Tema 64 – Clima de la empresa y motivación. Motivación y satisfacción en el trabajo. Tipología de las motivaciones. Valores, actitudes y motivación.

1 INTRODUCCIÓN.

En un entorno tan competitivo, complejo y globalizado como el actual, las empresas tienen que recurrir a la dirección estratégico, la innovación, logística apropiada, altas tecnologías, políticas de personal, adecuado uso de recursos, etc. En este contexto la motivación del personal es vital para mejorar la productividad de la empresa y para el desarrollo personal de los trabajadores. Los administradores se están esforzando para que los trabajadores contribuyan para conseguir los resultados esperados con eficacia, calidad e innovación, así como con satisfacción y compromiso.

Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que valorar adecuadamente la cooperación de sus miembros, estableciendo mecanismos que permitan motivar a los RRHH para un desempeño eficiente y eficaz y al mismo tiempo logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes. Debemos enfocar el tema de la motivación como uno de los elementos más importantes, para generar, mantener, o cambiar las actitudes y comportamientos en la dirección deseada, y que constituyen una gran fuente de ventaja competitiva.

2 CLIMA DE LA EMPRESA Y MOTIVACIÓN.

2.1 El clima laboral y factores que influyen.

Es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción, y por ello, en la productividad. Son características:

· Depende del saber hacer del directivo: la alta dirección, con su cultura y sus sistemas de gestión proporcionan mayor o menor calidad en el mismo.

· Influye en el comportamiento de los RRHH: manera de trabajar y de relacionarse, su interacción con la empresa, grado de actividad, etc.

· Un clima adecuado : esta orientado hacia los objetivos generales,

· Un clima inadecuado o mal clima: destruye el ambiente de trabajo ocasionando conflictos y bajos rendimientos.

· Se puede medir: con escalas de evaluación.

Factores o variables que afectan al clima laboral:

1) Características de la tarea:

a) Especialización: en qué medida la tarea es especializada y repetitiva.

b) Alcance: libertad para realizar la tarea. Aumenta al aumentar el nivel de la organización.

c) Extensión: tiempo que dura su ciclo. A mayor especialización menos extensión.

d) Variedad: trabajos muy especializados son poco variados.

e) Identidad: percepción de la tarea como parte del trabajo total.

f) Trascendencia: inversamente relacionada con la especialización.

g) Autonomía: sentido que la tarea tiene de control sobre aspectos claves del trabajo.

h) Retroalimentación: información que viene de los supervisores al terminar la tarea.

Estas variables afectan al clima de trabajo, en tanto en cuenta pueden afectar a la satisfacción del trabajador.

2) Condiciones físicas: características medioambientales en las que se desarrolla el trabajo (iluminación, sonido, distribución de espacios, ubicación de personas, etc). Ej: luz natural, filtros de protección de pantallas, sin ruidos, facilita el bienestar y mejoran la calidad del trabajo. La mejor iluminación aumenta la productividad.

3) Liderazgo: capacidad de los líderes para relacionarse con sus colaboradores. Debe ser flexible ante las múltiples situaciones laborales, y un trato adecuado para cada subordinado. Debe generar un clima de trabajo positivo coherente con la misión y que permite y fomenta el éxito.

4) Relaciones: aspectos cualitativos y cuantitativos en las relaciones. Se pueden diseñar socio-gramas que reflejan la cantidad de relaciones, número de amistades, personas que no se relacionan nunca, cohesión entre los subgrupos, etc. Es muy importante: el grado de madurez, respeto, manera de comunicarse, colaboración, confianza, etc. La calidad en las relaciones humanas dentro de una empresa es percibida por los clientes.

5) Implicación: grado de entrega de los empleados hacia la empresa. Son problemas el escapismo, absentismo o la dejadez. La no implicación puede provenir de un liderazgo ineficiente o unas malas condiciones laborales.

6) Participación: grado de centralización en la toma de decisiones. En empresas muy centralizadas (escasa participación de trabajadores) el clima es menos participativo.

7) Organización: existencia de métodos de organización de trabajo, operativos y establecidos. Son problemas: las urgencias, trabajo aislado, la inexistencia de equipos por proyectos, inexistencia de modelos de gestión.

8) Reconocimiento: existencia de un buen sistema de reconocimiento del trabajo. En el área comercial, el reconocimiento se utiliza como acicate para la competitividad entre vendedores (Ej: competiciones). El reconocimiento debería estar presente en todas las áreas. Cuando nunca se reconoce un trabajo bien hecho, aparece la apatía y se deteriora el clima laboral.

9) Remuneraciones: fundamental porque los salarios medios y bajos totalmente fijos no contribuyen al buen clima laboral, al no permitir una valoración de las mejoras y de los resultados. El salario inmóvil, inmoviliza al perceptor. Los sueldos altos son motivadores, pero tampoco impulsan el rendimiento. Se deben crear políticas de salario basadas en la eficacia y en resultados medibles para generar un ambiente hacia el logro y fomentar el esfuerzo.

10) Igualdad: mide si todos los miembros de la empresa son tratados con criterios justos. Ver si existe algún tipo de discriminación, amiguismo, enchufismo o falta de criterio. Esto pone en peligro el ambiente de trabajo.

11) Otros factores: la formación, expectativas de promoción, seguridad en el empleo, horarios, servicios médicos, etc.

No existe un único clima laboral, sino subclimas que coexisten simultáneamente. Una unidad de negocio dentro de la empresa puede tener un clima excelente, pero existir en otra unidad un ambiente de trabajo deficiente. El clima laboral diferencia a las empresas de éxito de las empresas mediocres. Porque los RRHH son el principal activo de las empresas, y mientras esto no se asuma, de nada valdrán las sofisticadas herramientas de gestión.

2.2 Concepto de motivación

La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. Berelson y Steiner definieron motivo como un estado interno que da energía, activa o mueve y que dirige o canaliza la conducta hacia metas. La motivación hace referencia a una clase completa de impulsos, deseos, necesidades y fuerzas similares. Si un administrador motiva está utilizando argumentos que espera satisfagan esos impulsos y deseos e induzcan a los subordinados a actuar de la forma más adecuada y deseada. La motivación implica ciclo tal que:

1) Homeostasis. en cierto momento el organismo permanece en estado de equilibrio.

2) Estímulo. que aparece y genera una necesidad.

3) Necesidad. insatisfecha aún que provoca un estado de tensión.

4) Estado de tensión que produce un impulso que da lugar a un comportamiento o acción.

5) Comportamiento que al activarse se dirige a satisfacer la necesidad. Alcanza el objetivo

6) Satisfacción: satisfecha la necesidad se vuelve al equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfacción es una liberación de tensión que permite volver al equilibrio.

Cuando una necesidad no es satisfecha, en la empresa, dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes:

1) Desorganización del comportamiento (conducta ilógica y sin explicación aparente).

2) Agresividad (física, verbal, etc.)

3) Reacciones emocionales (ansiedad, aflicción, nerviosismo y otras manifestaciones como insomnio, problemas circulatorios y digestivos etc.)

4) Alineación, apatía y desinterés

La motivación también es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una acción entre varias alternativas presentadas en una situación. Está relacionada con el impulso, porque éste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos, y empuja al individuo a la búsqueda de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrándolo en la comunidad donde su acción cobra significado.

Son características de la motivación:

1) Es a la vez objetivo y acción.

2) Permite identificarse con el fin.

3) La desmotivación provoca pérdida de interés y de significado del objetivo y la imposibilidad de conseguirlo.

4) Es resultado de la interacción del individuo con la situación: el nivel de motivación varía, entre individuos y dentro un individuo en momentos diferentes.

Esta última característica permite relacionar directamente clima de la organización con motivación. Un mal clima provoca desmotivación y viceversa.

3 MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO.

La motivación y la satisfacción son dos factores que afectan directamente a la productividad del trabajador. Detectar las necesidades de los trabajadores es el primer paso para motivarles. El líder debe crearles unos objetivos, intentándoles impulsar hacia ellos, y sin alejarse de los objetivos propios de la empresa. Gran parte de la investigación en comportamiento de empresa se ha centrado (S. Robbins, 1998):

1) Compromiso con el trabajo: grado de identificación con el trabajo, participación activa en él y consideración importante de su desempeño para la valoración propia.

2) Satisfacción laboral: actitud general de un individuo hacia su empleo

3) Compromiso organizacional: grado de identificación con una organización en particular, con sus metas y deseo de mantenerse en ella como un miembro más.

Según Robbins, el compromiso organizacional explica mejor la rotación que la satisfacción en el trabajo, ya que un empleado podría estar insatisfecho con su trabajo y creer que es algo pasajero y estar satisfecho con la organización.

3.1 La satisfacción laboral

Es la actitud del trabajador frente a su trabajo, y está basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son determinadas conjuntamente por:

1) Las características actuales del puesto

2) Las percepciones del trabajador sobre cómo “deberían ser”.

Las tres clases de características del empleado que afectan las percepción de lo que debería ser (lo que desea un empleado de su puesto) son:

1) Las necesidades

2) Los valores

3) Rasgos personales.

Los aspectos de la situación de empleo que afectan las percepciones son:

1) Las comparaciones sociales con otros empleados

2) Las características de empleos anteriores

3) Los grupos de referencia.

Las características del puesto que influyen en la percepción son:

1) Retribución

2) Condiciones de trabajo

3) Supervisión

4) Compañeros

5) Contenido del puesto

6) Seguridad en el empleo

7) Oportunidades de progreso.

Se pueden establecer dos niveles de análisis en lo que a satisfacción se refiere:

1) Satisfacción general: indicador promedio que puede sentir el trabajador frente a las distintas facetas de su trabajo

2) Satisfacción por facetas: grado de mayor o menor de satisfacción frente a aspectos específicos de su trabajo (reconocimiento, beneficios, condiciones laborales, supervisión recibida, compañeros, políticas de empresa). La satisfacción se relacionada con el clima organizacional y el desempeño.

3.2 Modelo tentativo de factores determinantes de satisfacción laboral.

De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados (Robbins, 1998) consideramos que los principales factores que determinan la satisfacción laboral son:

1) RETO DEL TRABAJO: la naturaleza del trabajo tiene una importancia trascendente en la satisfacción. Hackman y Oldham identificaron las siguiente cinco dimensiones centrales:

a) Variedad de habilidades: el grado de variedad de diferentes actividades en el trabajo, uso de diferentes habilidades y talentos por parte del empleado.

b) Identidad: el grado en el cual el puesto requiere ejecutar una tarea o proceso desde el principio hasta el final con un resultado visible.

c) Significación: el grado en que el puesto impacta sobre las vidas o el trabajo de otras personas en la organización inmediata o en el ambiente externo.

d) Autonomía: grado en el que el puesto da libertad, independencia y discreción sustanciales en la programación del trabajo y utilización de herramientas.

e) Retroalimentación del puesto: grado en el cual el desempeño produce para el empleado información clara y directa acerca de la efectividad de su actuación.

Los empleados tienden a preferir trabajos que les permitan usar sus habilidades, ofrezcan variedad de tareas, libertad y retroalimentación, de tal forma que un reto moderado causa placer y satisfacción. El ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO, a través de su expansión vertical, puede elevar la satisfacción laboral ya que se incrementa la libertad, independencia, variedad de tareas y retroalimentación. Se debe considerar que el reto debe ser moderado, porque un reto desproporcionado crea frustración y sensaciones de fracaso en el empleado, disminuyendo la satisfacción.

2) SISTEMAS DE RECOMPENSAS JUSTAS: sistema de salarios y políticas de ascensos que deben ser percibido como justos por parte de los empleados para sentirse satisfechos, no debiendo existir ambigüedades y siendo acordes con sus expectativas. En la percepción de justicia influyen la comparación social, las demandas del trabajo en sí, las habilidades del individuo y los estándares de salario de la comunidad. Consideramos:

a) Sistema de remuneración: sueldos o salarios, incentivos y gratificaciones en contraprestación a su labor. La administración del departamento de RRHH garantiza con este sistema la satisfacción de los empleados, que ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Varios estudios demuestran que mala remuneración puede ser la mayor causa de insatisfacción de los empleados.

b) Las comparaciones sociales: dentro y fuera de la organización y que influye sobremanera en el “debería ser” de su salario respecto a lo que percibe. Es muy importante recalcar que es la percepción de justicia por parte del empleado la que favorecerá su satisfacción.

c) Sistema de promociones y ascensos: permiten el crecimiento personal, mayor responsabilidad e incremento del estatus social. Es importante la percepción de justicia respecto a la misma. Si se percibe una política clara, justa y libre de ambigüedades se favorece la satisfacción. La falta de satisfacción en este terreno puede afectar a la productividad de la y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral, disminuir el desempeño, incrementar las quejas, absentismo o el cambio de empleo.

3) CONDICIONES FAVORABLES DE TRABAJO: a los empleados le interesa que su ambiente de trabajo les permita el bienestar personal y les facilite el buen hacer. Un ambiente físico cómodo y un adecuado diseño del lugar permitirá un mejor desempeño y favorecerá la satisfacción del empleado. Otro aspecto a considerar es la cultura organizacional, (sistema de valores, metas que es percibido por el trabajador) que contribuye a proporcionar condiciones favorables de trabajo, siempre que consideremos que las metas organizacionales y las personales no son opuestas. En esta influyen más factores como el que tratamos en el siguiente punto.

4) COLEGAS QUE BRINDEN APOYO/SATISFACCIÓN: el trabajo también cubre necesidades de interacción social. El comportamiento del jefe es vital en la satisfacción. Se ha llegado a la conclusión de que los empleados con líderes más tolerantes y considerados están más satisfechos que con líderes indiferentes, autoritarios u hostiles hacia los subordinados. Pero los individuos difieren entre sí en sus preferencias respecto a la consideración del líder. Tener un líder considerado y tolerante puede ser más importante para empleados con baja autoestima o con puestos poco agradables para ellos (House y Mitchell). En lo que referente a la conducta de orientación a la tarea por parte del líder: cuando los papeles son ambiguos los trabajadores desean un supervisor o jefe que les aclare los requerimientos de su papel, y cuando las tareas están claramente definidas y se puede actuar competentemente sin guía e instrucción, se preferirá un líder que no ejerza una supervisión estrecha. Cuando los trabajadores no están muy motivados y encuentran su trabajo desagradable prefieren un líder que no los presione para mantener estándares altos de ejecución y/o desempeño. Pero, en general, un jefe comprensivo, que da retroalimentación positiva, escucha opiniones y demuestra interés permitirá una mayor satisfacción.

5) COMPATIBILIDAD ENTRE LA PERSONALIDAD Y EL PUESTO: Holland llegó a la conclusión de que un alto acuerdo entre personalidad y ocupación proporciona satisfacción, porque las personas poseerían talentos adecuados y que desarrollarían en las demandas de sus trabajos. Esto lleva a un mejor desempeño, al éxito y a la mayor satisfacción.

3.3 Motivación, satisfacción, insatisfacción y producción

El rendimiento influye en la satisfacción y no viceversa como lo señala inicialmente el modelo de Lawler-Porter. La insatisfacción produce una baja en la eficiencia organizacional, y puede expresarse a través de conductas de expresión, lealtad, negligencia, agresión o retiro. La frustración que siente un empleado insatisfecho puede llevarle a una conducta agresiva, que puede manifestarse con sabotaje, maledicencia o agresión. Las conductas generadas por la insatisfacción laboral pueden enmarcarse en dos ejes: activo–pasivo, destructivo–constructivo de acuerdo a su orientación. Hay que tener en cuenta:

1. Los trabajos realizados con mayor satisfacción suelen suponer mayores rendimientos.

2. Determinados incentivos laborales pueden conllevar satisfacción y por tanto ser motivantes.

3. El grado de satisfacción influye en el absentismo y en la menor rotación de trabajadores, de manera que a mayor satisfacción menos absentismo y rotación.

4. A mayor nivel de ocupación mayor satisfacción.

5. Mayor dimensión de la empresa mayor insatisfacción.

4 TIPOLOGÍA DE LAS MOTIVACIONES.

4.1 Diversos enfoques sobre la motivación.

1) Enfoque tradicional de Taylor: para él, los RRHH eran un recurso más del que se pretendía obtener el máximo rendimiento. Pensaba que la motivación dependía fundamentalmente del salario, y fijó unos estudios de tiempos para remunerar proporcionalmente al rendimiento obtenido.

2) Teoría del reforzamiento: la conducta depende las consecuencias de conductas anteriores. Las personas tienden a repetir conductas que le generaron satisfacciones y evitar conductas que le produjeron insatisfacciones. La motivación es el impulso que lleva al individuo a repetir una conducta que le resultó satisfactoria.

3) Teoría de la jerarquía de las necesidades: Maslow estableció 5 niveles:

a) Necesidades primarias o básicas:

i) Necesidades primarias: comer, y otras fisiológicas.

ii) Necesidades de seguridad: tienden a preservar la vida del ser humano.

b) Necesidades superiores:

i) Necesidades sociales: necesidad de señas de identidad personales y grupales.

ii) Necesidades de estima: de valoración positiva de dichas señas de identidad.

iii) Autorrealización: cúlmen de las necesidades metafísicas.

El trabajador se comporta guiado por la satisfacción de dichas necesidades. Las primarias se satisfacen con recursos económicos. Las demás se satisfacen con recursos psicológicos. Primero se satisfacen las primarias y va hacia arriba. La empresa es fuente satisfactora de gran parte de las mismas.

4) Impulsos motivacionales de McClelland: que afectan al modo en el que actúan los individuos. Describe cuatro impulsos:

a) Motivaciones para el logro: aquéllas que impulsan para conseguir determinadas metas, retos, superar obstáculos, etc.

b) Motivaciones por afiliación: derivada de las relaciones interpersonales, como las que surgen al estar integrado en un grupo.

c) Motivaciones por poder: las sienten aquellas personas que intentan influir en otras personas y cambiar situaciones.

d) Motivaciones por competencia: parecidas a las motivaciones para el logro, pero se basan en los impulsos que nos llevan a conseguir buenos resultados, mejorar rendimientos, etc.

5) Motivación-conservación de Herzberg: asoció situaciones con sentimientos positivos y sentimientos negativos. Aquellos factores que llevaban a sentimientos positivos se relacionaban con su propio trabajo, (la satisfacción se relacionaba con las condiciones de trabajo). Los factores que llevaban a sentimientos negativos eran los relacionados con el entorno laboral (FACTORES DE MANTENIMIENTO), aunque no siempre genera dichos factores insatisfacción. Podemos actuar sobre dichos factores del entorno laboral para disminuir la insatisfacción y podemos actuar sobre los FACTORES MOTIVADORES (reconocimiento, éxito, etc). Si enriquecemos el puesto aumentará la motivación, y si cuidamos el entorno disminuirá la insatisfacción.

6) Teoría de los KITA de Herzberg: también estudió los métodos de motivación tradicionales y concluyendo que éstos eran métodos para forzar el trabajo (los denomino KITA). Distinguió tres:

a) KITA físico negativo: utilización de la violencia física para forzar el trabajo.

b) KITA psicológica negativa: la presión psicológica (MOBING).

c) KITA positiva: dejar entrever recompensas en el caso de que se cumplan los deseos del superior. Herberg dice que ni este KITA supone motivación, sino más bien tentación o seducción.

7) Teoría de la preferencia-expectativa de Vroom: la motivación es el resultado de un deseo y también de la estimación de la actividad que nos permitirá obtener un objetivo a conseguir. Valencia (v) es el grado de importancia que le damos al deseo, expectativa (e) es la estimación que hacemos de las posibilidades de realizar una actividad que nos permita conseguir esos objetivos. Instrumentalidad (i) es la estimación que hacemos de las posibilidades de que las acciones permitirán conseguir cierta satisfacción. Así tenemos que:M = v x e x i

8) Teoría ERG DE Alderfer : abarca tres niveles diferentes de necesidades:

a) Necesidades de existencia(E): necesidades fisiológicas, recompensas, retribuciones financieras y no financieras, y las condiciones de trabajo.

b) Necesidades de relación (R): necesidades de vinculación y afecto y las necesidades de consideración y estimación.

c) Necesidades de desarrollo y de autorrealización racional potencial (G), la aspiración a la autorrealización y a la productividad.

Para Alderfer no tienen porque satisfacerse primeramente las necesidades de arriba. La jerarquía de necesidades funciona en sentido inverso, de forma que si se bloquean las del tipo c) se activan las del b) y sino las del a). La intensidad de una necesidad se incrementa por la frustración de la misma. Las necesidades ya satisfechas sirven de motivadores mientras actúan como sustitutos de las necesidades no satisfechas todavía.

4.2 Clasificación de motivaciones laborales.

1) Remuneración financiera: clara relación con la motivación y la satisfacción. Para Maslow es un medio para conseguir satisfacer un gran número de necesidades en su pirámide (las inferiores sobre todo). Para Herzberg sería un factor de higiene. La remuneración debe valorada desde varios aspectos:

a) La relación entre la remuneración y el rendimiento laboral individual.

b) La percepción subjetiva de ambas para cada trabajador.

c) La percepción comparativa de dicha remuneración respecto a compañeros que están en puestos similares dentro y fuera.

La remuneración debe ser justa y suficiente y estar en función del rendimiento o productividad del trabajador.

2) Reducción del tiempo de trabajo: puede ser un factor motivacional, puesto que el sustitutivo al tiempo de trabajo es el tiempo de ocio. Si no disminuye el salario pero si la jornada puede aumentar la motivación y así la satisfacción, aumentando la productividad. Se puede conseguir el mismo efecto con la flexibilización del tiempo de trabajo. Hay una serie de factores de influencia en estas correlaciones: la edad, los intereses,…

3) Modificación en el contenido del puesto de trabajo: para Herberg este factor hace aumentar la satisfacción, y supone un ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO. El empresario ha de prestar mayor atención a las necesidades personales relacionadas con la responsabilidad, autodeterminación, rendimiento, autorrealización psicológica y desafío. El trabajo debe:

a) Ofrecer autodeterminación y autorregulación, es decir, autocontrol.

b) Proporcionar responsabilidad.

c) Garantizar posibilidades de aprender constantemente.

d) Permitir feedback y evaluación inmediata.

e) Tener cualidades peculiares que los distingan de otros.

4) Promociones como incentivos y recompensas: como el ascenso en el escalafón supone un gran incentivo motivacional. La empresa ha de vigilar que el sistema sea justo, premie el esfuerzo, no permita la entrada de extraños de forma injusta y que la competitividad no cree mal ambiente.

5) Competiciones: valorando a los trabajadores en función de sus actuaciones relativas, de forma que los ganadores obtienen premios. El sistema debe ser equitativo y justo, fomentar el trabajo en equipo, conceder lo que se promete y los premios deben estar fijados de antemano. Se deben evitar actitudes de sabotaje o de competencia desleal.

5 VALORES, ACTITUDES Y SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO.

5.1 No todos somos iguales.

Las normas morales, la educación, las leyes, las costumbres, las ideologías y la religión, influyen creando el sistema de valores y se combinan con las capacidades internas de la persona y contribuyen a que se integre la personalidad del individuo. Lo que una persona considera como una recompensa importante, otra persona podría considerarlo como inútil. Además, tener una recompensa importante para los individuos no es garantía de que los vaya a motivar, porque la recompensa en sí no motivar a menos que sienta que el esfuerzo desplegado le llevó a obtener esa recompensa. Las personas difieren en la forma en que aprovechan sus oportunidades para tener éxito en diferentes trabajos de forma que una tarea que una persona podría considerar que le producirá recompensas, quizá sea vista por otra como imposible.

5.2 Tipos de actitudes en el trabajo.

Keith Davis la definía como los sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la perfección de los empleados respecto de su entorno, su compromiso con las acciones previstas y, en ultima instancia su comportamiento. Las actitudes se componen de 3 elementos: lo que piensa (componente cognitivo), lo que siente (componente emocional) y su tendencia a manifestar los pensamientos y emociones (componente conductual). Los tipos de consideradas por el Comportamiento Organizacional son:

1) Satisfacción en el trabajo: conjunto de sentimientos y emociones favorables o desfavorables con el cual los empleados consideran su trabajo. Es la actitud que un empleado asume respecto a su trabajo. Aquellas personas con un alto nivel de satisfacción con sus actividades tiene actitudes muy positivas.

2) Implicacíon con el trabajo: grado en que los empleados se sumergen en sus labores, invierten tiempo y energía y conciben el trabajo como parte central de su existencia. Mide el grado en el que la persona se valora a sí mismo a través de la identificación sociológica en su puesto. A los trabajadores plenamente identificados realmente les importa el trabajo que realizan.

3) Compromiso organizacional: grado en el que un empleado se identifica con la organización y desea seguir participando activamente en ella. Se refiere a que el empleado se identifica con la empresa, metas, objetivos, se identifica con el servicio que da a la organización y se compromete con el trabajo.

5.3 Efectos de las actitudes de los empleados

Las actitudes son indicadores razonablemente aceptables de las conductas y nos indican intenciones conductuales o inclinaciones a actuar de cierta manera (positivas o negativas). Cuando un empleado se siente insatisfecho no se involucra en sus labores y asume un compromiso insuficiente con la organización y es probable que de ellos se desprendan ciertas consecuencias. Una actitud favorable hacia el trabajo indica que se trata de una empresa agradable y que gusta trabajar ahí, no se quiere otro trabajo porque existe algo sentimental respecto al lugar, luego tenemos un estado de ánimo favorable. Una actitud desfavorable tiene efectos similares pero negativos. Nos desagrada el lugar por lo general nos sentimos infelices en nuestro trabajo, nuestro estado de ánimo es de depresión, establecemos malas relaciones con los compañeros.

Un alto desempeño contribuye a una alta satisfacción laboral, deriva usualmente en mejores retribuciones económicas, sociológicas y psicológicas, si estas son consideradas justas y equitativas ello da lugar a una mayor satisfacción. Es un circuito: desempeño-satisfacción-esfuerzo

5.4 Actitud, valores y satisfacción en el trabajo.

Los valores son formas básicas de modos de conducta que afectan el comportamiento y que deben ser tenidos en cuenta. Todos poseemos un SISTEMA DE VALORES con base a la jerarquía de importancia relativa que nosotros damos. Son la base para entender las actitudes y motivaciones e influyen en la percepción. Los valores tienen una fuente: la familia, amigos, escuela, la cultura del país, pero los valores que regularmente mostramos son los que adquirimos en los primeros años de nuestra vida. Se pueden clasificar los valores de una persona y determinar qué tipo de comportamiento tendrá el empleado a partir de esa clasificación. Los valores forman parte de la personalidad por lo que este tipo de convicciones estarán presentes durante toda la vida del individuo y manifestarán una visión de lo correcto e incorrecto desde lo subjetivo.

Las actitudes son aprobaciones o desaprobaciones a través de enunciados evaluatorios, siendo la forma de representar como se siente una persona. Las actitudes están relacionadas con los valores. Igual que los valores las actitudes las adoptamos de los padres, maestros, etc. Nacemos con cierta predisposición y al crecer tomamos los que vemos de las personas que respetamos, admiramos o incluso de los que tememos. Moldeando nuestras actitudes al ir observando. Las actitudes son sumamente cambiantes, situación que los gerentes han observado. Las empresas invierte tiempo y dinero en entrenamientos para moldear las actitudes.

La satisfacción en el trabajo implica cómo medir este tipo de satisfacción, que lo determina y como afecta en la productividad del empleado. El trabajo no solo es realizar tareas especificas, porque existe el roce con otras personas, normas y procedimientos establecidos, es decir, que la satisfacción en el trabajo tiene como base la suma de todas estas actividades. Existen dos métodos para la medición de este concepto:

1) Escala global única: preguntar a los empleados considerando todo. Las respuestas se adoptan en una escala del 1-5 la cual establece dos extremos como respuesta “altamente satisfecho” y “altamente insatisfecho”.

2) Calificación de la suma. identifica puntos clave del trabajo de las personas y pregunta acerca de ellos, sumando los resultados a través de una escala.

La satisfacción en el trabajo puede ser determinada por el tipo de actividades realizadas (que el trabajo tenga la oportunidad de mostrar tus habilidades y que ofrezcan un cierto grado de desafío para que exista interés). Que los empleados sean bien recompensados a través de sus salarios y sueldos acorde obviamente a las expectativas de cada uno. Que las condiciones del trabajo sean adecuadas, no peligrosas o incomodas lo cual hace mejor su desempeño. Además los empleados buscan dentro del trabajo que su jefe inmediato sea amigable y comprensible y que los escuche cuando sea necesario.

5.5 Formas de mejorar las opiniones y las actitudes

La mayoría de las actitudes que nos interesan pueden clasificarse como emocionalmente desfavorables, y son, quizá, las más difíciles de cambiar. Los prejuicios son principalmente actitudes desfavorables y rígidas. Es conveniente mejorar las actitudes mejor que manipularlas. Las empresas pueden:

1) Cambiar los hechos para mejorar las opiniones: se trata de desarrollar actitudes favorables por el método de cambiar ciertos aspectos de los hechos que han de ser interpretados. Si somos valorados mal en ciertos puntos, habrá que mejorar dichos aspectos. Es una solución que trata de trabajar sobre la raíz del problema.

2) Trabajar el sentido de pertenencia a la empresa: puesto que las actitudes están influidas por la experiencia de pertenecer a un grupo, cualquier cosa que una compañía pueda hacer para que sus empleados se consideren una parte vital de ella deberá encaminarse a conseguir unas mejores actitudes hacia la compañía. Algunas de las posibilidades son:

a) Planes de adquisiciones de acciones o participación en los beneficios, adecuadamente administrados.

b) Interés por el bienestar de los empleados, patentizando por habitaciones de descanso limpias, auxilio medico, interés por la satisfacción en el trabajo.

c) Establecimiento de reglamentos y beneficios similares aplicados a todos los empleados

El supervisor inmediato debe hacer lo posible para que sus empleados se consideren miembros del grupo.

3) Saber escuchar: las diversas ideas y sentimientos de los empleados. El hecho de que los empleados se sienten libres de expresar sus sentimientos conduce a esclarecer los problemas existentes, y conlleva a un cambio en los sentimientos y en las actitudes asociadas con los sentimientos.

4) Utilizar las habilidades de discusión: esta estrechamente asociado con el saber escuchar. Las discusiones conducidas adecuadamente, crean la oportunidad al grupo de poner de manifiesto sus sentimientos. La discusión de grupo une a las personas y puede formar un equipo de una serie de personas desligadas.

CONCLUSION

Las actitudes son fundamentales en la vida laboral como también en lo social ya que un ambiente grato puede llegar a provocar emociones que mantengan a las personas en actitudes positivas aumentando su rendimiento como persona ante toda circunstancia o hecho que lo provoque. Se puede decir también que las formas de mediciones para las actitudes variaran de acuerdo al estado que se encuentre la persona en el momento que responda a una encuesta, ya que nos hemos dado cuenta que las emociones, sentimientos, o actos que se provoquen, cambiaran la perspectiva o forma de pensar de las personas estando estas íntimamente ligada con el tema central del trabajo.

5.6 Las actitudes y la motivación.

Las actitudes de los RRHH van a ser expresadas a través de comportamientos, de forma que actitudes negativas se materializan en: absentismo, desinterés, falta de rendimiento, mal humor, falta de compañerismo, falta de ideas, e incluso comportamientos más extremos tales como agresiones orales o físicas. Actitudes positivas traen consigo comportamientos benéficos para la organización: como buen humor, interés, mejor rendimiento, creatividad, etc. Puesto que la empresa puede trabajar las actitudes de los trabajadores, puede fomentar la existencia de comportamientos adecuados. Hemos de tener en cuenta que las actitudes negativas denotan insatisfacción y desmotivación. Se ha de trabajar estas actitudes para motivar al personal, para así garantizar el rendimiento de los RRHH.

6 CONCLUSIÓN.

El clima de la empresa es fundamental para el correcto y eficiente desempeño de los trabajadores. En función del mismo los trabajadores estarán más o menos satisfechos y se incidirá en la motivación y en la productividad. Hay otros factores que inciden en la satisfacción y en la motivación, pero lo importante es conocerlos para, en la medida de lo posible actuar sobre ellos.