1 INTRODUCCIÓN.
Al principio los bienes para satisfacer necesidades humanas se producían en cada familia en régimen de autoconsumo. Todos sus miembros colaboraban en la fabricación de lo necesario para subsistir. Dentro de cada grupo familiar, los individuos más capacitados para realizar una determinada tarea se fueron especializando en la obtención de un producto útil para los demás (división del trabajo). El nivel de producción fue aumentando y se producía más de lo que se necesitaba para vivir en el seno familiar. Los excedentes obtenidos se dedicaban al intercambio, economía de trueque, para cubrir otras demandas no satisfechas. Las familias continuaron siendo unidades de producción y consumo, pero, poco a poco, fueron perdiendo este carácter. Esto forzó la aparición de la figura del comerciante, que compraba bienes que sobraban a unas familias y los intercambiaba con los de otras, y fue apareciendo el mercado, que se desarrolló con la utilización generalizada de la moneda. El capitalismo comercial de los siglos XVI y XVII hizo posible un auge de la producción de mercancías y de la circulación entre América y los principales puertos del Mediterráneo y norte de Europa. Así se formó un comercio mundial, aparecieron industrias urbanas artesanas y se aceleró la circulación monetaria. En el siglo XVII se consolidan en Holanda, Inglaterra, Italia y Francia las primeras entidades bancarias modernas y se forman las primeras compañías por acciones dedicadas al comercio marítimo. En la producción, se pasó del sistema doméstico, del comerciante que iba en busca de la mano de obra, al comerciante-fabricante que acumulaba capitales y empleaba a artesanos que trabajaban en sus propios domicilios, a los que proporcionaba las materias primas. Entre fines del siglo XVIII y la primera mitad del XIX, fue pasándose del taller doméstico a la gran factoría, a gran escala, y al uso de máquinas mecánicas movidas por el vapor. Con la Revolución industrial nació la nueva empresa capitalista, en el centro neurálgico del nuevo modo de producción.
2 EVOLUCIÓN DE LAS RELACIONES DE PROPIEDAD Y CONTROL DE LA EMPRESA.
2.1 Definiciones de empresario y teorías sobre su concepción.
A principios del s. XIX el empresario era el capitalista, propietario del negocio, director personalmente y asumía el riesgo de la actividad. A medida que transcurre el tiempo, las empresas se hacen más complejas, adoptando formas de sociedad en las que los propietarios del capital se desligan de los órganos que las dirigen. Actualmente, las grandes sociedades desempeñan un papel fundamental dentro en la economía y el capital está en manos de multitud de socios, buena parte de los cuales no ejercen ningún poder de decisión en la empresa, ya que este poder se encuentra en manos de los directivos.
Jurídicamente, empresario es aquella p.f. o p.j., titular de una empresa. Según el Código de Comercio: aquella p.f. o p.j. que profesionalmente (habitual y de forma pública) y en nombre propio, ejercita la actividad de organización de los elementos precisos para la producción de bienes y servicios para el mercado. Son teorías sobre el concepto del empresario:
1) EL EMPRESARIO INNOVADOR: Schumpeter ( 1883-1950): el empresario debe poner en marcha una nueva oportunidad de negocio aprovechando una invención o idea no explotada. Esto supone beneficios extraordinarios durante cierto tiempo. Posteriormente surgen imitadores, con productos similares, que eliminan la posición inicial de privilegio del innovador. Define:
2) EL EMPRESARIO RIESGO. F.H. KNIGHT. (1885-1972): el empresario tiene capacidad de asumir riesgos en un mundo de incertidumbre, y concibe y lanza un proyecto para satisfacer unas expectativas, asumiendo unos costes de producción (anticipa fondos para pagar materiales, mano de obra, maquinaria, etc.). Si éstos son menores que los ingresos del proyecto que emprende, obtiene beneficios (pérdidas si son superiores). Lo importante es el riesgo asumido (al anticipar dinero) y el beneficio a obtener como compensación.
3) LA TECNOESTRUCTURA Y LA TEORÍA DEL PODER COMPENSADOR: J. K GALBRAITH: a partir de la segunda mitad del s. XX, las grandes empresas manejan la mayor parte del negocio mundial, creciendo su influencia y su poder. El capital pertenece por lo general a multitud de socios, que, uno a uno, tienen una ínfima parte del total y carecen, salvo excepciones, de influencia en la empresa. En la mayoría de los casos, los socios son inversores anónimos preocupados por la rentabilidad, y están al margen de las decisiones empresariales, (tomadas por altos directivos y por directivos o cuadros medios, que dirigen). Esta tecnoestructura tiene el poder empresarial, marca objetivos y se convierte en empresario desplazando del poder efectivo:
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Poder formal Propietario / Capitalista. |
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Poder efectivo Gerentes, directivos: TECNOESTRUCTURA. |
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Poder compensador Unión de consumidores y proveedores. |
2.2 Evolución de la figura del empresario.
El empresario es el encargado de realizar las tareas de dirección en la empresa capitalista. En los albores de la empresa capitalista, el empresario asumía una doble función: el riesgo implicado por la actividad y la cesión del capital a la empresa. Se consideraba al empresario persona que compraba los factores de producción para bienes cuyo precio era incierto. En la SOCIEDAD CAPITALISTA el empresario actúa como portador de riesgo, ya que al fabricar productos tiene que afrontar un nivel de incertidumbre sobre el éxito de su decisión. Esta interpretación ha quedado diluida al SEPARARSE LAS FUNCIONES DE PROPIETARIO DE LAS DE GESTIÓN REAL DE LA EMPRESA. Al producirse esta separación, se dan unas circunstancias nuevas que es preciso matizar:
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1) El empresario cede el capital y el que, si no dirige la empresa directamente, nombra a una persona de su confianza. |
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2) El empresario y la empresa se identifican con la persona y la institución. |
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3) El empresario es quien vende productos por su cuenta y riesgo. |
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4) Empresario es todo aquel que participa en el proceso productivo y que arriesga algo. |
A partir del desarrollo de las s.a. y de la transformación institucional de la figura del empresario, aparece más claramente la diferenciación entre persona capitalista y empresario: el primero es el que cede el capital y el segundo es el que combina los factores productivos en el proceso de producción. En la segunda década del s. XX aparece el concepto actual de MANAGEMENT (conjunto de actividades relacionadas con la gestión empresarial moderna). El manager es el nuevo directivo, que lleva la empresa, toma decisiones y define objetivos. Los cambios que ha experimentado la sociedad capitalista actual han dado impulso a una nueva teoría de la función directiva del empresario, según la cual éste constituye un factor dispositivo original, que abarca no sólo las funciones de dirección, sino también las de planificación y de organización (factores dispositivos derivativos). El empresario puede entenderse como aquella o aquellas personas que, en la empresa, fijan objetivos concretos, definen medios para alcanzarlos, determinan acciones económicas para llevarlos a cabo, definen la combinación de factores disponibles y establecen la relación entre los medios y objetivos. La planificación constituye una habilidad de dirección para llevar a buen término sus planes.
El control es una función directiva sin la cual la empresa se iría separando lentamente de sus objetivos. Su utilidad consiste en detectar las desviaciones y los errores lógicos en todo funcionamiento y los cambios en las condiciones de partida. Los mecanismos de control deben cumplir los siguientes requisitos:
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1) Detectar las desviaciones entre los objetivos marcados y los resultados conseguidos. |
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2) Investigar y determinar las causas de las desviaciones. |
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3) Buscar las soluciones adecuadas. |
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4) Implantar nuevas vías de actuación. |
El objetivo en una economía de mercado es maximizar beneficios. Esto ha evolucionado hasta ser un fin para lograr la supervivencia y para seguir cumpliendo el objetivo de satisfacer las necesidades sociales. La empresa ha de colmar las aspiraciones personales de sus RRHH y se ha de tener en cuenta que el entorno exige de los empresarios una responsabilidad ante los consumidores y sus propios empleados. Los límites de la empresa están fijados por las leyes.
2.3 Evolución de la propiedad.
Debemos preguntarnos quién y cómo adopta las decisiones en las empresas. Las decisiones son tomadas por los directores. Según la teoría tradicional, para que las empresas maximicen sus beneficios los empresarios han de ser los mismos que los administradores. Así ha sido hasta la aparición de las empresas capitalistas, y que aún existe en algunas empresas. El empresario asumía tres tipos de actividades:
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a) Emprendedor: toma la iniciativa de crear una empresa. |
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b) Capitalista: aporta los medios necesarios para llevarla a cabo |
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c) Administrador: gestiona la empresa que ha creado. |
Aunque en la PYME ese tipo de empresario sigue existiendo, en las grandes empresas esas tres funciones las realizan individuos que no se conocen entre sí. Es frecuente, sobre todo en las grandes empresas, que los propietarios sean un gran número de pequeños accionistas sin ninguna capacidad de decisión. Incluso los CONSEJOS DE ADMINISTRACIÓN, formados por los accionistas más importantes, ceden la gestión a consejeros delegados, gerentes y técnicos.
En los últimos tiempos han salido a la luz pública las diferencias de opinión existentes entre los propietarios y los gerentes de algunas grandes empresas. De hecho es muy posible que el gerente esté más interesado en conseguir poder o prestigio que beneficios. El poder y el prestigio pueden conseguirse haciendo que la empresa aumente de tamaño, gane cuotas de mercado, aunque para ello se deban sacrificar los dividendos que se reparten.
Se supone que los accionistas o el consejo de administración pueden cambiar en cualquier momento al gerente que no trabaje por sus intereses, y así sucede en ocasiones como sabemos. Incluso una empresa que no esté siendo bien administrada puede ser objeto de absorción por otra. Hay de hecho en la actualidad empresas especializadas en apoderarse de otras mal administradas, cambiar a los gerentes, reflotarlas y revenderlas con impresionantes beneficios. Pero la influencia de los intereses de los gerentes en la adopción de decisiones en la empresa es un hecho que debe ser tenido en cuenta.
2.4 La propiedad y el control en la empresa .
El concepto de propiedad, como fundamento clásico del control empresarial, se rompe cuando se produce el crecimiento organizativo. (Berle y Jeans). El crecimiento organizativo se produce por el crecimiento patrimonial (capacidad productiva), financiero (capacidad productiva externa) y contractual (cooperaciones y alianzas). Son elementos de apoyo al crecimiento organizativo:
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1) Proliferación de la sociedad anónima. |
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2) Facilidad de acceso a las propiedades mobiliarias. |
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3) Profesionalización de la función directiva |
A esta ruptura institucional le corresponde una ruptura funcional como consecuencia de la separación de los tres componentes del poder económico (propiedad, capacidad y legitimidad o consenso). El ejercicio de la autoridad ya no será patrimonio exclusivo de la propiedad, sino que deberá venir acompañada de la capacidad profesional para ejercerla y por su legitimidad. Los administradores (directivos) ostentan poder ejecutivo y representan a trabajadores y propietarios. Mientras los propietarios crean que los directivos representan sus intereses, cederán sus derechos de control en éstos, los cuales recibirán una remuneración
En cuanto a la ESTRUCTURA DE PROPIEDAD (Grupos de propiedad): es la forma en la que se distribuyen los títulos o derechos de representación del capital en una o varias personas físicas o jurídicas. Podemos clasificar los siguientes grupos:
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1) Particulares: residentes o no residentes. |
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2) Empresas industriales y de servicios: nacionales y extranjeras. |
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3) Entidades financieras: nacionales y extranjeras. |
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4) Sector público |
También se puede realizar otra clasificación:
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1) Sector privado: particulares, entidades financieras y empresas industriales o de servicios. |
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2) Sector público |
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3) Capital extranjero: particulares, entidades financieras, empresas industriales o de servicios. |
Los accionistas de la empresa se clasifican en dos categorías:
1) Accionistas de control: activos respecto al poder
2) Accionistas pasivos. simples inversores financieros
En cuanto a las clases de control existentes en la empresa tenemos:
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1) Control directo: Se obtiene al poseer la mayoría de las acciones. |
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2) Control indirecto: se puede alcanzar gestionando los derechos de las acciones que pertenecen a terceros; sin necesidad de poseer la propiedad de las acciones. |
Podemos clasificar en:
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· CONTROL ABSOLUTO: una persona o grupo posee, más del 80% de las acciones. |
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· CONTROL MAYORITARIO: una persona o grupo posee la mayoría de las acciones, entre el 50% y el 80% de las acciones de la sociedad. |
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· CONTROL MINORITARIO: una persona o grupo, sin poseer la mayoría de las acciones, tiene control en la sociedad (entre el 10% y el 50%). |
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· CONTROL INTERNO: ningún accionista posee una parte importante del capital de la sociedad (el paquete más importante estará por debajo del 10% de las acciones de la sociedad). El control es del consejo de administración. |
En las empresas cotizadas, la separación entre propiedad (accionistas) y control (dirección), genera conflictos que crean la necesidad de establecer mecanismos de supervisión efectivos. Entre éstos se encuentran fundamentalmente dos:
1) Participación de los directivos en la propiedad de la compañía: puede provocar dos efectos contrapuestos:
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a) Convergencia: al aumentar el número de acciones en manos de directivos se pueden alinear sus intereses con los de los demás accionistas. |
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b) Atrincheramiento: para elevadas participaciones accionariales de la dirección, se incrementa el riesgo de que ésta utilice su poder para tomar decisiones tendentes a satisfacer sus propios intereses en detrimento del resto. |
2) Proporción de consejeros externos en el Consejo de Administración: este Consejo debe desempeñar, entre otras, la función de supervisión a los directivos para reducir posibles comportamientos que puedan provocar conflictos. Para ello las diferentes fases del proceso de toma de decisiones deben recaer en personas distintas. Por este motivo, el Consejo de Administración debe estar compuesto, al menos en parte, por consejeros externos, que no desarrollen simultáneamente funciones ejecutivas.
Estos dos remedios pueden ser mecanismos sustitutivos de control, al observar que entre estas dos variables existe una relación negativa y lineal. Pero Peasnell, Pope y Young plantean que para niveles elevados de participación accionarial de la dirección, se puede dar la hipótesis de atrincheramiento. El análisis se centra en el mercado británico donde los condicionantes legales son mínimos y las empresas cuentan con mayor libertad para elegir consejeros. Plantearon que la participación accionarial de la dirección y consejeros externos no pueden considerarse sustitutivas perfectas porque las empresas con accionistas mayoritarios que son también directivos contratan consejeros externos que tienen contactos o capacidades especiales.
3 LA TECNOESTRUCTURA.
3.1 Concepto y generalidades.
Conjunto de personas que realizan una función de análisis de la organización. Este análisis se realiza en tres áreas:
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· Control externo: sobre la adaptación de la entidad a la evolución del entorno |
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· Normalización de actividades: se estandarizan las actividades. |
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· Control / Evaluación interna: de servicios y propuestas. |
El mecanismo de coordinación es la adaptación mutua e intervienen indistintamente en toda la escala jerárquica de la organización. Se encuentran en los análisis que sirven a la organización afectando el trabajo ajeno. Estos analistas pueden eliminarse del flujo de trabajo de operaciones: puede que lo diseñen, que lo planifiquen, que lo cambien o que preparen a las personas que lo realizan, pero no participan en él. Así pues, la tecnoestructura solo resulta efectiva cuando puede recurrir a técnicas analíticas para hacer más efectivo el trabajo ajeno. Son características:
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1) Analistas que estudian la adaptación, para cambiar la organización en función de la evolución del entorno, y estudian el control, estabilización y normalización de pautas de actividad. |
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2) Son muy importantes los analistas de control, que diseñan y hacen funcionar la estructura. Sirven para afianzar la normalización en la organización. Los operarios son capaces de normalizar su propio trabajo, y también pueden realizar esas tareas los directivos, pero, por regla general, cuanto más recurre la organización a la normalización, mas confía en su tecnoestructura. Dicha normalización reduce la necesidad de supervisión directa, capacitando al personal administrativo para ocuparse de lo que antes hacía el directivo. |
Existen tres tipos de analistas de control para tres tipos de normalización:
1) Analistas de estudios de trabajo: como los ingenieros industriales, que normalizan los procesos de trabajo.
2) Analistas de planificación y control: como los planificadores a l/p, analistas de presupuestos y contables), que normalizan los outputs.
3) Analistas de personal: incluidos los preparadores y responsables de contratación, que normalizan las habilidades.
En una organización desarrollada, la tecnoestructura puede funcionar en toda la escala jerárquica. En los niveles inferiores de la empresa de fabricación, los analistas normalizan el flujo de trabajo de operaciones programando la producción, llevando a cabo estudios de métodos y tiempos sobre el trabajo de los operarios, e instaurando sistemas de control de calidad. En los niveles intermedios, intentan normalizar el trabajo intelectual de la organización (preparando a los directivos medios, por ejemplo) y realizar estudios de investigación de operaciones sobre las tareas informativas. Actuando de acuerdo con el ápice estratégico, diseñan sistemas de planificación estratégica y desarrollan sistemas financieros para controlar los objetivos de las unidades principales.
Los analistas normalizan el trabajo ajeno, y su propio trabajo está coordinado con el de los demás mediante la adaptación mutua, aunque la normalización de habilidades juega también un papel en esta coordinación, por que los analistas suelen ser especialistas con una preparación de alto nivel). Así pues, los analistas dedican mucho tiempo a la comunicación informal.
3.2 El staff de apoyo.
Autoridad es el derecho a tomar decisiones, dirigir el trabajo de otros, o dar órdenes. Tenemos:
1) Autoridad de línea: el gerente de línea dirige el trabajo de los subordinados y luchar porque los objetivos de la compañía se cumplan a cabalidad. Se acude a él cuando necesitamos asesoría o cuando nos pide que hagamos determinada labor. O, aquella persona que nos reprende cuando algo no se hizo bien. Manejar a la gente es característica de los gerentes de línea, cuyas funciones primordiales son: colocar, orientar y capacitar en sus puestos, mejorar el desempeño y desarrollar las capacidades de cada persona, incrementar las buenas relaciones en el trabajo, interpretar las políticas, controlar los costos de mano de obra, mantener un buen clima laboral y proteger la salud e integridad física de los empleados.
2) Autoridad de staff: el gerente de staff apoya, asiste, ayuda, aconseja o asesora a los propios gerentes de línea para la consecución de los objetivos fundamentales en una compañía. Ej: el gerente de RRHH asesora a los gerentes de producción, comercialización, ventas, etc., en temas como reclutamiento, capacitación, compensación del personal, etc.
Ya sea dirigiendo (gerente de línea) o asesorando (gerente de staff), lo importante es unir esfuerzos para conseguir todos los objetivos que se haya propuesto una compañía.
Las FUNCIONES de un gerente de staff son:
1) Función de línea: el gerente de staff dirige las actividades de su propio departamento y el de las áreas de servicio.
2) Función de coordinación: el gerente de staff realiza un control funcional para asegurar que todos los objetivos, políticas, procedimientos, etc., del departamento, se lleven a cabo de la mejor forma por los gerentes de línea.
3) Servicio de staff: apoyo y asesoría a los gerentes de línea. El departamento de personal asiste en la contratación, capacitación, evaluación, etc., e innova, por ejemplo, al fomentar grupos de mejoramiento de calidad o al proporcionar planes de carrera dentro de la compañía.
Los gerentes de staff, tienen autoridad implícita, porque tienen acceso y comunicación con la alta gerencia en temas relacionados con su campo profesional, y sugieren a la misma como una orden superior que debe ser cumplida sin vacilar y de la mejor manera. Existe un gran numero de unidades especializadas cuya función consiste en proporcionar un apoyo a la organización fuera del flujo, de trabajo de operaciones. Estas unidades de apoyo apenas han recibido atención en los estudios de estructuración organizativa. No son claramente distintas de la tecnoestructura, auqneu no se preocupan por la normalización y no pueden verse ante todo como asesoras (aunque a veces si lo sean), sino que tienen una serie de funciones determinadas para desempeñar.
Su existencia se debe a que aunque gran parte de sus servicios podrían adquirirse de proveedores externos, la organización trata de abarcar más actividades fronterizas para reducir la incertidumbre y controlar sus propios asuntos. A veces, algunas unidades de apoyo constituyen mini organizaciones que disponen de su propio núcleo de operaciones, tomando recursos de la organización global, proporcionándole a cambio una serie de servicios concretos.
Algunos ejemplos de estas unidades en función de a quién sirven:
1) Ápice estratégico: en las empresas de fabricación las relaciones públicas y el asesoramiento jurídico ocupan posiciones elevadas,.
2) Niveles intermedios: como relaciones industriales, determinación de precios, I+D+i.
3) Niveles inferiores: unidades con trabajos mas normalizados, relacionados con el del núcleo de operaciones.
Dado que gran número de unidades de apoyo están sumamente especializadas y se basan en un staff profesional, la normalización de las habilidades puede constituir el principal mecanismo de coordinación, aunque a veces puedan basarse en la adaptación mutua. La tecnoestructura y los staff de apoyo han crecido mucho en las grandes organizaciones.
3.3 La tecnoestructura para Galbraith.
La tecnoestructura es la clase dirigente de las organizaciones, que domina el subsistema empresarial y gobierna en realidad a las grandes empresas, donde el capital es propiedad de accionistas sin poder. Los managers controlan e influyen sobre los precios y los costes. Para enfrentarse al poder que ostentan los managers o directivos, Galbraith propone la unión de los consumidores y proveedores, que deben organizarse para crear un poder compensador que luche contra los monopolios y frene la ambición de beneficio de las grandes empresas.
Al formarse la compañía moderna y al constituirse la organización requerida por la tecnología y la planificación modernas, con la separación del propietario del capital y el control de la empresa, el empresario ha dejado de existir como persona individual en la empresa industrial madura. El empresario como fuerza directora de la empresa queda sustituido por la gerencia, el management. Es ésta una entidad colectiva imperfectamente determinada. En la gran compañía comprende el presidente de la sociedad y de la junta, los vicepresidentes que responden de un equipo importante o de un departamento, los que ocupan otras posiciones importantes en los equipos y, en algunos casos, los jefes de división y de departamento que no hayan quedado incluidos en la anterior enumeración. El grupo incluye por tanto una parte muy reducida de las personas que participan como informadores en los grupos elaboradores de decisiones. El grupo general decisorio es, en cambio, muy grande, abarcando desde los funcionarios más importantes de la compañía hasta el perímetro más extenso, hasta los empleados y obreros cuya función es atenerse más o menos fuera del grupo, el cual abarca, pues, a todos los que aportan conocimiento especializado, talento o experiencia a la elaboración de decisiones por el grupo. Este grupo, tecnoestructura, es la inteligencia que guía la empresa, y no el management.
4 LA EMPRESA INTEGRADA.
4.1 Concepto y generalidades.
El entorno cambiante y complejo ha derribado las creencias tradicionales, y los negocios exitosos actualmente son abiertos, y se ha de trabajar diferente para aprovechar el futuro que se nos viene. Entendemos por empresa integrada, aquella organización donde los RRHH se encuentran totalmente identificados con los objetivos de la empresa, y se encuentran motivados para desarrollarse y crecer con la empresa. La integración consiste en la cantidad y calidad del intercambio de información entre ejecutivos y ejecutivos, entre ejecutivos y operarios, en la conducta de colaboración, en una estructura descentralizada que lleve a una toma de decisiones delegada y cuando se requiera, en conjunto.
Una empresa integrada comparte información, recursos y toma de decisiones, lo cual demanda un presidente o director general que sirva como facilitador y promueva procesos de intercambio, debate y fermentación de ideas, en un ambiente de camaradería y de respeto en el que se aprovechan puntos de intersección a compartir.
Pero hay una serie de DIFICULTADES que impiden conseguir esto:
1. Falta de trabajo en equipo: la mayoría de las empresas no trabajan en equipo, la base del éxito o fracaso es el talento individual.
2. Fragmentación y diferencias ideológicas: los individuos desconocen como aplicarse en conjunto en el mal llamado equipo de dirección y falta cohesión. Este problema de fragmentación se debe a diferentes factores, incluyendo la resistencia del presidente o director general quien teme (sin confesarlo) la abdicación de su rol de liderazgo individual.
3. Falta de coherencia corporativa: la cual debe emanar del más alto nivel, el grupo ejecutivo debe pensar y actuar en equipo. El presidente o director general debe prestar atención cuidadosa y creativa a la composición de su grupo, su estructura, incentivos, procesos de toma de decisión y su estilo de liderazgo.
4. Actuaciones de complacencia: complacer la opinión del ejecutivo más importante, independientemente de estar o no de acuerdo con lo que se va a decidir. Esto supone una debilidad estratégica fundamental.
Para conseguir formar un TODO INTEGRADO es necesario:
1. Lograr la coherencia: en un entorno lleno de cambios, donde existe una alta competitividad, existe presión por explotar la tecnología, marcas, etc.
2. Luchar contra el individualismo: la integración en los niveles operativos y ejecutivos es difícil de orquestar.
Para ilustrar podemos establecer las siguientes diferenciaciones:
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RRHH no integrados |
RRHH integrados |
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ü Ejecutivos y operarios trabajan por separado, aunque los negocios tienen mucho en común. ü Cada quién mira por sus intereses, y se tiende a perder mercado frente a la competencia. ü Diagnóstico por separado y sus propios planes de acción, aún cuando la raíz del problema nace de un mercado en franca decadencia. ü Decisiones descoordinadas e incompatibles ü Falta de reuniones y consenso ü Decisiones sin consenso y centralizadas ü Reuniones para escuchar, tomar notas y aclarar, no se requería una preparación particular. Las interacciones eran mecánicas, predecibles y estables, las tomas de actuación no se conectaban con el éxito o fracaso de las decisiones tomadas. ü Conducta del líder que separa y divide |
ü Aprendizaje en conjunto. ü Recursos compartidos. ü Fomento de la adherencia y competencia. ü La empresa integrada… ü Reuniones periódicas para discutir lo que estaba sucediendo. ü Discusión viva y abierta. ü Líder moderador y que da ritmo a las reuniones. ü Participación de todos, promoviendo el pensamiento estratégico, la visión y el facultamiento. |
4.2 Los RRHH en la empresa integrada.
José Luis Montero de Burgos encontró un elevado nivel de conflictos existentes entre trabajadores y empresarios. En gran medida el problema es la pérdida de la integridad del ser humano como precio por el desarrollo. Este autor aportó soluciones y sentó las bases para crear una empresa integrada, incluyendo el tipo de contrato, regulación laboral y fórmulas para llevarla a la práctica. Partió de la base del equilibrio existente en la naturaleza, donde se debe coger de ella lo que se necesita, sin alterar su equilibrio. Son bases importantes en la empresa:
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1. Libertad y consciencia de nuestra integridad. |
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2. Ejercicio de nuestra capacidad de decisión. |
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3. Respeto: desde una relación de socios, como contrato digno. |
Considera que un cambio social ha de tener tres características:
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1. Convincente generalizadamente: no impuesta porque sí por sus promotores. |
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2. Libre: asumida por el que quiera, y el que no lo quiera que se margine de ella. |
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3. Eficaz: que resuelva el problema de manera que a los que la rechazaron no les quede otra alternativa que incorporase a ella si quieren prosperar. |
Si diferenciamos la típica empresa capitalista y una empresa integrada:
1) EMPRESA CAPITALISTA:
a) El poder está en el dinero y los medios de producción.
i) El que tiene el dinero (inversor) tiene poder de decisión sobre el trabajador y los medios de producción.
ii) El capitalismo utiliza al hombre como si fuese un simple objeto de decisión al que hay que manejar hábilmente.
iii) El ser humano deshumanizado, fragmentado de la totalidad.
iv) El trabajador obedece y el empresario manda.
v) El que manda no da cuentas al que obedece.
b) La competitividad es el motor de la economía.
c) Todo se valora en dinero, incluso el arte y la creatividad.
2) EMPRESA INTEGRADA:
a) Lo que va bien a la empresa será bueno para todos y viceversa.
b) Simbiosis entre inversor y trabajador, intereses armonizados.
c) El hombre es socio de la empresa y no pierde la condición de ser que decide: capitalismo humanizado.
d) El poder empresarial se fundamenta en el riesgo, grado de responsabilidad o compromiso que cada socio asume.
e) El poder lo tiene la persona a quien afecta el problema.
f) El poder se reparte en estructuras decisorias.
g) A mayor riesgo mayor poder de decisión.
h) Cuando el inversor recupera el dinero del beneficio de la empresa decrece su poder de gestión. El trabajador, que arriesga más con el tiempo, va ganando poder de gestión.
i) Se busca la máxima integración de todos los miembros: democratización.
j) La propiedad de los bienes es de la empresa integrada.
k) Las personas adquieren derechos a la renta de la empresa dependiendo de su riesgo.
l) Autogestión: derecho a decidir sobre los asuntos que a uno conciernen.
5 LAS RELACIONES ENTRE PROPIEDAD Y PODER EN LA EMPRESA INTEGRADA.
La empresa integrada plantea la simbiosis entre el inversor y el trabajador. Es un capitalismo humanista o civilizado, que coge lo mejor del capitalismo y del comunismo, y propiciar una empresa de hombres-socios. En la empresa integrada todos los miembros son socios para que ninguno pierda su condición de ser decisor. El fundamento del poder empresarial está en el riesgo o grado de responsabilidad y compromiso que cada uno asume, no en la propiedad de los medios. Una de las injusticias del viejo paradigma, era que el trabajador asumía riesgos sin poder para controlarlos porque otros deciden por él (él era dominado). Ahora el poder ha de ejercerlo la persona o comunidad a la que afecta el problema, de tal manera que el que arriesga o se involucra, decide. Esto exige formas de distribución del poder con estructuras decisorias adecuadas en función de las circunstancias.
La responsabilidad de los miembros de la empresa debe ser fundamento de gestión. Por un lado está el riesgo que asume el que aporta el capital, que le da derecho a decidir, y por otro el riesgo del trabajador, a quien también afecta el fracaso y éxito de la empresa, compromiso que le da derecho a gestionar. Con el tiempo, el inversor recupera el capital, su poder de gestión disminuye y el trabajador se involucra más , aumentando su poder de decisión. Ambas tendencias son coherentes y para que la empresa evolucione óptimamente tendrá que dar la máxima integración de inversores y trabajadores y demoocratizarse.
5.1 El ser humano no es propiedad de nadie
Es imprescindible una revisión radical de la democracia que cuestione la titularidad de los medios de producción. El actual modelo empresarial hace recaer en el dueño de estos medios el poder sobre bienes y personas. Para Montero de Burgos, la propiedad de los seres humanos es antinatural, esclavitud, sin embargo el hombre delega su responsabilidad y capacidad de decisión en el empresario. “El error es que el propietario de los bienes, el dinero, los edificios, máquinas o cosas ha de tener poder sobre las personas, pero la empresa integrada concibe la propiedad de forma que inversores, trabajadores, consumidores y comunidad social encuentren criterios objetivos y humanamente aceptables en la gestión y distribución de los bienes. Esta idea revolucionaria da la vuelta a la propiedad, propiedad que ya no se apoya sobre los bienes o las cosas sino en la armonización de los intereses capital-trabajo. Y como ninguna asociación tiene propietario, la empresa sería la propietaria de los medios de producción. Al constituirse como la aportación del capital y del trabajo, que no pueden ser propiedad de la empresa, se adquieren derechos a la renta estimulantes para ambas partes. El poder se vincula al riesgo empresarial y no al poder sobre las personas, la propiedad de las cosas y la renta de la empresa. Vinculando el derecho de decisión al riesgo y a su cuantía, el que más arriesga tiene mayor influencia ya que el que menos arriesga podría tomar decisiones inadecuadas.
Para conseguir una empresa integrada es necesario analizar que somos, libres y conscientes de nuestra integridad, y que debemos ejercer nuestra capacidad de decisión. El respeto es la manera humana de obedecer y propone la relación de socio como el contrato digno del ser humano. Para que el poder se califique de humano ha de ser poder por delegación explícita, nada parecido a ese poder lo pueden originar los medios productivos. Los intereses del que manda y del que obedece deben de estar armonizados. Si lo que se manda es bueno para el que da la orden ha de ser bueno para el que obedece y si resultase malo para el que obedece ha de ser también malo para el que manda. Por lo tanto, el que manda debe rendir cuentas de su gestión al que obedece, quien le permitió, delegando, ejercer el poder que ostenta.
De todo ello Montero de Burgos deriva el poder de autogestión (derecho de toda persona a decidir en los asuntos que le conciernen), que en la empresa integrada tienen los trabajadores y los inversores. Lo que vaya bien para la empresa ha de ser bueno para todos y lo que vaya mal ha de ser malo para todos. Para este autor sólo una revolución convincente, libre y eficaz puede ser digna del ser humano. El hombre necesita liberarse del poder de las cosas. Lo importante no es a quién entregamos el poder sino cuestionar ese poder. Entregar el poder a las personas.
6 CONCLUSIÓN.
La empresa capitalista ha evolucionado en este último siglo, pasándose de una separación de la figura del empresario y administrador, a un sistema tecnócrata donde los propietarios son pequeños inversores preocupados por la rentabilidad de sus acciones. Por todo ello es necesario propugnar la empresa integrada donde todos tengan intereses armónicos.