GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
La GCT se puede describir como la filosofía de dirección que busca continuamente mejorar la calidad de actuación en todos los procesos, productos y/o servicios en una organización. Atkinson (1990) afirma que “la calidad total es un acercamiento estratégico para producir el mejor producto y servicio posible a través de una constante innovación”. La GCT ofrece los medios por los que las organizaciones pueden proporcionar una participación de sus empleados, satisfacción a los clientes e, igual de importante, competitividad en la organización. Enfatiza la comprensión de la variación, la importancia de la medición y el diagnóstico, el rol del cliente y el compromiso de los empleados a todos los niveles de organización en la búsqueda de mejoras continuas.
Son varias las definiciones que pueden darse de GCT y en la mayoría de ellas identificamos varios elementos comunes: responsabilidad de la dirección, implicación de todo el personal de la organización, mejora continua y satisfacción del cliente.
LA MOTIVACIÓN A LA CALIDAD
¿Qué es la motivación? ¿Cómo se motiva a las personas? ¿Qué pueden hacer los directivos para motivar? El liderazgo no puede ser eficaz a menos que un directivo comprenda la base para motivar a las personas. Éste es un requisito básico en la aplicación de las técnicas de la gestión de la calidad, ya que son las personas las que realmente llevan a cabo el trabajo en una organización y los directivos han adoptado esas técnicas para mejorar los rendimientos individuales. Como consecuencia, la teoría de la motivación juega un papel importante en el desarrollo de los líderes o directivos de las organizaciones orientadas hacia la calidad.
La motivación puede verse como una fuerza generada por las personas que se dirige hacia el cumplimiento de los objetivos, internos y externos, lo cual crea por sí mismo una inercia de comportamiento. Por lo tanto, la motivación proporciona una dirección a la orientación de un individuo, que genera una tendencia a persistir. La motivación es un impulso interno que refleja las influencias de estímulos internos y/o externos.
TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN
El rendimiento individual es probable que esté en función de la tarea, la complejidad del proceso de la tarea, la capacidad individual, la motivación interna y los factores ambientales externos.
Uno de los primeros factores motivadores individuales utilizados fue el dinero. Se cree que está en la base del sistema de Taylor. Se incentiva individualmente al trabajador de tal manera que, a mayor producción, percibe mayor remuneración. En la práctica este modelo funcionó mientras el dinero era necesario para la supervivencia. Posteriormente se comprobó que el dinero no era el único ni más importante factor de motivación.
Una vez superado el dinero como principal factor motivador, se planteó que prestando atención a las personas, tratando de aumentar los poderes de los trabajadores en la toma de decisiones, especialmente en relación con las responsabilidades directas del trabajador, y evaluando el efecto del proceso del grupo y de los planes de incentivos en los grupos, se podía proporcionar una base más integradora para motivar a las personas. Tampoco este modelo explicaba el proceso de motivación de las personas por lo que se desarrollaron varias teorías.
Teorías de la necesidad (contenido)
Las necesidades pueden verse como un impulso básico del individuo. Las necesidades llevan a deseos y los deseos crean una demanda. Las teorías de la necesidad trataron de determinar qué puede ser gestionado para influir positivamente en la orientación del individuo, para alinearlo, principalmente, con los propósitos de la organización. Las teorías de la necesidad se conocen también como teorías del contenido, estas son:
- Teoría de la pirámide de las necesidades. Maslow.
- La teoría ERC (existencia, relación y crecimiento). Alderfer.
- La teoría de los dos factores. Herzberg
- La teoría de las necesidades adquiridas. MacClellan.
Maslow – teoría de la pirámide de las necesidades
Maslow desarrolló lo que se conoce como la pirámide de las necesidades. Esta teoría fue la primera de este tipo que se centraba realmente en la razón interna para la conducta de las personas, sin significar esto, una exclusión del entorno externo. Maslow identificó que había cinco necesidades:
- Fisiológicas.
- De seguridad.
- Sociales.
- De estima.
- Autorrealización.
Alderfer – La teoría ERC (existencia, relación y crecimiento)
Es una teoría alternativa a la de Maslow. Existencia y relación sustituyen a las necesidades Fisiológicas, de seguridad y sociales. Crecimiento se compara con las necesidades de estima y autorrealización. Parece ser que la pirámide de Alderfer se puede verificar más fácilmente y, por ese motivo, proporciona una mayor adecuación a la realidad.
La efectividad de las teorías de Maslow y de Alderfer en la motivación es muy limitada. Su efecto real en una organización orientada a la calidad es todavía una conjetura.
Herzberg – La teoría de los dos factores
El resultado de la teoría de los dos factores de Herzberg está relacionado de alguna forma con la teoría de las necesidades de Maslow. Herzberg distinguió componentes de mayor y menor nivel psicológico que motivaban a un individuo. La base de la investigación fue una encuesta en la que se pidió que se describieran qué situaciones eran motivadoras y cuáles no. La teoría también dice que se puede actuar independientemente sobre los causantes de la satisfacción y sobre los causantes de la insatisfacción. Los factores de Higiene no motivan por sí solos pero su ausencia desmotivan. Ver esquema.
Las investigaciones posteriores que prueban las ideas de Herzberg, no han sido capaces de proporcionar el vínculo teórico existente entre las situaciones motivadoras y sus consecuentes factores motivadores.
|
|
|
|
|
|
|
MacClellan – La teoría de las necesidades adquiridas
Esta teoría está basada en la noción de que nuestras necesidades inherentes se adquieren a medida que vivimos nuestras vidas. Es decir, está basada en el aprendizaje a través de las experiencias de la vida. Para MacClellan existen esencialmente tres necesidades, logro, afiliación y poder.
Los directivos necesitan ser conscientes de la inclinación dada a cada una de esas tres necesidades, ya que proporciona parte de la base para su uso y eficacia en una organización o grupo.
Steers y Porter indicaron que un directivo con éxito tiene una necesidad de poder organizativo entre moderada y alta, una necesidad moderada de logro y, al menos, una mínima necesidad de asociación.
Las teorías cognitivas (proceso)
Estas teorías de la motivación difieren de las teorías de la necesidad, por tratar de evaluar los procesos internos del pensamiento que influyen en el comportamiento. Estas teorías están conducidas básicamente por la asunción de que una persona sopesa los posibles resultados de un esfuerzo realizado para conseguir un objetivo particular, y determina a priori si continuar o no. Las principales son:
- Teoría de las expectativas.
- Teoría de la equidad.
- Teoría de la fijación de objetivos.
Teoría de las expectativas
Vroom indicó que consideramos tres cuestiones previas a la realización de un esfuerzo para realizar una tarea dada, estas son:
- Esfuerzo. Expectativas de rendimiento.
- Rendimiento. Expectativas de resultados.
- Valía. Valor que damos a los resultados esperados.
La motivación probablemente será alta, únicamente cuando los tres elementos anteriores se consideran altos.
Teoría de la equidad
La equidad significa tan sólo eso: equidad. Vemos las situaciones y los resultados relativos a lo que nosotros y otros obtienen del mismo esfuerzo esperado. La equidad significa evaluar esas situaciones y comparar lo que otros obtienen con lo que usted obtiene. Si lo que obtiene es juzgado como de igual valor a lo que otros obtienen, entonces hay un equilibrio. Esto es algo por lo que muchas personas luchan y con lo que están contentos.
Teoría de la fijación de objetivos
La fijación de objetivos es un medio para crear motivaciones debido a que estos generan una conciencia de qué debe conseguirse, cuándo, con qué y por quién; como consecuencia, se conoce la implicación de una persona y se establecen los requisitos de rendimiento. Paralelamente está la necesidad del seguimiento y evaluación del rendimiento, lo cual cuando se ha implantado proporciona un refuerzo para el cumplimiento de objetivos. En la organización orientada hacia la calidad, se debe usar, ya que es la base para elaborar y evaluar los planes de calidad, Como consecuencia, su uso en las organizaciones puede tener un efecto considerable, tanto para los rendimientos de la organización, como para los individuales.
Teorías del refuerzo
La teoría del refuerzo no tiene en cuenta los procesos del pensamiento que determinan el comportamiento. Como consecuencia, determina de manera aislada los resultados del comportamiento y considera que el objetivo es el refuerzo de los atributos y características positivas del comportamiento. La teoría del refuerzo se puede ver como manipuladora y dogmática.
Tipos de refuerzo: positivo, negativo, castigo y extinción.
El refuerzo, como teoría, ha sido aplicado con un éxito mayor que el resto de las teorías previas.
FORMAS DE PROMOVER Y ORGANIZAR LA PARTICIPACIÓN EN LA MEJORA DE LA CALIDAD
El liderazgo en calidad requiere que los bienes, servicios y procesos internos satisfagan a los clientes. La planificación de la calidad es el proceso que asegura que estos bienes, servicios y procesos internos cumplen con las expectativas de los clientes
La planificación de la calidad proporciona un enfoque participativo y estructurado para planificar nuevos productos, servicios y procesos. Involucra a todos los grupos con un papel significativo en el desarrollo y la entrega, de forma que todos participan conjuntamente como un equipo y no como una secuencia de expertos individuales.
La planificación de la calidad no sustituye a otras actividades críticas involucradas en la planificación. Representa un marco dentro del cual otras actividades pueden llegar a ser incluso más efectivas. El proceso de planificación de la calidad se estructura en seis pasos:
- Verificación del objetivo. Un equipo de planificación ha de tener un objetivo, debe examinarlo y asegurarse de que está claramente definido.
- Identificación de los clientes. Además de los clientes finales, hay otros de quienes depende el éxito del esfuerzo realizado, incluyendo a muchos clientes internos.
- Determinación de las necesidades de los clientes. El equipo de planificación de calidad tiene que ser capaz de distinguir entre las necesidades establecidas o expresadas por los clientes y las necesidades reales, que muchas veces no se manifiestan explícitamente.
- Desarrollo del producto. (bienes y servicios). Basándose en una comprensión clara y detallada de las necesidades de los clientes, el equipo identifica lo que el producto requiere para satisfacerlas.
- Desarrollo del proceso. Un proceso capaz es aquél que satisface, prácticamente siempre, todas las características y objetivos del proceso y del producto.
- Transferencia a las operaciones diarias. Es un proceso ordenado y planificado que maximiza la eficacia de las operaciones y minimiza la aparición de problemas.
La estructura y participación en la planificación de la calidad puede parecer un aumento excesivo del tiempo necesario para la planificación pero en realidad reduce el tiempo total necesario para llegar a la operación completa. Una vez que la organización aprende a planificar la calidad, el tiempo total transcurrido entre el concepto inicial y las operaciones efectivas es mucho menor.
A los grupos que se creen hay que formarlos en la utilización de herramientas básicas de calidad: 5s, resolución práctica de problemas, pareto, diagramas de decisión, Ishikawa, etc.
PLANES DE CERO DEFECTOS
La administracion de la calidad de Crosby incluyen los puntos siguientes:
– Calidad significa conformidad con las necesidades y no elegancia.
- No existe tal cosa que un problema de calidad: los problemas deben ser identificados por aquellos individuos o departamentos que los causan, por lo que una empresa puede experimentar problemas de contabilidad, de manufactura, de diseño, de relaciones con los clientes, etc.
- No existe tal cosa que una economia de la calidad; siempre es mas economico hacer el trabajo bien desde la primera vez: Crosby apoya la premisa de que la “economia de la calidad” no tiene ningun significado. La calidad es gratuita. Lo que cuesta dinero son todas aquellas acciones que involucra no hacer los trabajos bien desde la primera vez.
- La unica medicion del desempeño es el costo de la calidad, es decir el desembolso por falta de conformidad: Crosby observa que la mayoria de las empresas desembolsan de 15 a 20% de sus dolares de ventas en costos de calidad. Una empresa con un programa bien operado de administracion de la calidad puede conseguir un costo de calidad que sea inferior a 2.5% de las ventas, principalmente en las categorias de prevencion y evaluacion. El programa de Crosby requiere la medicion y publicacion del costo de la mala calidad.
- El unio estandar de desempeño es ” cero defectos” (ZD, por sus siglas en ingles): Crosby opina que la idea de cero defectos generalmente se ha entendido mal y se ha rechazado. Cero defectos no es un programa de motivacion.
Cero defectos es una norma de desempeño. Es el estandar del artesano, independientemente de su resposabilidad. El tema de cero defectos es hacerlo bien a la primera vez, lo que significa concentrase en evitar defectos, mas que simplemente localizarlos y corregirlos.
Una pauta que se puede dar en relación al trabajo de cualquier persona en la empresa es:
· No generar defectos.
· No aceptar defectos.
· No entregar trabajos con defectos.
El plan cero defectos en una empresa es una parte de las acciones derivadas de la estrategia y del plan de calidad. Una implantación estándar comienza en los procesos próximos al cliente y se va extendiendo aguas arriba para evitar el problema en origen. El plan debe contemplar la situación actual, los objetivos y las acciones para cumplir los objetivos. En las acciones se especifica qué se va a hacer, quién es el responsable de la acción y como se va a realizar el seguimiento del progreso de la acción.
CIRCULOS DE CALIDAD
Un círculo de calidad es un grupo de personas que trabajan en tareas similares, los cuales se reúnen con una frecuencia determinada, discuten problemas relacionados con el trabajo y se ayudan unos a otros a plantear soluciones para resolverlos.
En general, todos los círculos de calidad son voluntarios. La voluntariedad ya es en sí misma un factor que proporciona cambios en las actitudes de los miembros. Por lo tanto, las personas están más comprometidas. Una de las desventajas de los círculos de calidad es que estos no implantan las soluciones. Su principal cometido es la resolución del problema, y pasar el problema y la solución desarrollada a los directivos.
Se deben cumplir varias condiciones antes de que el círculo de calidad pueda ser implantado con éxito. Éstas incluyen:
- Todos los miembros deben creer y aceptar la aplicación de las técnicas de resolución de problemas en sus procesos de trabajo.
- Los miembros deben tener el conocimiento y la experiencia necesaria del proceso y de las tareas que deben desarrollar.
- Los miembros deben querer trabajar juntos.
Una de las mayores preocupaciones de los círculos es la de formar y educar a sus miembros. En una primera fase la formación puede ser realizada por personal externo y posteriormente se extiende la misma por personal interno.
Los círculos de calidad crean una cultura y un sentido de propiedad, una identidad y un orgullo en el resultado de las actividades del círculo. Una extensión de los círculos es el desarrollo del equipo autogestionado. Puede hacerse como suma de varios círculos y en la que la participación es multidisciplinar. Estos equipos autogestionados implantan las soluciones desarrolladas para los problemas identificados.
BIBLIOGRAFÍA
Gestión de la Calidad Total, Paul James
Crosby
Deming