.
h) Ha de ser una dirección democrática, cooperativa y participativa.
2) Dirección por objetivos: el superior y el subordinado establecen unos objetivos concretos dentro de un área de actuación, en REUNIONES PROGRAMADAS. Dichos objetivos se comparan periódicamente con los reales obtenidos, de nuevo en reuniones programadas. Sirve para valorar objetivamente la actuación de la dirección a través del grado de consecución de objetivos. Supone esfuerzos adicionales en planificación, organización, y control.
3) Dirección por sistemas: se basa en la estructuración más racional posible de las actividades en el ámbito de la administración empresarial para aumentar su eficacia. Se distinguen:
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a) Procedimientos: secuencia de operaciones estructuradas en personal, actividades, pasos a dar, etc. |
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b) Métodos: formas de realizar manual o mecánicamente una operación. |
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c) Sistemas: conjunto de procedimientos para ejecutar tareas empresariales. |
d) Según Neuschel, las técnicas permiten lograr una estructuración lo más racional posible. Existen verificaciones permanentes para comprobar la aplicabilidad y sus mejoras, control de resultados y de la productividad, así como la aplicabilidad y perfeccionamiento. Es necesario la capacidad de control de los sistemas de dirección, capacidad de adaptación de aprendizaje y de programación de las decisiones. Debe existir una red de comunicaciones que permita un reflujo constante entre los subsistemas. Es una dirección de efectiva planificación, organización y control pero poco humanizada.
4) Otras técnicas: Dirección por delegación; Dirección por resultados; Dirección por excepción; Dirección por coordinación; Dirección por participación; Dirección por información; Dirección por comunicación.
5 CONFLICTO, CAMBIO Y DESARROLLO EN LAS ORGANIZACIONES.
5.1 El conflicto en las organizaciones.
El conflicto es parte de la vida de las organizaciones y puede ocurrir en un individuo, entre individuos, entre un individuo y el grupo, o entre grupos.
Hay muchas fuentes de conflictos, y más en las organizaciones de hoy caracterizadas por relaciones complicadas y un alto grado de interdependencia de las tareas que causan FRICCIONES. Además, las metas son incompatibles, especialmente ante recursos limitados. Además, las personas tienen distintos valores y opiniones de las cosas, distintas percepciones. Hay varias maneras de manejar el conflicto:
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1) Evitación de la situación que causa el conflicto: puede ser una forma, pero que no soluciona el problema de raíz. |
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2) Suavización del conflicto: buscando áreas de consenso y metas comunes. |
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3) Imposición: puede ser una mala solución. |
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4) Compromiso: consiste en buscar puntos de acuerdo con el punto de vista o la exigencia de la otra persona (buscar una negociación). |
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5) Búsqueda de cambios de actitud y/o conductas: suele ser complicado. |
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6) Reasignaciones o traslados: a otras unidades organizacionales o departamentos. |
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7) Cambios estructurales: búsqueda del foco del problema y de llevar a cabo un cambio grande. |
Esta última forma es la que nos da pie a explicar los cambios en la organización.
5.2 El conflicto y el cambio organizacional a lo largo de la historia.
El trabajo y la necesidad de organizar RRHH y materiales existe desde la más remota antigüedad, y desde entonces plantea problemas difíciles de resolver. Con la Revolución Industrial comienzan a aparecer organizaciones de características similares a las actuales, que pueden considerarse el origen de la moderna organización del trabajo. En enfoque clásico, tradicional representado por las aportaciones de Ford y Taylor ha sido cuestionado muchas veces, desde el punto de vista teórico y en su aplicación práctica, y han surgido otras concepciones y paradigmas de la organización del trabajo. La empresa como sistema social plantea problemas de coordinación de su subsistema debido a que las personas que las constituyen pueden pertenecer a otros sistemas sociales y pueden tener objetivos propios distintos a los de la empresa. Para poder hacer frente al conflicto de intereses hay que lograr una unidad de criterios:
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· Imponer a los subsistemas el objetivo general de la organización. |
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· Considerar los objetivos de subsistemas parciales que integran la organización. |
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· Negociar con los subsistemas el objetivo global. |
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· Lograr la participación de los subsistemas en la elaboración de los objetivos de la organización. |
El carácter abierto de las organizaciones obliga al estudio del entorno, definido como el conjunto de elementos que no forman parte del sistema pero se relacionan con él, de forma que un cambio en alguno de ellos induce cambios de estado en el sistema. El sistema organizativo tiende a un estado de equilibrio dinámico con su entorno, a través de un continuo intercambio de materiales, servicios e información. Esta interacción es la que provoca en gran medida la evolución y desarrollo de la organización.
Si partimos de una situación dada, con una serie de recursos técnicos, materiales, humanos y unos objetivos, podemos decir que el desarrollo de la organización lleva al CAMBIO EN LOS OBJETIVOS O RUMBO, de forma que se pasan etapas conforme van surgiendo conflictos o problemas. El esquema puede ser:
DEFINICIÓN DE OBJETIVOS-ESTUDIOS DE FACTIBILIDAD Y BÚSQUEDA DE RECURSOS-PUESTA EN MARCHA DE LA ESTRATEGIA-EVOLUCIÓN-DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN-FUNCIONAMIENTO EN EQUILIBRIO CON EL ENTORNO-EVOLUCIÓN DEL SISTEMA-DEFINICIÓN DE NUEVOS OBJETIVOS (NUEVA ESTRATEGIA).
El entorno presiona la elección organizativa de las empresas, sobre todo en tiempos de crisis, donde las organizaciones están más motivadas a buscar novedades favorables y se ven inducidas al cambio, tanto en sus misiones como en su estructura organizativa interna. Podemos ver un sencillo ejemplo que demuestra esto: los Principios de Dirección Científica de Taylor fueron la solución para las organizaciones empresariales de principios del siglo XX, en un contexto donde en USA se empezó a fabricar en serie, donde la mano de obra era barata y descualificada (la mayoría inmigrantes), y donde se hacía necesario mejorar el sistema (mejoras en el trabajo, en la organización jerárquica, etc). Ford culminó estas ideas en sus cadenas de montaje. Posteriormente Elton Mayo, Roethsberger, etc, descubren que al tratar a los trabajadores como seres humanos se puede mejorar la productividad. Estos enfoques venían a solucionar problemas en las organizaciones en los años 50, cuando los esquemas de Taylor comenzaban a fallar en algunos aspectos (conflictividad, sindicalismo, etc). Por otra parte, surgieron situaciones en las que se comienza a cuestionar la división del trabajo como fuente esencial de mayor productividad (motivado en gran medida por la escasez de mano de obra tras la Segunda Guerra Mundial, problemas de equilibrio en la cadena de montaje, etc. En los 50 y 60 proliferó la escuela conductista en la que estudiosos como Herzberg aconsejaban el enriquecimiento de las tareas. A su vez, Likert, Blake and Mouton, hablaban de la necesidad de descentralizar las organizaciones, dar mayor peso participativo a los trabajadores, etc.
Los cambios en el desarrollo de las organizaciones han sido motivados por cambios en las demandas del entorno y cambios en las propias necesidades del sistema social de la organización.
5.3 Nuevas tendencias del desarrollo actual de las organizaciones.
· Incremento del ritmo de cambio e innovación en técnicas e ideas, motivadas por el progreso de las comunicaciones y transportes, que permite la difusión rápida de la información y las innovaciones, afectando positivamente a la competitividad.
· Aparición de las nuevas tecnologías: automatización, informática, electrónica avanzadas que han posibilitado grandes avances en todas las actividades y que deben suponer nuevas formas de organización en la empresa.
· Incremento de la competencia internacional y nacimiento de la globalización como fenómeno generalizado, que genera una mayor necesidad de estimular la demanda, abrir nuevos mercados geográficos. El ritmo creciente de las innovaciones ha acortado el ciclo de vida de los productos.
· Incremento del coste de muchos recursos, fruto, en gran medida, de la concienciación de su escasez.
· Sensibilización medioambiental que ha provocado un cambio en las estrategias de muchas organizaciones.
· Gran proliferación de leyes laborales, que dan mayor poder a los trabajadores y a los sindicatos, gran estructuración de la negociación colectiva, etc.
· Aumento de la formación profesional y cultura de los trabajadores, que ha provocado un cambio en los valores, actitudes y necesidades psicológicas y sociales de los mismos.
En definitiva, nos encontramos en un entorno hostil, dinámico, complejo y diverso en el que resulta mucho más difícil operar, y donde la CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN el mismo y la flexibilidad de la organización se ha convertido en uno de los principales objetivos. La especialización y el crecimiento ha llevado a sistemas productivos cada vez más complejos y tecnificados que han hecho necesarias la utilización de sistemas de información también complejos que tratan de filtrar la información y de transmitir la necesaria para permitir el buen funcionamiento y la detección de problemas a través de la organización.
5.4 El enfoque socio-técnico.
Surgido en los 60, pero totalmente vigente, considera a la organización como un sistema abierto, compuesto por un subsistema social y otro técnico, viene a decir que se ha de tener en cuenta las exigencias del subsistema social si se quiere que funcione el subsistema técnico. Esto lleva a plantear la PARTICIPACIÓN DE LOS TRABAJADORES desde una organización descentralizada que trata de auto-modificarse y adaptarse a los cambios del subsistema social y del entorno. Se trata de reducir al mínimo las especificaciones previas y enfatizar los objetivos y no los modos de llegar a ellos. El subsistema social debe aprender a través de la resolución de los problemas técnicos, sociales y organizativos.
El enfoque socio-técnico basa su efectividad en la posibilidad de ir aprendiendo y mejorando en la doble vertiente técnico-económica y social, a base del diseño continuo basado en criterios flexibles que permita mejorar la adaptación a las necesidades del subsistema social y a las demandas de un entorno que cada vez cambia de manera más rápida.
Para conseguir su pleno desarrollo, el enfoque socio-técnico plantea un cambio concebido como una elección estratégica que debe involucrar a toda la organización.
5.5 Nuevas configuraciones y estructuras organizativas.
La Teoría de la Contingencia de las Organizaciones establece que no hay una forma óptima de organización, sino que la estructura es consecuencia de la historia de la empresa, su estrategia y las circunstancias externas. Naisbitt dijo que en la nueva sociedad de la información y la comunicación la estructura corporativa más ágil, especializada y acorde a los tiempos es la ESTRUCTURA EN MALLA, o conjunto de unidades especializadas e interdependientes, que simultáneamente prestan y reciben productos del resto de las unidades especializadas en la red (es un paso más a partir de las conocidas estructuras funcionales, divisionales y matriciales). Se considera cada unidad dentro de la empresa como empresas independientes que se compran y venden productos entre sí, sin que exista posibilidad de integración vertical en ninguna de ellas (para evitar la duplicidad de funciones). Para cada actividad existe en la organización una unidad especializada en la misma.
Las ventajas de los SISTEMAS DE INFORMACIÓN son:
Posibilidades de comunicación a través de nuevos instrumentos como el correo electrónico, la video conferencia, etc, que permiten el funcionamiento organizativo independiente del tiempo y el espacio, con la posibilidad de crear grupos geográficamente dispersos.
Relaciones empresariales más rápidas y fluidas, conectando clientes y proveedores.
Conocimientos aumentados y automatizados mediante las transacciones inteligentes, acceso a herramientas más sofisticadas, rápida comunicación con las fuentes de información.
Todo esto ayuda a la creación de estructuras en malla y otros tipos como: equipos de trabajo autónomos, sistemas de trabajadores de alto rendimiento y organización en red, alianzas y aventuras conjuntas, organización satélite para nuevas empresas creativas, fronteras difusas cliente/proveedor, etc.
5.6 Organizaciones en red.
Modelo estructural que va más allá de su estructura formal. La empresa apuesta por la iniciativa de su personal, facilitando la posibilidad de que los trabajadores se relacionen con independencia de las conexiones previstas en su organigrama y sin temor a desplazar la jerarquía, con el fin de encontrar las soluciones ad hoc más adecuadas para cada caso. Potencia tanto las comunicaciones formales como las informales. Características de este tipo de estructura:
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· Activos, conocimientos y competencias se distribuyen en toda la organización. |
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· La interdependencia con metas compartidas en un proceso de dirección e incentivos comunes. |
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· Los flujos de información entre personas no siguen un plan rígido. |
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· El sistema de valores potencia la participación y colaboración, la confianza, la autoridad por los conocimientos y el valor del aprendizaje. |
5.7 El futuro de las organizaciones.
Se espera que la organización tradicional vaya desapareciendo poco a poco, también la interacción entre funciones, con las nuevas tecnologías, negocios y mercados que llevaran al cambio continuo y constante en las organizaciones. Características:
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· Las organizaciones se conformaran como redes de proveedores, clientes, competidores que cooperaran para sobrevivir en mercados muy competitivos. |
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· Límites de la organización difusos por las nuevas formas de colaboración entre empresas. |
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· Los sistemas de trabajo de alto rendimiento, preocupados sobre todo por la calidad total serán la norma en oficinas, fábricas y redes comerciales. |
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· A todos los niveles serán habituales los equipos. |
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· La cohesión en los equipos o grupos se logrará a través de normas y valores propios. |
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· Las formas organizativas serán mucho más flexibles y adaptadas a los cambios. |
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· Énfasis en el desarrollo de las personas que comprendan los temas estratégicos. |
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· Fin de la obsesión por los resultados a corto plazo. |
6 CONCLUSIÓN.
La estructura formal de la empresa es de vital importancia en su eficiencia, pero también lo es su estructura informal. La empresa de hoy se caracteriza por su flexibilidad, y su capacidad para trabajar en grupos autónomos.