1 INTRODUCCIÓN.
El liderazgo es vital en la economía global y el entorno competitivo. Los líderes de hoy son los que logran el éxito de sus organizaciones y orientan a sus subordinados a conseguirlo en unas condiciones del entorno tan difíciles.
Aunque hay para quienes “administración ” y “liderazgo” hay líderes de grupos no organizados, mientras que sólo puede haber administradores, en condiciones de estructuras organizadas de funciones. El liderazgo es un aspecto importante de la administración. La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz y el pleno ejercicio de los demás elementos esenciales de la administración ayuda al administrador a ser un líder eficaz. Los administradores deben establecer funciones claras y de cierto grado de autoridad en apoyo a las acciones de los administradores.
La esencia del liderazgo son los seguidores porque lo que hace que una persona sea líder es la disposición de la gente a seguirla. La gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfacción de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivación están estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivación, se apreciará mejor qué desea la gente y la razón de sus acciones.
2 LIDERAZGO Y ESTILOS DE DIRECCIÓN.
2.1 Liderazgo: concepto y características.
Es la habilidad de convencer a otros para que busquen con entusiasmo lograr objetivos. Une al grupo y lo motiva hacia dichos objetivos. También es: “la influencia interpersonal ejercida en una situación, a través del proceso de comunicación a la consecución de uno o diversos objetivos. Características:
1) Involucra a otras personas (seguidores). Los miembros del grupo, ayudan a definir la posición del líder y permiten el proceso del liderazgo.
2) Distribución desigual del poder entre líderes y miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder, sin embargo, por regla general, el líder tendrá más.
3) Influencia en la conducta: a través del uso de diferentes formas del poder.
4) Es cuestión de valores: el liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta de un líder, puedan elegir con inteligencia.
El liderazgo es importante en la empresa por:
|
1) Ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. |
|
2) Es clave de éxito: una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado. |
|
3) Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización. |
|
4) Empresas con buenos líderes han sobrevivido con muchos puntos débiles. |
2.2 Autoridad en el liderazgo.
Un líder debe tener autoridad para lograr eficazmente las metas esperadas y estimular una respuesta positiva de aquellos que trabajan con él hacia el logro de las mismas. La autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o en inducir el comportamiento de los que guía. Existen dos escuelas de pensamiento:
· Posición tradicional: la función del líder se otorga a individuos considerados capaces y deseosos de servir, para que logren una respuesta productiva de sus subalternos. La decisión real respecto a quién recibirá la autoridad formal la toman los representantes de línea. El líder recibe la autoridad para funcionar como líder mediante la autorización de su superior inmediato, quien ha recibido autoridad de un líder más alto (autoridad de arriba hacia abajo). La fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la organización está (Consejo de Administración, presidente, director general, etc).
· Teoría de la aceptación los líderes son seleccionados (aceptados) por aquellos que serán sus seguidores. Sólo cuando se es aceptado como líder y se le otorga el derecho de guiar a sus seguidores, éstos se convierten en sus subalternos y responden a su autoridad. Los seguidores otorgan autoridad porque tienen respeto o admiración por el individuo o porque éste representa valores importantes para ellos. Los trabajadores analizan a todos los candidatos posibles y le otorgan autoridad a quien escogen para que sea líder. La fuente de la autoridad radica en el nivel más bajo de trabajo y no en el nivel más alto (teoría de abajo hacia arriba).
2.3 Componentes del liderazgo.
El PRINCIPIO GENERAL DEL LIDERAZGO que dice: cuanto mejor comprendan los administradores lo que motiva a los subordinados y la forma en que operan esas motivaciones, y conforme mejor reflejen esa comprensión al ejecutar sus acciones de administración, más probable será que sean considerados como líderes efectivos. Ya que las personas tienden a seguir a quién consideran que puede ser medio para satisfacer sus propias metas. El liderazgo se divide en:
|
· Poder. |
|
· Comprensión fundamental de las personas, utilizando la motivación y conociendo las necesidades humanas para satisfacerlas. |
|
· Habilidad para crear un buen clima, para fomentar la motivación. |
|
· Estilo de liderazgo y clima que crea. |
3 ENFOQUES TRADICIONALES DEL LIDERAZGO.
3.1 Teoría del Gran Hombre y teoría de los rasgos del líder.
En los 40` se estudiaron los rasgos que identificaban un buen líder. La Teoría del Gran Hombre decía que los líderes nacían y no se hacían. Ralph Stodgill identificó rasgos relacionados con la buena dirección:
|
· Rasgos físicos: vigor, buena presencia, elevada estatura, etc |
|
· Rasgos sociales: status, tacto, paciencia, madurez emocional, disposición a cooperar |
|
· Rasgos de personalidad: adaptabilidad, confianza en sí mismo, extroversión, integridad, autoestima, etc |
|
· Rasgos personales: capacidad intelectual, orientación al logro, capacidad de trabajo, perseverancia, iniciativa, etc. |
Los esfuerzos por aislar las características del liderazgo dieron como resultado varios callejones sin salida. Se realizaron gran cantidad de estudios con muchas características pero solamente unas pocas de estas características fueron comunes a unas pocas investigaciones (trabajo muy disperso). La búsqueda por encontrar características fracasó. La experiencia ha demostrado que hay líderes que no cuentan con la mayoría de dichos rasgos preestablecidos, y también que hay no líderes que si que cuentan con la mayoría. Sin embargo, se encontraron características en las que se veían diferencias entre líderes y no líderes: ambición, energía, deseo de dirigir, honestidad e integridad, la seguridad en uno mismo, la inteligencia y el conocimiento relevante sobre el trabajo. Adicionalmente, la investigación reciente proporciona una sólida evidencia de que las personas con alta calificación en introspección (altamente flexibles para ajustar su comportamiento ante diferentes situaciones) tienen mucho más probabilidades de emerger como líderes. Este modelo no sirve hoy:
|
1) Pasa por alto las necesidades de los seguidores. |
|
2) Generalmente no puede poner en claro la importancia relativa de varias características. |
|
3) No separa la causa del efecto (por ejemplo, ¿son los líderes seguros de sí mismos o el éxito como líder fomenta la seguridad en uno mismo?). |
|
4) Ignora los factores situacionales. |
Estas limitaciones han llevado a los investigadores a mirar en otras direcciones. La investigación sobre liderazgo que va de finales de la década de los cuarenta hasta mitad de la década de los sesenta enfatizó los estilos preferidos de comportamiento que demostraban los líderes.
3.2 Enfoque conductista o de los estilos de dirección.
La teoría de los rasgos dice que el liderazgo básicamente se posee desde el nacimiento. Pero si hubiera comportamientos específicos que identificaran a los líderes, podríamos diseñar programas que implantaran esos patrones de comportamiento en individuos que desearan ser líderes eficaces. Los principales estudios recabados al respecto son:
3.2.1 Sistemas de dirección de Likert.
Likert estudió los estilos de los líderes y administradores. Pensó en un sistema de dirección que mejorase la productividad laboral caracterizada por:
|
· Comunicación entre administradores y subordinados. |
|
· Relaciones de apoyo. |
|
· Compartir las necesidades, valores, metas y expectativas. |
|
· Motivaciones cualititativas |
Sugirió cuatro estilos de dirección:
1) Sistema explotador-autoritario con administradores autocráticos:
|
· Confían poco en sus subordinados. |
|
· Motivan a las personas a través del temor y el castigo. |
|
· Dan recompensas muy ocasionales. |
|
· Participan en la comunicación descendente. |
|
· Limitan la toma de decisiones a los niveles superiores. |
2) Sistema “benevolentes-autoritarios”:
|
· Confían condescendientemente en sus subordinados. |
|
· Motivan con recompensas y a veces también con temor y castigos. |
|
· Permiten alguna comunicación ascendente, solicitan ideas y opiniones y permiten cierta delegación de toma de decisiones, pero con control a través de políticas centralizadas. |
3) Sistema de consulta:
|
· Confianza considerable, pero no completa. |
|
· Intentan aprovechar las ideas constructivas de los subordinados. |
|
· Motivan con recompensas, castigos ocasionales y cierta participación. |
|
· Existe un flujo de comunicación ascendente y descendente. |
|
· Existe una toma de decisiones generales en el nivel inferior. |
|
· Consultan en algunos casos a sus subordinados. |
4) Sistema participativo y de grupo:
|
· Confianza completa en sus subordinados. |
|
· Obtienen ideas y opiniones de ellos y las usan constructivamente. |
|
· Otorgan recompensas económicas con la base de la participación e implicación del grupo en áreas como la fijación de metas y evaluación del progreso en su logro. |
|
· Gran comunicación ascendente y descendente. |
|
· Toma de decisiones grupales. |
Likert dice que este último sistema es el más apropiado (lleva a mayor éxito como líderes). Las empresas que lo siguen son más efectivas en la fijación de metas y en sus logros y son más productivas. (mayor participación y apoyo).
3.2.2 La rejilla administrativa de Roger Blake y Jane Mouton.
Las dimensiones de la rejilla eran:
· Preocupación por la producción: actitudes del director hacia aspectos como la calidad de las decisiones, las políticas empresariales, procedimientos y procesos, calidad de los productos y servicios, eficiencia del trabajo, etc.
· Preocupación por las personas: actitud del director hacia aspectos como la autoestima de los trabajadores, la asignación de responsabilidades, las buenas condiciones de trabajo, relaciones interpersonales satisfactorias, etc.
Blake y Mouton identifican cuatro estilos extremos de dirección:
1) Administración empobrecida (sector 1-1): poca ocupación en las personas y en la producción. Mínima participación en su trabajo.
2) Administradores de equipo (9-9): máxima dedicación a personas y producción.
3) Administradores del club campestre (1-9): no se preocupan apenas de la producción y solo lo hacen de las personas. Propician un buen ambiente (los subordinados están cómodos), pero no hay esfuerzo coordinado para lograr metas.
4) Administradores autocráticos de tareas (9-1): sólo se preocupan de la eficiencia de las operaciones, autocráticos que no se preocupan apenas por las personas.
Son cuatro modelos extremos, y los administradores se situaran en posiciones intermedias.
3.2.3 Estudios de la Universidad de Michigan.
A la vez que los estudios de Ohio, tenían objetivos de investigación similares: ubicar características del comportamiento de los líderes relacionadas con las mediciones de eficacia en el desempeño. Así significaron:
|
1) Líder orientado al empleado: aquel que enfatiza las relaciones interpersonales. muestra interés personal en las necesidades de sus subordinados y acepta las diferencias individuales entre los miembros |
|
2) Líder orientado a la producción: enfatiza los aspectos técnicos o laborales del trabajo. Su preocupación principal era el logro de las tareas del grupo y los miembros del grupo eran considerados medios para ello. |
Las conclusiones favorecieron claramente a los líderes orientados al empleado, porque los asociaron con alta productividad de grupo y una alta satisfacción en el trabajo. Los líderes orientados a la producción se asociaron con lo contrario.
3.2.4 Los tres grandes estilos de la escuela conductista.
Se han englobado todos los estudios conductivos en tres estilos básicos:
1) LÍDER AUTÓCRATA: asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en él. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. Pide obediencia y adhesión a sus decisiones. Observa los niveles de desempeño con la esperanza de evitar desviaciones respecto a sus directrices.
1) LÍDER PARTICIPATIVO: utiliza la consulta en el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Puede escuchar y analizar seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. Cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras. Impulsa a incrementar su capacidad de autocontrol y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Apoya y no asume una postura de dictador. Pero la autoridad final en asuntos importantes sigue en sus manos.
2) EL LÍDER (LAISSEZ FAIRE): delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. El subalterno tiene que ser altamente cualificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos aunque sólo se analizaron tres posiciones definidas. La mayoría de los conductivistas enfatizaron la administración participativa. El estilo autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como la única técnica eficaz. También existen promotores del estilo laissez faire que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, conforme a las exigencias de la sociedad dinámica actual. El administrador debe tomar en cuenta una serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación. Un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, y otro estilo puede ser más útil si los factores cambian.
4 MODELOS CONTINGENTES DE LA DIRECCIÓN.
La imposibilidad de obtener resultados consistentes ayudo a la llegada de los enfoques situacionales. La relación entre el estilo de liderazgo y la eficacia sugirió que bajo la condición a, el estilo x sería apropiado, mientras que el estilo y sería más adecuado para una condición b, y el estilo z para la condición c. El problema era aislar las condiciones situacionales. El fundamento principal es:
Los líderes son producto de situaciones determinadas. Es decir, el liderazgo se ve afectado por la situación de la que surge el líder y en la que este opera. Este enfoque acepta la interacción entre el grupo y el líder, y además afirma que los seguidores tienden a seguir a quienes perciben como medio para conseguir sus propios deseos personales.
4.1 El Enfoque de Contingencias de Fiedler.
Fred E. Fiedler y sus colaboradores (Universidad de Illinois) propusieron una TEORÍA DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO: los individuos se convierten en líderes no sólo por sus atributos de personalidad, sino también por varios factores situacionales y por las interacciones entre líderes y seguidores. Con base en sus estudios, Fiedler detectó tres dimensiones críticas de la situación de liderazgo que contribuyen a determinar qué estilo de liderazgo es el más eficaz:
1) Poder otorgado por el puesto: grado en que el poder otorgado por un puesto (en oposición a otras fuentes de poder, como personalidad o experiencia) le permite a un líder conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones. Los administradores, lo tienen por la autoridad organizacional. Un líder a quien su puesto le concede un claro poder puede obtener más fácilmente buenas respuestas de sus seguidores.
2) Estructura de las tareas: grado en que es posible formular claramente las tareas y responsabilizar de ellas a los individuos. Si las tareas son claras (no vagas ni desestructuradas), es más fácil controlar la calidad del desempeño y responsabilizar más definidamente a los miembros del grupo.
3) Relaciones líder-miembros: es la dimensión más importante, ya que puede que el poder otorgado por el puesto y la estructura de tareas se hallen en bajo control de la empresa. Tiene que ver con el grado de satisfacción de los individuos con el líder, confianza y disposición a seguirlo.
Fiedler partió de dos estilos de liderazgo:
1) ORIENTACIÓN HACIA LAS TAREAS, en el que el líder obtiene satisfacción al comprobar que las tareas se llevan a cabo.
2) ORIENTACIÓN HACIA EL LOGRO DE LAS BUENAS RELACIONES INTERPERSONALES y hacia la obtención de un puesto de importancia personal.
A través de escalas LPC Fiedler determinó que el líder orientado a las tareas sería más efectivo en condiciones desfavorables o favorables. Cuando su puesto le otorga al líder un poder débil, la estructura de las tareas es poco clara y las relaciones líder-miembros son deficientes, la situación es desfavorable para el líder y el líder más eficaz será el orientado a las tareas. Si el poder otorgado por el puesto es fuerte, estructura de tareas claras y buenas las relaciones líder-miembros (situación favorable para el líder). Fiedler dedujo que también el líder orientado a las tareas era el más eficaz. Sin embargo, si la situación es apenas moderadamente desfavorable o favorable, el más eficaz es el orientado a las relaciones humanas. Conclusión:
Fred E Fiedler sugirió una TEORÍA DE CONTINGENCIA para liderazgo que implicaba que liderazgo era cualquier proceso en el que la habilidad del líder para ejercer influencia dependía de la situación del grupo y del grado en el que el estilo, la personalidad y el enfoque del líder se ajustaban a los deseos del grupo. El desempeño en términos de liderazgo depende de la organización y de los atributos del líder. No tiene sentido hablar de líderes efectivos o inefectivos, sino de efectivos en unas situaciones o inefectivos en otras. Para aumentar la efectividad se debe capacitar a los líderes e integrarlos en un medio ambiente que permita un buen desempeño.
4.2 Enfoque del camino y meta de Robert House.
La teoría acerca de que el comportamiento del líder es aceptable en tanto los subordinados lo vean como una fuente de satisfacción inmediata o satisfacción futura. El comportamiento de un líder es motivacional en la medida en que hace que el subordinado necesite una satisfacción contingente al desempeño eficaz y proporcione la instrucción, la guía, el apoyo y las recompensas que son necesarios para el desempeño eficaz. House halló cuatro comportamientos de liderazgo:
1) Líder directivo o instrumental permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el trabajo y da guías de cómo lograr las tareas. Ofrece orientación específica y aclara lo que espera de ellos. Incluye aspectos de planeación, organización, coordinación y control por el líder.
2) Líder que apoya: amistoso y con interés y consideración por las necesidades de sus subordinados, busca su bienestar y crea un ambiente organizacional agradable. Esto ejerce el mayor impacto sobre el desempeño de los subordinados en caso de que se sientan frustrados o insatisfechos.
3) Líder participativo consulta a los subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisión. Permite a los subordinados influir en las decisiones de sus superiores y puede resultar en mayor motivación.
4) Líder orientado al logro establece metas de desafío y espera que los subordinados se desempeñen a su nivel más alto. Implica el establecimiento de metas ambiciosas, búsqueda del mejor desempeño y seguridad en que los subordinados alcanzarán elevadas metas
House supone que los líderes son flexibles (el mismo líder puede mostrar cualquiera o todos estos comportamientos dependiendo de la situación).
Parte de dos tipos de variables situacionales o de contingencia:
1) Aquellas que están en el ambiente y fuera del control del subordinado (estructura de la tarea, el sistema formal de autoridad y el trabajo en grupo). Estas determinan: el tipo de comportamiento del líder requerido
2) Variables personales parte de las características personales del subordinado (locus de control, experiencia y capacidad percibida). Determinan: la forma en que el ambiente y el comportamiento del líder serán interpretados.
El comportamiento del líder no será eficaz cuando resulte redundante con las fuentes de la estructura ambiental o incongruente con las características del subordinado. Se propone seleccionar un estilo u otro depende de la situación. Situaciones ambiguas e inciertas pueden ser frustrantes para los subordinados y demandar un estilo más orientado a las tareas puede resultar insatisfactorio.
Son propuestas de la teoría:
1) La conducta del líder es aceptable y satisfactoria para los subordinaos en la medida en que éstos la conciban como una fuente de satisfacción.
2) La conducta del líder induce a los subordinados a aumentar sus esfuerzos y resulta motivador si busca en su desempeño la satisfacción de las necesidades de los subordinados y favorece el ambiente con la asesoría, dirección, apoyo y retribución.
Qué debe hacer el líder:
|
1) Principal función: fijar y aclarar metas para que los subordinados lleguen al mejor camino |
|
2) Definción puestos y funciones, eliminando obstáculos al desempeño. |
|
3) Integrar la participación de los miembros del grupo en el establecimiento de metas. |
|
4) Promover la cohesión grupal y el esfuerzo en equipo. |
|
5) Incrementar las oportunidades de satisfacción personal en el desempeño laboral. |
|
6) Reducir tensiones y controles externos, fijando expectativas claras y haciendo todo lo posible por satisfacer las expectativas de los individuos. |
Conclusión:
El estilo apropiado depende de la situación. La conducta del líder es aceptable y satisface a los subordinados si éstos la consideran como fuente de satisfacción. El líder influye en los caminos que unen la conducta con las metas, definiendo puestos y tareas, eliminando obstáculos, ayudando a fijar metas, promoviendo la cohesión, aumentando oportunidades de satisfacción y expectativas claras.
4.3 Modelo de la participación del líder de Vroom y Yetton.
MODELO DE LA PARTICIPACIÓN DEL LÍDER que relacionaba el comportamiento y la participación del liderazgo en la toma de decisiones. La estructura de la tarea tiene exigencias variadas para actividades rutinarias y no rutinarias. El comportamiento del líder debe ajustarse para que refleje la estructura de la tarea. El modelo de Vroom y Yetton era normativo: proporcionaba una serie secuencial de reglas que debían respetarse para determinar la cantidad de participación deseable en la toma de decisiones, según diferentes situaciones. Era un árbol complejo de decisiones que incorporaba siete contingencias (cuya relevancia podía ser identificada mediante opciones “sí” o “no”) y cinco estilos alternativos de liderazgo. Supone que cualquiera de los cinco comportamientos podría ser posible en una situación dada: Autocrático I (AI), Autocrático II (AII), Consultivo I (CI), Consultivo II (CII) y de Grupo II (GII):
4.4 La teoría situacional de Bersey y Blanchard
El LIDERAZGO SITUACIONAL es una teoría enfocada en los seguidores. El liderazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de liderazgo, contingente en el nivel de la disponibilidad de los seguidores. El énfasis en los seguidores en relación con la eficacia del liderazgo refleja la realidad que constituye el que los seguidores acepten o rechacen al líder. A pesar de lo que el líder haga, la eficacia depende de las acciones de sus seguidores. Esto ha sido menospreciada en la mayoría de las teorías del liderazgo. El término disponibilidad, de Hersey y Blanchard, se refiere a la medida en la cual la gente tiene capacidad y voluntad de llevar a cabo tareas específicas. El liderazgo situacional utiliza las mismas dos dimensiones del liderazgo que Fiedler identificó: comportamientos de tareas y de relaciones. Pero Hersey y Blanchard consideran cada una como alta o baja, y las combinan con cuatro comportamientos específicos de líder:
1) Comunicar (tarea alta-relación baja). El líder define los papeles y señala a la gente qué, cómo, cuándo y dónde hacer varias tareas. Enfatiza el comportamiento directivo.
2) Vender (tarea alta-relación alta). El líder proporciona tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo.
3) Participar (tarea baja-relación alta). El líder y el seguidor comparte la toma de decisiones, siendo el principal papel del líder facilitar y comunicar.
4) Delegar (tarea baja-relación baja). El líder proporciona poca dirección o apoyo.
El componente final de la teoría es definir cuatro etapas de la disponibilidad:
|
1) R1: la gente es incapaz y no está dispuesta o es demasiado insegura para asumir la responsabilidad de hacer algo. No es competente ni segura. |
|
2) R2. es incapaz pero está dispuesta a hacer las tareas necesarias de trabajo. Está motivada pero carece actualmente de las habilidades apropiadas. |
|
3) R3: capaz pero no dispuesta o demasiado aprensiva para hacer lo que pide el líder . |
|
4) R4. capaz y dispuesta a hacer lo que se le pide. |
· En R1, los seguidores necesitan direcciones claras y específicas.
· En R2, se necesita comportamiento alto en tareas y en relaciones. El comportamiento alto de tarea compensa la falta de capacidad de los seguidores, y el comportamiento de alta relación permite vender psicológicamente los deseos de los líderes.
· R3 representa los problemas motivacionales solucionados de mejor manera por el estilo de apoyo, no directivo y participativo.
· En R4, el líder no tiene mucho que hacer ya que los seguidores están dispuestos y son capaces de asumir la responsabilidad.
5 DELEGACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN.
5.1 Estilos de dirección ante el entorno cambiante.
Hoy en día, el estilo de dirección ha de partir de dos propósitos básicos:
|
1) ADAPTACIÓN PERMANENTE a un entorno inestable y cambiante. |
|
2) NEGOCIACIÓN con agentes externos que configuran las fuerzas sociales del entorno. |
El ESTILO ACTUAL HA DE TENER CIERTOS RASGOS CARACTERÍSTICOS:
|
· Desarrollo de la creatividad. |
|
· Importancia de la información y participación. |
|
· Flexibilidad y adaptabilidad. |
|
· Planificación multidimensional con base a datos generales, asumiendo riesgos a medio y l/p, y llevando a cabo planes adaptativos. |
|
· Objetivos múltiples según los diferentes grupos de intereses. |
|
· Organización y control descentralizado y matricial. Procesos administrativos integrados y sistemáticos y control multicriterio. |
|
· Información/decisión: muchos informes elaborados, análisis multidimensional de problemas bajo distintos puntos de vista, soluciones múltiples para decisión bajo coste-eficacia |
En este contexto los líderes deben aparecer en organizaciones necesariamente DESCENTRALIZADAS y donde la DELEGACIÓN es la clave.
5.2 Delegación y descentralización.
La participación en la toma de decisiones o descentralización puede mejorar la calidad y la aceptación de las decisiones, fomenta la motivación y autoestima de los trabajadores y mejora las relaciones interpersonales con los empleados. Pero no es siempre fácil el delegar.
A veces los trabajadores se saltan la cadena de mando sobrepasando al supervisor. Contestar preguntas y resolver problemas de sus empleados alienta a que continúen con éste mal hábito, debiendo apoyar más al supervisor. Hay que buscar el grado de delegación, porque delegar demasiadas atribuciones o demasiado pocas es un gran error:
1) Pocas atribuciones: los empleados no sentirán un compromiso. Sienten que el trabajo es sólo un trabajo más. Cuando los empleados sienten su participación en decisiones importantes, sienten un otorgamiento de poderes.
2) Demasiadas atribuciones: puede ser frustrante y crear confusión.
La delegación y el otorgamiento de poderes se deben hacer gradualmente, a medida que el empleado va cumpliendo con tareas que van incrementando en dificultad. Para que el empleado mejore el supervisor debe asegurarse que el empleado le ha comprendido bien.
5.3 Implicación a los Trabajadores en la Toma de Decisiones.
La toma de decisiones es la clave administrativa en cualquier empresa. En la mayoría de las organizaciones empresariales, las responsabilidades suelen estar divididas entre “aquellos que se encargan de pensar” y aquellos que “ejecutan las decisiones”. La estricta distinción existente entre el papel de administrador y de empleado transmite la idea a estos últimos de que su única responsabilidad reside en lo que se les ordene que hagan. Implicar a las personas en la toma de decisiones transfiere poder a los subordinados y eso se traduce en motivación. Algunos supervisores creen que mantener un control reducido puede ser visto como signo de debilidad. Otros piensan que tener autoridad es satisfactorio. Hay quién piensa que sus subordinados no están suficientemente calificados para tomar decisiones ni para poder delegarles responsabilidades.
5.4 Niveles de participación
Incluir a las personas en las decisiones puede ser muy provechoso. Es necesario concretar cuándo y en qué grado involucrar. Existen diversas formas de abordar la toma de decisiones: tenemos el uso tradicional de la autoridad administrativa, “centrado en el jefe”. y el estilo “centrado en el empleado”. Podemos distinguir cinco enfoques en la decisión:
1) Comunicarla: el supervisor toma la decisión y la comunica. Se identifica un problema, considera las soluciones posibles, elige una y la comunica a los subordinados para implementarla. El supervisor puede tener en cuenta o no lo que los empleados piensan sobre la decisión. En cualquier caso, no les ofrece oportunidades para participar en el proceso de toma de decisiones.
2) Venderla: se toma la decisión y se explica los motivos con el objeto de conseguir su aceptación. El decisor asume la responsabilidad de identificar el problema y de generar la solución, pero reconoce la posibilidad de ciertas resistencias entre aquellas personas que tienen que ejecutarla. Se puede indicar a los empleados lo que pueden conseguir con esta decisión.
3) Verificarla: se presenta la decisión como una idea e invita a los subordinados a plantear cuestiones y comentarios. El superior ha llegado a una decisión provisional antes de que se lleve a cabo brinda una explicación de su fundamento y les ofrece a los subordinados la oportunidad de realizar aportaciones. Tiene la iniciativa de diagnosticar el problema y tomar la decisión final aunque solicita opiniones.
4) Incluirlos: el decisor presenta un problema, solicita ideas y sugerencias y a continuación él toma la decisión. Sigue teniendo el poder de decidir, si bien los empleados proporcionan y analizan gran parte de la información en la que la decisión está sustentada. El jefe se beneficia de sus conocimientos y experiencia.
5) Involucrarlos: el administrador pasa a los empleados la responsabilidad de la toma de decisiones. Plantea la existencia de un problema, destaca las limitaciones a las soluciones y se compromete a aceptar lo que los empleados decidan dentro de unos límites prescritos. Los empleados diagnostican el problema y consideran alternativas para abordarlo.
Independientemente de la forma en que se aborde, el supervisor necesita comunicar con cuidado el papel que tomará en el proceso de decisión.
5.5 Factores que influyen en la participación.
Incluso, aunque desee implicar a los empleados lo más posible, un encargado no puede delegar más responsabilidad de la que a él se le ha dado por parte de su superior. Es necesario establecer límites claros. En realidad, los empleados perderán su interés por participar si las decisiones en las que colaboran no tienen consecuencias o seguimiento. Diversos factores aportan a la conveniencia de las diversas alternativas:
1) Atributos de la persona a quien delega: las creencias y la personalidad del supervisor lo predisponen para favorecer más o menos la implicación:
a) Sistema de valores: algunos creen que los empleados deben participar en las decisiones, otros no quieren implicar porque consideran que eso supone no realizar su función. Es importante la importancia que el supervisor da a la eficiencia a c/p y al desarrollo de los empleados a l/p. Esto último se facilita mucho más mediante la participación.
b) Necesidad de control y de certidumbre: cuando alguien delega pierde control sobre la toma de decisiones y reduce la previsibilidad de los resultados. Los supervisores más tolerantes a la incertidumbre se sienten más cómodos delegando que sus homólogos con aversión al riesgo.
c) Hábitos e inclinaciones al liderazgo: algunos encargados no saben resolver problemas, o dar órdenes, o no les gusta. Otros se sienten más cómodos compartiendo su trabajo con los subordinados. Otros perpetúan estilos aprendidos en sus carreras profesionales.
d) Confianza en sus subordinados: los administradores que tienen más confianza en sus subordinados están más capacitados para solicitar y hacer uso de manera efectiva de la participación de los empleados.
2) Atributos de los empleados: la confianza que un supervisor tiene en sus trabajadores puede depender de la capacidad e interés de los empleados. Hay que tener en cuenta diversas variables:
a) Deseo de asumir responsabilidades.
b) Deseo de desarrollo y promoción, formación.
c) Disponibilidad de materiales, tiempo y la libertad para actuar.
d) Personalidad: capacidad de hacerse responsables de los problemas. Algunos empleados suelen mostrarse negativos y culpar a todo el mundo salvo a ellos mismos.
e) Necesidad de seguir instrucciones.
Las personas responden de forma diferente ante las posibilidades de participar en la toma de decisiones. No obstante, la mayoría de los empleados son capaces de ampliar de manera significativa sus capacidades. lo que depende de las expectativas que el administrador tiene de ellos. El administrador con confianza suficiente en un trabajador como para delegar parte de una decisión importante, posiblemente se vea recompensado tanto por la contribución inmediata como por la mayor experiencia y confianza del empleado a quien podrá delegar aún más en el futuro. Aunque las circunstancias personales tienen importancia en tales cambios, también los tienen los estilos de dirección. Algunos trabajadores muestran una mayor dedicación a su trabajo cuando el encargado se encuentra lejos.
Implicar a los trabajadores produce, por regla general, mejores resultados si los empleados presentan las siguientes características:
|
· Conocimiento y experiencia relevantes para la cuestión tratada. |
|
· Interés por la cuestión y reconocimiento de su importancia. |
|
· Comprensión y aceptación general de las metas de la empresa. |
|
· Deseo de autonomía, responsabilidad y crecimiento. |
|
· Tolerancia ante la incertidumbre y a la ambigüedad, en oposición a la necesidad de estructura firme. |
|
· Experiencia previa en la toma de decisiones. |
3) Atributos de la situación: la aproximación adecuada varía con la situación:
a) El problema en sí: es necesaria mayor participación cuando:
i) La información relevante para la solución del problema se encuentra bastante dispersa por la organización.
ii) La aceptación de la decisión es de crucial importancia para implementar la decisión que se tome. Las decisiones complejas requieren una centralización mucho mayor, mientras que las más simples se pueden delegar directamente a aquellos empleados que cuentan con la información necesaria. La mayoría de las decisiones de carácter rutinario, deben ser delegadas a partir de las descripciones del puesto. Los administradores pueden ejercer un control importante sobre las decisiones delegadas estrechando el área de discreción del que lleva a cabo estas decisiones.
b) Presiones de tiempo: a c/p, la toma de decisiones compartida normalmente requiere más tiempo que la acción unilateral. En situaciones de crisis se tiende a la centralización.
c) Tradiciones y valores de la organización(Cultura): las organizaciones suelen seleccionar, promocionar y retener a aquellas personas que mejor encajan en la filosofía directiva predominante.
Las investigaciones han puesto de manifiesto que los acercamientos o enfoques participativos están relacionadas, en general, con niveles más elevados de motivación de los empleados, aceptación y adaptación a los cambios, calidad de las decisiones administrativas, trabajo en equipo y moral, y con el desarrollo individual de los empleados. Cuando se comparten las responsabilidades de la toma de decisiones, las organizaciones adormecidas normalmente “despiertan”. Los empleados suelen incrementar tanto sus expectativas como las de la organización.
6 CONCLUSIÓN.
La existencia de un liderazgo efectivo en la empresa es de vital importancia para su eficiencia. En muchas empresas la clave de su éxito es un líder que se adecua al grupo y a la situación. La empresa de hoy, necesita más que nunca un alto grado de participación y descentralización en la toma de decisiones.