1. Introducción:
Como consecuencia de que el hombre vive en sociedad se ha visto la necesidad de dividir el trabajo entre sus diferentes miembros, lo que ha hecho posible la especialización con el consiguiente aumento de la productividad, la consecución de una mayor calidad de los productos obtenidos y a un menor coste.
En una empresa las operaciones precisas para la obtención del producto son numerosas y se necesitan personas especializadas para diferentes tareas, que deberán ser coordinadas para que cada uno de ellos cumpla con una actividad diferente y pueda llegar así a una finalidad que es la obtención del producto. Si cada empleado tuviese que realizar él sólo todas las operaciones, la producción se vería reducida. Por todo ello, podemos afirmar que la di visión del trabajo es la razón misma de la organización , ya que en toda actividad productiva que no sea individual se necesita un determinado grado de organización que distribuya las distintas tareas entre los trabajadores.
En este tema vamos a abordar los distintos elementos que estructuran la organización de la empresa, identificando las concepciones diversas que existen sobre diseño de organizaciones.
2. La empresa como organización.
2.1Concepto.
La empresa como organización es un conjunto de personas y elementos dirigidos, bajo la división del trabajo, con el fin de conseguir objetivos.
La empresa constituye un sistema en el que se coordinan factores de producción, financiación y marketing para obtener sus fines. Los factores de producción son los elementos necesarios para producir (trabajo, maquinaria, etc., los factores de financiación se les denomina a los recursos financieros para efectuar inversiones y los factores de marketing, son los recursos mercadotécnicos para vender de una forma más efectiva los productos o servicios que la empresa produzca.
Los factores que integran la empresa se coordinan para conseguir el objetivo de la empresa. Sin esa coordinación la empresa no existiría. La coordinación la lleva a cabo la Administración o dirección de la empresa. La Dirección planifica la consecución de los objetivos, organiza los factores, se encarga de que las decisiones se ejecuten y controla las posibles desviaciones entre los resultados obtenidos y los deseados. La empresa es un sistema y como tal, un conjunto de elementos interrelacionados entre sí.
Las empresas al igual que las sociedades se caracterizan por tener una cultura propia que influye en el comportamiento de las personas que la componen. Entendemos por cultura de la empresa el conjunto de creencias y valores compartidos por sus miembros.
Estas creencias y valores se transmiten a través de dos mecanismos: Las normas escritas y las normas no escritas.
Las normas escritas es de lo que desea ser la empresa, lo cual se hace explícito en la MISIÓN, VISIÓN Y VALORES. Entendiendo como VISIÓN, lo que desea ser en el futuro la empresa, hacia donde se dirige, la imagen que tiene el emprendedor de la empresa en el futuro. La MISIÓN como la razón de existir de la empresa, representa la personalidad de ésta, la filosofía de la compañía, que se mantiene a lo largo del tiempo y los VALORES como los principios que se consideran válidos dentro de la organización y por tanto aceptados por sus miembros, reflejan los valores “éticos” para la empresa.
Y a través del día a día en las normas no escritas de cómo se debe actuar, en los mitos y anécdotas que quedan en la memoria de cómo se solucionó un problema, en los ritos y ceremonias que se celebran cada cierto tiempo, en los símbolos de cómo se distribuyen los espacios o en las vestimentas de los trabajadores; todo ello también son mecanismos para transmitir a los trabajadores la cultura de la empresa.
2.2 Historia de la organización:
Las organizaciones son un fenómeno antiguo. Desde siempre, el hombre se ha agrupado bajo alguna forma de organización para satisfacer sus necesidades. Las diferentes interpretaciones que se han hecho de las organizaciones a lo largo del tiempo, han estado muy influenciadas por el contexto histórico.
Las empresas de hoy en día tienen poco que ver con las del siglo XVII. Entonces no había grandes fábricas, socios capitalista, etc., fundamentalmente se realizaban las actividades económicas por medio de mercaderes y mercados. No existían las empresas como tales, había una persona que era la que llevaba el negocio y arriesgaba su patrimonio, eran proveedores de todo lo conocido, no había especialización.
Todo esto cambia con el tiempo y surgen empresas especializadas en vender algo concreto, empiezan a aparecer los bancos, los seguros, los servicios de transporte, de mercaderías y más tarde los de personas y empieza a multiplicarse el número de empresas. Este paso no sucede de forma espontánea, a finales del siglo XIX las condiciones no son las mismas que en el siglo anterior: Se dan una serie de avances tecnológicos completamente nuevos y que revolucionan la actividad económica, se desarrollan los transportes y esto facilita la apertura de nuevos mercados, se llega a lugares donde antes no se llegaba y hay una mayor rapidez en los intercambios.
Aparece la nueva posibilidad de distribución y comercialización masiva, aparecen las grandes empresas que aumentan en tamaño donde antes había pequeños talleres y mercaderes.
Todo lo dicho anteriormente, da pie a la existencia de muchas teorías para explicar la evolución de la organización. Entre ellas destacan la administración científica de Taylor, la escuela clásica de Fayol, asi como las teorías de relaciones humanas de Mayo, Herzberg, Lewin y Mcgregor.
—La Administración científica de Taylor:
Fue elaborada por Frederick Wimslow Taylor (1856 – 1915), ingeniero estadounidense que sostenía que se podía estudiar de manera científica las actuaciones de las personas dentro de una organización.
En esta época hay grandes empresas con gran número de empleados especializados en tareas muy repetitivas, sencillas y con poca formación y se pretendía llegar a organizar estas tareas de la forma más provechosa. Taylor pretende segmentar las tareas en operaciones más sencillas estudiando cómo se podían mejorar los movimientos de las personas, eliminando los movimientos innecesarios. De esta forma se pretendía una mayor eficiencia y a la vez más comodidad para los trabajadores en la realización de sus tareas, por lo tanto, se les asignaba un tiempo idóneo de realización de cada tarea. Estos debían así realizar más cantidad de trabajo en la misma unidad de tiempo.
Así pues se podían planificar todas las actividades y hacer un guión preciso del trabajo de cada persona, seleccionando a las personas más idóneas para la realización de cada tarea, estableciendo una forma de cooperación con los empelados de forma que se verifique que están haciendo lo que tiene que hacer y según las normas de la organización. Se diferencia entre quien ejecuta la tarea y quien la supervisa o controla.
–La teoría del Proceso de la Administración de Fayol:
Paralelamente a Taylor, surge la Teoría del Proceso Administrativo debía al francés Henry Fayol (1841- 1925) director de una empresa da carbón y acero. Escribió un libro en el cual tiene una visión general de la empresa y donde describe las seis funciones básicas de la empresa:
- Técnicas: Se refieren a la actividad de producción, logística, operación.
- Financieras: Captación del capital, financiación de la inversión.
- Comerciales: Ventas y distribución.
- Seguridad (en el trabajo….): Garantizar la integridad de las personas en su trabajo.
- Contables: Actualización contable.
- Administrativas: Planificación, organización, mando, coordinación y control.
Es un planteamiento parecido en el sentido que se plantea también como mejorar la actividad, resolver los problemas de coordinación y eficiencia.
Las funciones administrativas las entiende como funciones de planificación, organización, coordinación y control. Redacta “Los principios generales de la administración” son una serie de ideas sencillas que deben tener las administraciones de las empresas. Estas son (principios generales de la administración), la obra de Administración Industrial General (1916) propone catorce principios generales de la administración, de los que cabe destacar:
División del Trabajo,
Autoridad y Riesgo: Autoridad es el derecho de los directivos a dar órdenes y exigir su cumplimiento. La responsabilidad debe ser una consecuencia directa de la autoridad, son dos conceptos inseparables, quien tiene la autoridad es responsable de su cumplimiento. Autoridad = al derecho de dar órdenes y exigir su cumplimiento. Responsable = consecuencia de la autoridad.
Disciplina: Los directivos han de ser personas que exijan una disciplina a través del ejemplo. Los jefes deben dar ejemplo de lo que esperan que hagan sus subordinados.
Unidad de mando: Un trabajador solo debe recibir instrucciones de una única persona. El más importante y más sencillo, cada persona debe obedecer a un jefe para evitar interferencias y contradicciones.
Unidad de dirección: Ha de haber un único jefe y un único plan de acción para cada grupo de trabajo. Existe un único jefe y un único programa.
Subordinación del interés individual al general: Los intereses de la organización han de estar por encima de los intereses individuales de la persona. Siempre que se puede se armonicen intereses, en caso contrario que prime el interés general.
Remuneración del personal: La remuneración de las personas ha de ser razonable, justa, conocida por los trabajadores antes de realizar su trabajo y debe estar relacionada con el esfuerzo que realizan y sus resultados. La remuneración sea justa, equitativa, conocida por los empleados.
Centralización: Es algo que pertenece al orden natural de las cosas. Ha de haber un período mas o menos grande en la toma de decisiones para asegurar que todos los esfuerzos son para conseguir los objetivos. Concentración de poder, de las decisiones en el director principal.
Jerarquía o cadena escalar: Todos deben tener definido su puesto y esto debe servir para asegurar que las decisiones van de arriba abajo. Cadena de mando definida, cada persona tiene un jefe directo y unos subordinados.
Orden: Se trata de mantener un orden en la distribución física de las herramientas, maquinaria…en la empresa. En sentido material, en sentido social, tienen en cuenta todo y cada uno de los agentes en la organización.
Equidad: Es el trato justo con los empleados de forma que se trate con justicia y cierta benevolencia a los empleados al tiempo que con rigor para asegurar que el trato sea el mas igualitario posible. Necesidad de tener un trato respetuoso, equitativo, justo con los empleados.
Estabilidad del personal: Para que las personas hagan bien su trabajo, se sientan mejor en el, deben estar más o menos estables en su puesto de trabajo. Las personas deben tener una estabilidad en su trabajo para que pueda rendir correctamente.
Iniciativa: Es fuente de fortaleza en la organización y de ventajas frente a la competencia y es bueno que las personas la tengan en su trabajo. La iniciativa es una fuente de fortaleza para la empresa, invita a crear proyectos, a participar…
Espíritu de equipo:(La unión hace la fuerza) trabajar de manera coordinada, los esfuerzos se multiplican y no se anulen unos a otros.
— La escuela de las relaciones humanas.
La teoría de las relaciones humanas o denominada escuela humanística de la administración, desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne. Fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración, con la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo, iniciada con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente.
Los precursores de esta escuela son:
Elton Mayo
En una compañía “Western Electric ubicada en el barrio de Hawtourne Chicago, se toma la decisión de hacer un estudio psicológico y sociológico para conocer la influencia que tienen ciertos factores como limpieza, luz, ruido, etc. en el aspecto productivo de la misma. Dicho estudio lo inician un grupo de sociólogos y psicólogos.
Así Elton Mayo, demostró que el aspecto psicológico es muy importante en las tareas administrativas, tan bien la importancia de la comunicación, así como la importancia que tienen los grupos informales dentro de la empresa.
Al Kurt Lewin
Se basa en dos aspectos importantes: La motivación y la frustración.
Considera que el campo de trabajo del individuo abarca también el aspecto psicológico y que este afecta la productividad de la organización.
Considera también que el trabajador tiene reacciones positivas y negativas y que en la mayoría de los casos acepta y atrae las situaciones positivas y rechaza las negativas.
Al Kurt Lewin realizo investigaciones sobre motivación, e investigo la tensión, estudiando la forma en que esta afecta a las empresas igual que al logro de sus objetivos.
Mary Parker Follet
Analizo aspectos de coordinación, administración y mando.
Critico a la época científica porque la consideraba que no tomaba en cuenta el aspecto psicológico. Presento un libro “La administración como profesión” que influyo el método científico en los aspectos psicológicos.
Prestó especial atención a los aspectos conflictivos de las empresas igual que al de las relaciones humanas y la afectación que tienen estas en la organización.
Con la teoría de las relaciones humanas surge una nueva visión sobre el hombre, que hace énfasis en estos aspectos.
Los trabajadores son trabajadores sociales. Con sentimientos, deseos y temores.
Las personas son motivadas por ciertas necesidades. Estas logran satisfacer sus necesidades básicas con la ayuda del grupo que interactúan.
El comportamiento de los grupos puede manejarse mediante un adecuado estilo de supervisión y liderazgo. El supervisor eficaz es el que posee capacidad para dirigir a sus subordinados obteniendo lealtad, estándares elevados de desempeño y alto compromiso en los objetivos de la organización.
Las normas del grupo funcionan regulando el comportamiento de los individuos, por lo tanto este control debe incluir sanciones positivas (estímulos, aceptación social, etc.), como también negativas (burlas, rechazo por parte del grupo, sanciones simbólicas, etc.) para obtener los resultados esperados.
La psicología industrial contribuyó a demostrar la parcialidad de los principios de administración adoptados por la teoría clásica.
1.2 Historia de la organización en la empresa
(diferenciar principalmente 3 escuelas 1.científica (taylor) 2. clásica (fayol) 3. relaciones humanas (mayo principalmente, aunque os pasaré información sobre Herzberg, Lewin y Mcgregor) y . Páginas 2 y 3 pdf y el enlace que os pasé. Podemos buscar más información. Hay muchisimo escrito sobre este campo.
2.3Clases de organización.
Existe en la empresa una organización planeada por la dirección o formal. También existe una organización espontánea o informal, consecuencia de las relaciones personales y afectivas entre los miembros de la organización. La organización informal y la formal conviven en las empresas. Para comprender el funcionamiento de la empresa, el líder debe conocer perfectamente ambas.
La estructura formal está constituida por la estructura intencional perfectamente definida y relativamente estable, es decir, se trata de la estructura empresarial que articula el funcionamiento de la empresa con sus niveles de autoridad, reparto de tareas, responsabilidad, canales de comunicación establecidos, etcétera. Para conseguir unas relaciones adecuadas entre las personas que forman una empresa y conseguir la eficacia en la producción, es necesario planear estas relaciones de una forma explícita u oficial.
Ej.: las escuelas, las facultades y las empresas en general
Las características básicas de la organización formal son:
ü Se constituye oficialmente por la dirección.
ü La relación entre los miembros nace por el puesto de trabajo (son profesionales).
ü Los canales de comunicación son oficiales.
ü Los objetivos se consideran la maximización de beneficios para la empresa.
Al margen de la estructura formal, surgen de forma espontánea, numerosos grupos, líderes, canales de comunicación, siendo esta estructura alternativa la organización informal.
La organización informal es la estructura social que regula la forma de trabajar dentro de una organización en la práctica. Es el conjunto de comportamientos, interacciones, normas, relaciones personales y profesionales a través del cual el trabajo se hace y se construyen las relaciones entre las personas que comparten una organización común. Se compone de un conjunto dinámico de relaciones personales, las redes sociales, comunidades de interés común, y las fuentes de motivación emocional.
Ej.: amigos que organizan un campamento o se encuentran los sábados por la noche, un grupo de trabajadores de cierto sector que se reúnen a tomar un café y a conversar sobre un tema determinado.
Las características básicas de la organización informal son:
ü Se crea espontáneamente.
ü Los individuos de cada grupo informal se relacionan por intereses particulares: amistad…
ü Existe un líder con una autoridad a veces, mayor que la de los jefes oficiales de las empresas.
ü Se crean canales de comunicación informales.
ü Objetivos particulares fuera y dentro de la empresa.
Hablar de organización formal e informal
La formal la tenemos en el pdf pag 4 y parte del 5. Ojo no poner los modelos de estructura que van después en el punto 3.La informal en la página 10 y 11 pdf .De ambas hay más información en el enlace.
2. El organigrama 2.1 Definición y requisitos 2.2 clasificación
2.1 Definición y requisitos
En una empresa la estructura es la disposición de sus elementos. El primer paso de su organización es la descripción de los puestos de trabajo así como la asignación de responsabilidades. Posteriormente tendrá lugar el establecimiento de las relaciones de autoridad y coordinación, mediante la determinación de niveles de jerarquía a escalones de autoridad. Es lo que se llama estructura horizontal o vertical de la empresa porque los puestos están colocados de arriba abajo o de izquierda a derecha desde el nivel más alto al más bajo respectivamente.
Por lo tanto, es importante definir el concepto de organigrama (órgano = órgano u organismo + grama = gráfico) es la gráfica que representa la organización de una empresa, o sea, su estructura organizacional, corresponde a la radiografía de la empresa y muestra su esqueleto y su constitución interna, pero no su funcionamiento ni su dinámica.
Los requisitos que debe tener un organigrama son:
1. Precisión o Exactitud: En los organigramas, los órganos de la dependencia y sus interrelaciones deben aparecer perfectamente definidos, destacando sus niveles jerárquicos y mostrando las relaciones de dependencia entre ellos. Debe reflejar verazmente la estructura de la organización que representa.
2. Vigencia o Realidad: Debe representar la estructura jerárquica existente en la empresa, en el momento de prepararlo y no la del instante de la creación de la empresa .Es importante que reflejen la situación presente y por ello sean constantemente actualizados.
3. Uniformidad: Para facilitar la interpretación de un organigrama, referido a cualquier dependencia o unidad administrativa, resulta conveniente el empleo de las líneas y figuras utilizadas en el diseño.
4. Comprensibilidad: La representación grafica debe ser fácil de leer.
5. Sencillez: La representación debe estar integrada únicamente por los elementos indispensables para facilitar la información que pretende dar.
2.2. Clases de organigrama.
Existen varios criterios para la clasificación de los organigramas:
**Por su naturaleza
· Organigramas Microadministrativos: Corresponden a una sola organización, pero puede referirse a ella en forma global o a alguna de las unidades que la conforman.
· Organigramas Macroadministrativos: Involucran a mas de una organización.
· Organigramas Mesoadministrativos: Complementan a todo un sector administrativo o a dos o más organizaciones de un mismo sector.
**Por su ámbito:
· Organigramas Generales: Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel jerárquico, dependiendo de su magnitud y características, por lo tanto, presentan toda la organización y sus interrelaciones; se llaman también carta maestra.
· Organigramas Específicos: Muestran en forma particular la estructura de una unidad administrativa área de la organización, por lo tanto, representa la organización de un departamento o sección de una empresa.
· Organigramas Funcionales: Incluyen en el diagrama de organización, además de las unidades y sus interrelaciones, las principales funciones, representan los contenidos de cada unidad.
· Organigramas de personal: Son los que en las unidades representadas se indican su dominación ,el rango (diferentes cargos) y el nombre de la persona que la dirige
· Organigramas Integrales: Es la representación grafica de todas las unidades administrativas de una organización así como sus relaciones de jerarquía o dependencia.
-*Por su fin
Organigramas Informativos: Son los que pretenden proporcionar una visión general de la estructura de la empresa, por lo cual, solo comprenden las grandes unidades que la integran.
Organigrama de Análisis: Deben comprender la totalidad de la estructura incluyendo las menores unidades que la integran y reflejando todas las relaciones existentes.
Figura: Organigrama de Análisis y Grado de complejidad de los Organigramas
**Por su Forma
Organigrama Vertical. En este organigrama cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por líneas que representan la comunicación de responsabilidad y autoridad; de cada cuadro del segundo nivel se sacan líneas a los puestos que dependen de él y así sucesivamente.
Figura: Organigrama Vertical
Organigrama Horizontal. Representa los mismos elementos del organigrama anterior y en la misma forma solo que comenzando el nivel máximo jerárquico a la izquierda y haciéndose los demás niveles sucesivamente hacia la derecha.
Figura: Organigrama Horizontal
Organigrama Mixto. En este tipo de organigramas usted puede mezclar tres tipos de organigramas (Vertical, Horizontal) en uno solo, cada empresa, cada organización utiliza este tipo de organigramas debido a su alto volumen y complejidad de puestos que tiene bajo su administración y con ello buscan la optimización del espacio en el que se encuentran trabajando, tome en cuenta que la mayoría de los documentos con los cuales se labora son de tipo tamaño carta por lo que se hace imprescindible el utilizar este tipo de herramienta para poder reconocer los diversos puestos que utiliza la organización.
Figura: Organigrama Mixto
Organigramas Sectorial o Radial. Consta de círculos concéntricos que representan los diversos niveles jerárquicos, la autoridad máxima se localiza en el centro del organigrama y el nivel jerárquico disminuye a medida que se acerca a la periferia. El organigrama sectorial o radial permite representar la estructura organizacional de manera compacta. No obstante presenta ciertas limitaciones técnicas pues dificulta la representación de órganos auxiliares muy variados.
El organigrama radial también es llamado organigrama sectorial y se elabora mediante círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel jerárquico. La autoridad máxima se localiza en el centro del organigrama, disminuyendo el nivel jerárquico a medida que se aproxime a la periferia.
Figura: Organigrama Radial
Organigrama Circular. Formado por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima de la empresa, a cuyo derredor se trazan círculos concéntricos cada uno de los cuales constituye un nivel de organización. En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos y se les liga con líneas continuas o punteadas que representan los canales de comunicación, autoridad y responsabilidad existentes entre los órganos (o cargos).
Figura: Diagramación de un Organigrama Circular
3. Modelos de estructura organizativa. pdf páginas 5,6,7,8.
Como cada organización es diferente, en este apartado se pretende describir las estructuras más usadas en diferentes organizaciones.
Por estructura, nos referimos al marco en torno al cual el grupo se organiza.Es el manual de operaciones que les informa a los participantes cómo está formada la organización y cómo funciona. Más específicamente, la estructura describe cómo se acepta a los miembros, cómo se escoge a los líderes y cómo se toman las decisiones.
–Estructura lineal
Es la más simple de las estructuras de organización en las que hay un solo jefe que da las directivas y órdenes al resto de los empleados. Existe una responsabilidad directa e inmediata, ya que los subordinados dependen de un solo superior.
Posee una jerarquización de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos tiene una estructura piramidal: a medida que los eleva, la jerarquía disminuye el número de cargos u órganos.
Únicamente se comercializan los órganos o cargos a través de las líneas presentes del organigrama, excepto los citados en la cima del mismo.
Ventajas
- Relación de autoridad clara.
- Subordinación jerárquica: no existe posibilidad de interferencia.
- Control directo e inmediato.
Desventajas
- Falta de flexibilidad para adaptarse al crecimiento de la empresa.
- Los niveles jerárquicos se toman imprescindibles y difíciles de reemplazar si es necesario.
Aplicación de la estructura lineal
- Cuando se trata de una organización pequeña o en etapa de desarrollo.
- Cuando no requiere directivos o técnicos especializados.
- Cuando la organización lleva a cabo tareas que resultan repetitivas o frecuentes.
—Funcional
La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se denominan funciones. Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones para cada tarea.
Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica de división por departamentos. La emplean esencialmente las pequeñas empresas que ofrecen una línea limitada de productos porque posibilita aprovechar con eficiencia los recursos especializados. Facilita considerablemente la supervisión porque cada gerente sólo debe ser experto en un área limitada de conocimientos y habilidades. Además, facilita el movimiento de los conocimientos y habilidades especializadas para su uso en los puntos donde más se necesitan.
Ventajas de la organización funcional:
· Máxima especialización.
· Mejor suspensión técnica.
· Comunicación directa más rápida.
· Cada órgano realiza únicamente su actividad específica.
Desventajas de la organización funcional:
· Pérdida de la autoridad en el mando. La exigencia de una obediencia y la imposición de la disciplina, aspectos típicos de la organización lineal, no son lo fundamental en la organización funcional.
· Subordinación múltiple. La organización funcional tiene problemas en la delegación de la autoridad y en la delimitación de las responsabilidades.
· Presenta una tendencia a la competencia entre los especialistas, ya que los diversos órganos o cargos se especializan en determinas actividades; ellos tienden a imponer a la organización su punto de vista y su enfoque.
· Exhibe una tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización. La rivalidad y la competencia, unidas a la pérdida de visión de conjunto de la organización pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagónicos y crear conflictos entre los especialistas.
· Tiende a la confusión en los objetivos, ya que la organización funcional exige la subordinación múltiple; no siempre el subordinado sabe exactamente a quién informar sobre un problema. Esa duda genera contactos improductivos, dificultades para la orientación y confusión en cuanto a los objetivos que deben alcanzar.
Aplicación de la organización funcional:
· Cuando la organización, por ser pequeña, tiene un equipo de especialistas bien compenetrado, que informa a un dirigente eficaz y está orientado hacia objetivos comunes muy bien establecidos y definidos.
· Cuando en determinadas circunstancias, y sólo entonces, la organización delega durante un período determinado autoridad funcional a algún órgano especializado.
–Estructura Matricial
En la estructura matricial u organización matricial se organiza por dos criterios a la vez: funciones y productos. Esta estructura puede combinar lo mejor de ambas estructuras. Así, las estructuras matriciales se utilizan con frecuencia a través de equipos de empleados que llevan a cabo el trabajo, con el fin de aprovechar los puntos fuertes, así como compensar las debilidades, de las estructuras funcionales, divisionales y burocráticas donde si no está claro quién es el responsable surgen importantes controversias.
Ventajas
Entre las ventajas de una estructural matricial se incluyen:
- Los individuos pueden ser elegidos de acuerdo a las necesidades del proyecto.
- El uso de equipos de proyectos que son dinámicos y capaces de ver los problemas de una manera diferente, como especialistas.
- Los gerentes de proyecto son directamente responsables de completar el proyecto dentro de un plazo específico y presupuesto.
Desventajas:
- Conflictos de lealtad entre los responsables jerárquicos y gerentes de proyecto sobre la asignación de los recursos.
- Los proyectos pueden ser difíciles de controlar si los equipos tienen mucha independencia.
- Los costos pueden aumentar si más directivos (gestores de proyectos) se crean mediante el uso de equipos de proyecto.
Aplicación de la organización funcional:
A diferencia de los demás tipos de estructuras organizacionales, ésta no es aplicable en cualquier tipo de empresa, ya que está pensada para desarrollarse en aquellas que trabajan en proyectos.
–Organización de tipo Línea-Staff
Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas formando la llamada organización jerárquica-consultiva.
Función de la estructura lineal con la estructura funcional, cada órgano responde ante un solo y único órgano superior; es el principio de la autoridad única.
El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la decisión final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los demás órganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de línea, sino de staff, es decir, de asesoría y prestación de servicios especializados.
Separación entre órganos operacionales (ejecutivos), y órganos de apoyo (asesoría), la organización línea-staff representan un modelo de organización en el cual los órganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de línea respecto de algunos aspectos de sus actividades.
Ventajas De La Organización Línea-Staff
· Asegura asesoría especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad única.
· Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff.
Desventajas de la organización línea- staff.
· El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional, mientras que el asesor de línea se forma en la práctica.
· El asesor generalmente tiene mejor formación académica, pero menor experiencia.
· Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta.
· Dado que la asesoría representa costos elevados para la empresa, el personal de línea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribución del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser dañino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje
· Dificultad en la obtención y el mantenimiento del equilibrio dinámico entre la línea y staff.
–Organización colegial o de dirección plural (comité)
Lo que incorpora es el concepto de comité o de la adopción de decisiones y del trabajo basado en el grupo. Forma de actuación que facilita los problemas de coordinación de los modelos anteriores. La incorporación de los comités o grupos de trabajo puede ser tanto para funciones decisorias, como informativas y de apoyo a la estructura organizativa básica. Existen diferentes tipos de comités: c.de decisión, c.de control, c. de asesores y comités de información.
En definitiva, suele ser una «estructura» complementaria a los modelos anteriores, especialmente generalizada en los clásicos modelos líneo-funcionales.
Ventajas.
· Facilidad de coordinar en cualquier escalón de la estructura de autoridad. La coordinación se consigue tras una discusión razonable y cambio de opiniones en una reunión.
· Siempre se llegan a un acuerdo con respecto a los criterios respecto a los planes de acción y a los objetivos, pues se tienen en cuenta la opinión de los demás.
Desventajas.
· Tendencia a transigir y negociar entre los partícipes, pues se apoyan sus decisiones más entre los arreglos entre los diferentes intereses de conflicto que en los hechos reales.
· Cierta lentitud en la toma de decisiones en entornos dinámicos pues las reuniones suelen prolongarse al tener que ponerse de acuerdo varias personas.
· Posible falta de iniciativa en el papel de los directivos
4. Nuevas técnicas organización. Aquí podemos buscar mucha información en internet de lo más novedoso.
En el enlace que paso se habla de 3 interesantes.
– Just in time
– Gestión de la calidad total
– Trabajo cooperativo de Ouchi (teoría Z)
La nueva percepción organizativa hace considerar a la tradicional estructura burocrática como una barrera para la innovación y el aprendizaje, ya que inhibe la creatividad, la exploración y la transferencia de conocimientos entre las personas que forman parte de la organización. Por ello, las estructuras organizativas deben alterarse para eliminar los principios burocráticos que entorpecen su adaptación a la nueva realidad. Por eso a continuación y de manera general, enumeramos una serie de nuevas formas organizativas, englobadas bajo el término de “organizaciones aprendientes o inteligentes”
–Sistemas Just In Time (JIT):
Los sistemas de producción conocidos como JIT (Just In Time, «Justo a tiempo») han tenido un auge sin precedentes durante las últimas décadas. Así, después del éxito de las compañías japonesas durante los años que siguieron a la crisis de los setenta, investigadores y empresas de todo el mundo centraron su atención en una forma de producción que, hasta ese momento, se había considerado vinculada con las tradiciones tanto culturales como sociales de Japón y, por tanto, muy difícil de implantar en industrias no japonesas.
En el caso de España, algunas de las experiencias iniciales de implantación de técnicas de producción JIT mostraron la viabilidad de estos enfoques en nuestro país.
Numerosos investigadores coinciden en apuntar que los inicios del JIT surgen en las funciones de aprovisionamientos de los astilleros japoneses. El exceso de capacidad de los fabricantes de acero permitía entregas muy rápidas a los constructores de barcos. Dichos constructores aprovecharon la situación haciendo que sus proveedores suministraran en menores cantidades con mayor frecuencia, con lo que se conseguía reducir sustancialmente los inventarios de materia prima. Este tipo de suministro (justo cuando se necesita) se extendió a otras empresas, que empezaron a exigir a sus proveedores entregas justo a tiempo, a la vez que aplicaban esta forma de trabajar en sus operaciones internas.
La filosofía JIT se traduce en un sistema que tiende a producir justo lo que se requiere, cuando se necesita, con excelente calidad y sin desperdiciar recursos del sistema.
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Existen diferentes modos de uso de este sistema, como por ejemplo:
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*Sistemas de información PULL: Los sistemas tradicionales de producción se caracterizan por la utilización de sistemas de producción tipo push (o de empuje). Esta forma de producción genera, a partir de pedidos en firme y previsiones, las órdenes de aprovisionamiento y producción, que se controlan mediante un sistema de información centralizado.
Así, la finalización de dichas órdenes desencadena el lanzamiento de los correspondientes procesos posteriores.
La estructura en trébol está compuesta en forma de un trébol, con tres hojas: la primera hoja, llamada núcleo profesional está formada por los trabajadores profesionales técnicos y administradores esenciales en la organización. La segunda hoja el margen contractual, estaría compuesta por aquellas personas u organizaciones cuyo trabajo no constituye la esencia de las operaciones de la empresa para aumentar la eficiencia y reducir rigideces, tales operaciones se subcontratan o se ceden a unidades externas. La tercera hoja está integrada por la fuerza de trabajo flexible, es decir aquellos trabajadores a tiempo parcial o temporal que se relaciona de manera eventual. Se puede entender como un elemento auxiliar guiado por una filosofía a corto plazo, sin el compromiso ni la ambición del núcleo profesional.
Es una fase de diseño más avanzada se añadirá una cuarta hoja que implica la realización del trabajo por parte del cliente. Esto que a primera vista llama la atención, es muy habitual en organizaciones como gasolinera, banca y autoservicios, que difícilmente puede aplicarse a los hospitales ya que los clientes no tienen los conocimientos suficientes para realizar por ellos mismos parte del proceso.
Características principales.
· Es la representación del máximo aplanamiento de una organización. Los niveles jerárquicos desaparecen y la organización se configura como un trébol de cuatro hojas con un tallo.
· El objetivo es la búsqueda de la máxima flexibilidad.
–Estructura en red.
Este modelo representa la máxima expresión de la fragmentación de la empresa de la segregación de actividades, o las “rupturas estructurales” de la misma, substituyendo las actividades integradas de forma convencional por acuerdos interempresas y por todo tipo de vínculo intersocietario .
Es decir, la estructura en red, suele ser una combinación de distintas clases de relación contractual a partir, que suele configurar una estructura de grupo empresarial muy abierta. Según E. Louffat (Organigramas y manuales organizacionales, 2007 ) una estructura organizacional en red se definiría como; “ un armazón que sirve de base para el funcionamiento simultaneo, coordinado, equilibrado e integrado de mas de una organización, pues presenta las diversas relaciones interorganizacionales existentes entre los diferentes elementos que la conforman. Estas interrelaciones comprenden aspectos técnicos y de comportamiento, basados en los condicionantes y componentes que influencian su propio diseño”
En definitiva, el modelo red representa una forma de coordinar las actividades a partir de un proceso de división del trabajo, por el que la “organización madre” se especializa en aquellas que, por las capacidades y competencias desarrolladas, se pueden integrar en el núcleo principal o profesional de su estructura.
Este tipo de organización es la más libre, pero también es la más peligrosa ya que si no se informa al lector de en dónde se encuentra, puede perderse o puede no encontrar lo que anda buscando o no llegar a ver lo que le queremos mostrar. Por eso es muy recomendable asociar la estructura de las páginas con alguna estructura conocida, como por ejemplo la de una ciudad pero por otra parte las organizaciones basadas en la red favorecen la toma de decisiones democrática, que implica a la mayoría de los miembros a través de la estructura organizativa.
–La empresa virtual.
Estructura organizativa que responde a las necesidades del mercado actual con mayor facilidad que otras estructuras tradicionales, debido a su facilidad de adaptación y por supuesto utilizando las Tecnologías dela Información de forma intensiva. En cierto modo se puede considerar como una extensión de las organizaciones en red.
Se podría decir que no es un concepto nuevo, ya se ha aplicado cuando alguna empresa ha externalizado parte de su proceso de generación de valor, confiando ciertas funciones y actividades a otras empresas con las que colaboraba para completar la mencionada cadena de valor.
Aunque la formalización del concepto de Empresa Virtual comienza en 1989 con autores como Charles Handy, la revitalización del concepto aparece en 1993 con diferentes artículos en revistas como Fortune, Business Week… y en artículo “La empresa global: RIP” de The Economist, aparece una de las definiciones más acogidas, en la que considera a la Empresa Virtual como “una red temporal de empresas que se unen para explotar una oportunidad específica de mercado apoyada en las capacidades tecnológicas que componen la red”.
En esta definición aparecen los conceptos básicos de lo que es una Empresa Virtual:
•Empresa compuesta por varias en colaboración, aceptando en principio, cualquier fórmula instrumental: alianzas estratégicas, “joint ventures”, UTE ́s, subcontratación, etc.
•Cada una de ellas aporta lo que sabe hacer mejor que ninguna otra, a lo que Panel y Prahald han denominado “Gore business” en su libro “Compitiendo por el futuro”(1994).
Para una empresa virtual la informática es una herramienta importante e imprescindible, pero no es posible catalogarla bajo el término “empresa informática”, puesto que sus objetivos siguen siendo los que posiblemente ya tenía en el mercado real, pero que a través de Internet, adquieren una importante dimensión, oportunidades, donde rige otra cultura, un nuevo lenguaje y unas nuevas formas de comunicarse e interactuar. Es, asimismo, un mercado que precisa de nuevas metodologías, distribución y estrategias de desarrollo en constante cambio y aceptación.
5. Conclusión
A lo largo de este escrito pudimos observar que desde hace muchos años el hombre ya se había dado cuenta que la obtención de buenos resultados solo es posible a través de la organización y la coordinación entre sus elementos.
Es importante considerar que las reglas y procedimientos de la organización no son leyes, tal como nos dice (Münch Galindo, 2006), esto puede llevarnos a la burocratización, a la falta de atención a los clientes y a la parálisis de funciones y de decisiones.
Debe quedar claro que el propósito de la organización es simplificar el trabajo coordinando las funciones y recursos con los que se cuenta.
“La organización no es una camisa de fuerza, es una guía para el comportamiento, toma de decisiones, responsabilidad y comunicación” (Hernández y Rodríguez, 2002).
6. Bibliografía y páginas webs.
· http://www.cge.es (Confederación empresarios de Granada)
· http://www.ehowenespanol.com
· Bueno, E. (l996): “Organización de empresas: Estructura proceso y modelos” Editorial Pirámide.
· Apuntes academia.