Tema 62 - Cultura e Imagen de la empresa

Tema 62 – Cultura e Imagen de la empresa

Índice:

Economía. 1

Tema 62. Cultura e Imagen de la empresa. 1

1. Introducción. 2

2. Cultura e imagen de empresa. 2

2.1. Cultura de empresa. 2

2.2. Imagen de la empresa. 6

3. Técnicas de investigación sobre cultura e imagen de la empresa. 6

4. Cultura y ética en las organizaciones. 7

5. Dirección. Teorias X,Y, Z. 8

6. Bibliografía. 9

6.1. Referencias de libros. 9

6.2. Referencias Legislativas. 9

6.3. Referencias de internet 9

1. Introducción.

La mayoría de los epígrafes se destinan al estudio de la cultura, la imagen y la identidad corporativa. El ultimo epígrafe lo dedicaremos a estudiar la teoría Z de Ouchi.

2. Cultura e imagen de empresa

La cultura, imagen e identidad son conceptos que cada vez cobran mas importancia en la empresa.

2.1. Cultura de empresa

La cultura corporativa constituye, a mi juicio, la parte más compleja del corporate porque tiene que ver, fundamentalmente, con la naturaleza humana. Muchas veces, cuando explico a mis alumnos el concepto de cultura corporativa, comparo a las organizaciones con las personas, ya que en ambas, les digo, existen unas zonas fácilmente accesibles para la observación y otras, sin embargo, muy opacas, a las que sólo se llega de manera indirecta a través del análisis de los comportamientos, de las actitudes, que nos explican no su sentido expreso o manifiesto sino el simbólico, el implícito. En las organizaciones existe, como en la mente humana, una suerte de inconsciente; en él es donde reside el núcleo de la cultura corporativa de una organización.
Sin embargo, la cultura corporativa no es, pese a lo dicho, un adorno para uso y disfrute de mentes calientes aficionadas a lo inconcreto. Muy al contrario, en la actualidad es un hecho emergente dentro del corporate porque, por fin, las organizaciones comienzan a asumir que la clave decisiva para el éxito está en las personas, exactamente en la habilidad que esas organizaciones tengan para liberar las potencialidades ocultas o dormidas de su personal y aprovecharlas plenamente en la consecución de sus metas corporativas, las cuales deben ser convergentes con las de las personas que habitan esas corporaciones.
La mayor parte de los programas de gestión y desarrollo de los recursos humanos tienen una eficacia limitada porque no se inician por un análisis riguroso de la cultura de la organización que permita su posterior adaptación al proyecto empresarial vigente. Muchos de esos programas introducen en las organizaciones procedimientos, algunos de ellos muy aislados, que fallan de raíz por la escasa implicación que consiguen entre el personal debido justamente a su incapacidad para movilizar esas energías latentes.
El ajuste de la cultura corporativa al proyecto empresarial, o su cambio si aquélla se opone al desarrollo de éste, debe ser el punto de partida, el grado cero, de cualquier estrategia corporativa actual; pero para ello, y antes de plantear los instrumentos para esa adaptación o cambio de la cultura, debemos entender cabalmente cuál es su naturaleza. A este empeño dedico el presente capítulo.
APROXIMACIONES AL CONCEPTO DE CULTURA CORPORATIVA
¿Qué es la cultura corporativa? ¿De qué está compuesta? Éstas son las preguntas que es necesario responder con claridad antes de establecer las bases desde las cuales gestionar la cultura en una organización. Y no debe ser fácil tarea a juzgar por la cantidad de conceptualizaciones que pueden encontrarse en la bibliografía al uso.
Edgar H. Schein, a partir de la teoría etnográfica, define la cultura como un modelo de presunciones básicas –inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna- que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser señaladas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas. Esas presunciones básicas, dice Schein, operan inconscientemente y definen, en tanto que interpretación básica, la visión que la empresa tiene de sí misma y de su entorno.
En la cultura existen dos niveles según este autor: el “núcleo”, en el que habitan esas presunciones básicas, que son las que realmente pueden explicar los comportamientos organizativos, y la “periferia”, que es donde se observan las manifestaciones superficiales de la cultura, a partir de las cuales, y de su análisis, podrá descubrirse el verdadero sentido de las citadas presunciones básicas.
Para José Antonio Garmendia la noción de cultura corporativa nace de la intersección de la teoría antropológico-funcionalista de la “cultura” (la organización se percibe como el principio básico para consecución de objetivos) y de una concepción relativista y dialéctica de la propia organización (concebida de forma flexible y adaptativa), intersección a partir de la cual surgen las tres concepciones de la cultura de la empresa que nos apunta este autor:
La cultura como- cristalización del entorno.
La cultura como diseño- estratégico interno.
La cultura como auto-imagen de la organización.
En el primer caso la cultura es subsidiaria del entorno, el cual se constituye como el primer factor de influencia sobre la organización. Así, factores como el entorno institucional o el entramado socio-político y normativo de las empresas tendrían un mayor peso que otros hechos, más genuinamente empresariales, como pueden ser ciertas características tecnológicas o estructurales.
La cultura puede ser también un instrumento de gestión. El conocido aforismo anglosajón management by cultura destaca justamente esa potencialidad que tiene la cultura para adaptar, de manera contingente y flexible, la organización de una empresa a las tareas y actividades que desarrolla. La cultura favorecería, en este caso, el tipo de organización más idónea para la satisfacción de sus metas. Existen, en este sentido, dos claros paradigmas dentro de la sociología del trabajo –el Sistema Mecánico de Gestión (SMG) y el Sistema Orgánico de Gestión (SOG)- que se corresponden, también paradigmáticamente, con dos tipos de cultura corporativa que Garmendia sintetiza de la siguiente manera:

SISTEMA MECÁNICO DE GESTIÓN SISTEMA ORGÁNICO DE GESTIÓN

Organización

La estrategia sigue a la estructura                La estructura sigue a la estrategia
Organización funcional                                    Organización por productos
Centralización                                                    Descentralización y delegación
Línea más staff                                                Línea y staff

Personal

Selección y evaluación formal                             Selección y evaluación informales
Estilo directivo orientado al desempeño          Estilo directivo orientado a las relaciones
Comunicación descendente                               Comunicación ascendente y transversal
Motivación extrínseca                                            Motivación intrínseca
Turnover                                                                  Estabilidad y reciclaje

Cultura

Débil Fuerte
Estamental Corporativa

En el tercer caso, la cultura se entiende como la “autoimagen” o percepción global que el personal de una compañía tiene de ésta. Esa autoimagen identificada con la cultura corporativa resume los significados, símbolos y valores compartidos por la organización, y cuanto mayor sea ese consenso, más fuerte será la cultura. Es razonable pensar que mientras más positiva sea la autoimagen mejores serán los resultados empresariales y la capacidad de proyectar esa percepción positiva al exterior de la compañía.
Para Charles Handy y Roger Harrison la cultura es una suerte de “ideología corporativa” que se expresa a partir del modo en que cada organización gestiona un conjunto de factores que pueden ser agrupados en cuatro variables generales:
Sus formas de- pensamiento y aprendizaje.
Las relaciones de- poder dentro de la organización.
Las formas de- influencia y cambio.
Los instrumentos de- motivación y recompensa.
A partir de estas variables, Harrison primero y Handy después, establecen una tipología que comprende cuatro tipos diferentes de cultura corporativa: cultura del poder, de la función, de la tarea y de la persona.
Para Andrew Mayo la cultura, que es la manera que tiene cada organización de hacer las cosas (the way we do things around here, según afirma literalmente) es el resultado de la interrelación de seis factores de naturaleza muy diversa, entre los que se mezclan aquellos de naturaleza intangible y difícil observación con otros que se expresan de manera explícita en documentos internos de la organización y en comportamientos observables. estos componentes de la cultura que apunta Mayo son:

-Los valores y las creencias
-Las normas de comportamiento
-Las políticas escritas de la organización
-La motivación vertical
-Los sistemas y procesos formales e informales
-Las redes internas existentes en la organización

La nómina de autores que se han aproximado, desde la consultoría y desde la academia, al concepto de cultura es casi interminable. Esta selección que acabo de exponer recoge sólo aquellos matices de esas aproximaciones con los que más en sintonía estoy, y muy especialmente con los planteamientos de Edgar H. Schein.
Aunque no se aun punto de vista muy ortodoxo para explicar lo que es la cultura corporativa, hace ya tiempo que pienso que las organizaciones, igual que las personas, poseen una suerte de “psique corporativa” que alberga todo tipo de materiales (comportamientos, actitudes, valores, creencias, presunciones, rituales, costumbres, tics…) algunos de los cuales se manifiestan expresamente, son observables, se puede actuar fácilmente sobre ellos…constituyen lo que podríamos denominar “la conciencia corporativa”. Otros, sin embargo, sólo se manifiestan implícitamente, o lo hacen a través de comportamientos manifiestos que encierran significados y actitudes latentes, son sólo observables de manera refleja…se alojan, en fin, en el inconsciente corporativo. Ambos tipos de materiales configuran la cultura de una organización.
Entre los primeros se encuentran, por ejemplo, la manera de gestionar
Al definir la cultura como la construcción social de la identidad quiero decir que la organización, las personas que la habitan, construyen significados, dándole un sentido particular a los hechos que definen esa identidad. Este hecho no está muy alejado de la antropología cultural; por ejemplo, ser castellano, andaluz o catalán tiene, para todos los castellanos, andaluces o catalanes que hayan construido una cultura específica de esa condición, una significación especial que emana de su identidad como ciudadanos de esas regiones. Lo mismo ocurre con los integrantes de una organización, siempre y cuando hayan asumido, hayan construido, sus rasgos de identidad como una forma cultural diferenciada.
La cultura corporativa, lo he dicho ya en alguna ocasión, tiene que ver, fundamentalmente, con la naturaleza humana en sus manifestaciones grupales, y por esta razón es por la que siempre he considerado más fructíferas las aproximaciones psicosociales para su estudio. La cultura es el instrumento que los grupos humanos insertos en una organización tienen para dar sentido a su actividad, o quizá para encontrar sentido a esa actividad.

Clases de cultura corporativas definidas por Harrison.

· Cultura del poder

· Cultura de la función

· Cultura de la tarea

· Cultura de la persona

2.2. Imagen de la empresa

Identidad Corporativa

Ser de la organización o empresa, su esencia, sus atributos únicos y permanentes.

La Identidad Corporativa hace referencia al concepto estratégico para posicionar a una empresa. Exige identificar y definir los rasgos de identidad, integrarlos y conducirlos a la estrategia establecida de manera congruente.

Imagen Corporativa

Nace en la mente de los públicos y estos la construyen gracias a la multiplicidad de actos que el emisor-empresa protagoniza

OBJETIVO del gestor de la Comunicación:

Que la Imagen Corporativa de una empresa sea POSITIVAMENTE la síntesis de su Identidad Corporativa

Identidad Corporativa. Atributos:

· Historia de la organización

· Proyecto empresarial

· Cultura corporativa

Imagen Corporativa. Enfoques:

· Imagen funcional à Comportamiento

· Autoimagen à Cultura

· Imagen intencional à Personalidad

3. Técnicas de investigación sobre cultura e imagen de la empresa.

La principal dificultad para la investigación de la misma, estriba en que los atributos de imagen no siempre están construidos como tales; además, una cosa es una impresión (positiva o negativa) sobre una empresa, y otro factor es que ésta pueda precisarse con facilidad.
Los atributos de imagen poseen cierta complejidad, y no se explican sólo con el conocimiento de un juicio, sino que se hace necesario averiguar el sentido que se esconde detrás del mismo. Es por esto por lo que la técnica de investigación que empleemos puede llegar a condicionar los resultados.
Cualquier investigación técnica requiere de las siguientes parte:

· definir el universo a analizar,

· decidir cuáles van a ser los mecanismos de observación y registro;

· aplicar las reglas de interpretación.

*Técnicas cuantitativas: son generalizables; emplean datos sólidos y repetibles; son estadísticamente representativas del universo (muestra); tienen una interpretación objetiva. Un ejemplo de investigación cuantitativa son las encuestas;
*Técnicas cualitativas: tienen en cuenta el marco de referencia; explican el porqué; establecen una realidad dinámica; necesita de una representación tipológica de los públicos; emplean técnicas psíquicas y sociopsicológicas para recoger los datos a interpretar. Son más flexibles e inductivas, pero sus conclusiones no son generalizables; interpretación complicada y subjetiva. Técnicas de investigación cualitativa son las entrevistas (abiertas: sirven para contextualizar el objeto de estudio; y en profundidad: busca las implicaciones actitudinales del sujeto como objeto de investigación).
*Técnicas mixtas: suponen un estudio exploratorio mediante un análisis cualitativo, o bien un estudio descriptivo mediante análisis cuantitativo. Técnicas mixtas son:
Grupos de discusión: 8-10 personas coordinadas por un investigador. Reproducen a pequeña escala el sistema social y las interacciones grupales con lo que el investigador puede analizar los comentarios y extraer datos representativos de las repuestas que ofrezcan. Como técnica cualitativa, reconstruye las categorías específicas que los participantes emplean en la conceptualización de sus experiencias y en su forma de ver el mundo. Se trata de un método fenomenológico.
Observación participante: el analista se integra en el objeto de estudio y discretamente toma nota de lo que ve. Es una técnica cualitativa muy útil para el análisis de las culturas.

Instrumentos para el diagnóstico de las diferentes variables de la cultura corp:
-Cuestionario de Harrison: ideología corp
-Cuestionarios sobre posiciones culturales de Pumpin y Gan: orientación estratégica
-Cuestionario de Porter: satisfacción en el trabajo
-Villafañe: análisis de la dinámica cultural
-Método de la entrevista reiterada de Schein: comportamiento de la organización

4. Cultura y ética en las organizaciones

El origen de la ética de la empresa radica en la demanda social y la presión interna ante actuaciones de las empresas que se consideran inmorales e, incluso, escandalosas. Otras causas que suelen apuntarse para el surgimiento de la ética empresarial son las siguientes

a) la crisis de confanza de la sociedad respecto a las actividades de las empresas (y, por lo tanto, la necesidad de reconstruir su legitimidad);

b) la demanda de una mejor calidad de vida en las empresas y a causa de las empresas;

c) la exigencia hacia los directivos de que no actúen sólo buscando el benefcio de los propietarios;

d) el reconocimiento del poder de las empresas y, por tanto, la necesidad de regular y articular públicamente los diversos grupos de intereses existentes en la sociedad;

e) el mayor peso que tienen en la opinión pública todas estas cuestiones y la mejor divulgación que se hace de ellas;

f) la mayor complejidad de los objetivos que se pueden plantear a las empresas, que ya no se pueden reducir a la búsqueda de benefcios a corto plazo.

A ellas Josep Mª Lozano añade otra: la refexión de las escuelas de negocios sobre su función, sobre el tipo de formación que tienen que ofrecer y sobre el proyecto educativo que tienen que proponer

La ética de la empresa, integra tres perspectivas. Así, puede entenderse como una reflexión ética sobre el sistema económico, sobre las organizaciones y sobre las actuaciones de los individuos.

Son las organizaciones, desde las cuales es posible establecer una mediación entre el sistema y el individuo

5. Dirección. Teorias X,Y, Z

Teoría X

A las personas que básicamente les disgustan el trabajo son perezosas y erutarán el trabajo si es posible

Debido a su pereza y disgusto por el trabajo la gente debe ser cohesionada, amenazada y estrechamente dirigida y controlada (administrada) para asegurar un mínimo de desempeño

A la mayoría de la gente le agrada ser administrada con políticas, reglas y estrecho control por alguien en un puesto autoritario.

La mayoría de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en consecuencia prefieren la seguridad en el trabajo a cualquier otro elemento a la vida del trabajo.

Teoría Y

Es lo contrario a la teoría X, en ésta las personas les gusta asumir responsabilidades.

Las personas no rehuyen del trabajo, porque les agrada hacerlo, el trabajo es tan natural como cualquier de las necesidades básicas.

Dado el ambiente adecuado, las personas buscaran responsabilidades, serán muy creativas en el trabajo.

Cuando los objetivos organizacionales son consecuente con los objetivos personales, las personas se sentirá motivados a trabajos y a ejerce sustancial auto dirección y control.

La forma como se comprometen las personas a los objetivos organizacionales está en función de la recompensa que recibe para su realización.

Teoría Z

Fue ideada por Ouchi de origen Japonés demuestra que la producción es más una cuestión de administración de persona que de teoría mucho más de gestión humana sustentada en filosofía y cultura organizacional adecuada, que de enfoques tradicionales basado en la organización.

En Japón se tomas más en cuenta el proceso decisorio a participativo que se hace a través de un consenso donde todo el equipo decide como se va a trabajar, es decir que la productividad es una cuestión de organización social y de responsabilidad comunitaria donde se toma en cuenta como base la cultura empresarial.