Precursores de la calidad

3.1. LOS ENFOQUES DE LA CALIDAD.

Hemos estudiado cómo el proceso de mejoramiento de la calidad es una cultura que surgió al finalizar la Segunda Guerra Mundial y que ha redituado impresionantes resultados en cuanto a incrementos de calidad y rendimientos en Japón y también en empresas de Occidente. Aunque con otros nombres, los enfoques de calidad como fin último la excelencia; y esencia tienen principios similares. Múltiples son los autores que han propiciado y promovido la cultura de calidad, entre ellos destacan por su importancia Edwards Deming y Kaouro Ishikawa, quienes propiamente iniciaron este movimiento y a quienes se les conoce como precursores de la calidad total, y Joseph Juran y Philip Crosby quienes son promotores de dicha cultura.

3.2 DEMING Y LA MEJORA CONTINUA.

El Dr. W. Edwards Deming nació en Estados Unidos de América el 14 de Octubre de 1900, obtuvo la maestría en física y matemáticas, un doctorado en física y realizo estudios de control estadístico con el experto en el tema Walter Shewart.

Deming capacitó y exhortó a los principales representantes de la industria japonesa para aplicar el control estadístico del proceso. La cultura japonesa, la aplicación de las herramientas estadísticas y la filosofía de Deming propiciaron la creación del movimiento de la calidad total. Contribuyo al resurgimiento de Japón como potencia industrial además de que ha propiciado la difusión de la cultura de calidad total a nivel mundial.

Deming estableció 14 pasos como base para la cultura de calidad. El método Deming está íntimamente relacionado con el Control Total de Calidad (CTC), y también es conocido como proceso de mejoramiento de la calidad o de mejora continua.

LAS PRINCIPALES APORTACIONES DE DEMING SON:

v Reacción en cadena

Si se mejora la calidad, se reducen los costos de no calidad al disminuir los reprocesos y desperdicios, lo que originará que los precios de venta sean menores con un constante incremento de los clientes y del mercado,, situación que a su vez incrementará los rendimientos y las utilidades tanto de las empresas como de los empleados. Al haber mayores rendimientos existirán mayor posibilidad de expansión y creación de nuevas inversiones y fuentes de trabajo. El ámbito de la reacción en cadena va más allá de las empresas, ya que al propiciar su crecimiento también se promueve el desarrollo económico de la sociedad en la que se aplica.

v Diagrama de flujo Deming

Es un resumen integral de todos los factores que son indispensables en el proceso de mejora continua, que inicia y concluye con la satisfacción de las necesidades del cliente.

En primer plano aparece la investigación de consumidores y posteriormente el rediseño del proceso y del producto. Con base en la etapa anterior se seleccionan proveedores, materiales y equipo de la más alta calidad, aquí resulta imprescindible establecer muy buenas relaciones con los proveedores. Los materiales y equipo son vitales para este proceso, por lo que Deming propone preparar a los proveedores para que realmente operen dentro de la organización como un socio más, de tal manera que se establezca una relación de lealtad y confianza para que la calidad mejore en todos los ámbitos y se disminuyan los costos. Deminig consideró la calidad como un proceso integral, ya que abarca todas las actividades de producción y servicio, y enfatizó la importancia de los clientes internos y externos como elementos fundamentales del proceso de mejora continua.

v Espiral de mejora continua

Deming postula que la baja calidad significa altos costos, ya que entre 15 y 40 % de los costos de fabricación en Estados Unidos se deben a desperdicios de esfuerzo humano, tiempos de máquina, y al mal uso improductivo de los materiales.

El proceso de mejora continua nunca termina por eso se representa con una espiral que inicia con la definición del proceso y la identificación de las características de calidad del proceso, de acuerdo con las necesidades del cliente, la observación, el control del proceso y la mejora sistemática del mismo. En cada una de estas etapas se aplican las herramientas estadísticas.

v Ciclo PHVA (Planificar, Hacer, Ejecutar y Actuar)

Etapas para lograr la mejora continua:

· Planear. Consiste en decidir las acciones necesarias para prevenir, controlar y eliminar las variables que originan las diferencias entre las necesidades del cliente y la ejecución del proceso.

· Hacer. Significa llevar el plan a la acción, después de previos ensayos para observar el comportamiento en la manipulación de las variables. Los ensayos deben efectuarse en un laboratorio, para esto será necesario educar a todos los miembros a fin de que entiendan la relación entre las variables manejadas.

· Ejecutar. Se refiere a aplicar el análisis estadístico al nuevo proceso para determinar si se están reduciendo las diferencias.

· Actuar. Esta fase supone poner en práctica las modificaciones del plan descubiertas en la fase anterior, disminuyendo la diferencia entre las necesidades del cliente y la ejecución del proceso. Si el plan produce los efectos deseados, la fase de actuar llega a la fase de planificar para optimizar las variables manipulables del proceso.

v La hélice de mejora continua

Deming considera que para obtener la calidad de un producto o un servicio se requiere un proceso de comunicación entre el fabricante y los usuarios, además de muestreos y ensayos con procedimientos estadísticos para definir la calidad del producto.

La hélice muestra el proceso para lograr la mejora continua; los productos y servicios se fabrican tradicionalmente en tres etapas: diseño, fabricación y venta. Deming introduce un cuarto paso, el ensayo del producto durante el servicio, por eso se llama hélice, ya que continua el ciclo una y otra vez mejorando la calidad continuamente y reduciendo los costos. Los cuatro pasos de la hélice de mejora continua son:

1. Diseño del producto

2. Fabricación. Ensayo en producción y laboratorio.

3. Mercadeo.

4. Ensayo posventa

v Las tres esquinas de calidad

Este triángulo enfatiza los factores básicos de la calidad. En la cúspide destaca la importancia del producto, de los ensayos del producto en el laboratorio así como de los del producto ya en servicio; un vértice del triángulo es el cliente y la satisfacción de sus necesidades mediante las características del producto, su instalación y mantenimiento, enfatiza la importancia de la opinión del cliente acerca del producto durante todo su tiempo de uso. El otro vértice se refiere a las instrucciones de uso, la capacitación de las personas encargadas de reparación y servicio, la sustitución de piezas defectuosas, la disponibilidad de piezas, la publicidad y la garantía.

v Aplicación del control estadístico del proceso

Tal vez una de las aportaciones más grandes del Dr. Deming a la cultura de calidad es la utilización de herramientas estadísticas para determinar fallas de calidad y mejorarlas. Las ventajas del control estadístico que propone Deming son:

• Estabilidad del proceso, lo que origina que su comportamiento sea predecible.
• Los costos son predecibles
• La productividad se incrementa
• Se simplifican las relaciones con el proveedor
• Es posible adaptarse con mayor rapidez a los cambios
• Se reducen los inventarios al mejorar la calidad

Para evitar errores, Deming menciona que es necesario capacitar a todo el personal, aplicar técnicas sencillas estadísticas y estudiar los procesos por medio de la participación de todo el grupo. Lo más importante es que la dirección entienda, interprete y haga un uso óptimo de estos conocimientos y que todos se capaciten dentro de esa filosofía.

v Estandarización

“La estandarización debe utilizarse como el libertador que relega los problemas que ya hayan sido resueltos en el ámbito de la rutina y libera las facultades creativas para atacar los problemas que todavía no se han resuelto”, Edwards Deming. Por medio de la estandarización es posible establecer normas y límites que van a permitir que se trabaje de acuerdo con estándares y se logre la satisfacción integral de las necesidades del cliente.

LOS 14 PASOS

Deming llego a la conclusión de que necesitaba una filosofía básica de administración que fuera compatible con los métodos estadísticos y la bautizó como “Los catorce pasos”, imprescindibles para lograr una cultura de calidad:

1. Crear constancia en el propósito de mejorar. El Dr. Deming sugiere una nueva definición del papel que desempeña la empresa. En vez de que su objetivo primordial sea obtener utilidades, su objetivo debe ser permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovación, la investigación y el constante mejoramiento; de esta manera, las utilidades se generarán implícitamente. Para ser competitivos se debe contar con un proceso ampliado que incluya mano de obra, métodos, materiales, máquinas, administración, proveedores, clientes, inversionistas y colectividad. Debe existir una búsqueda general de calidad de diseño/rediseño, calidad de conformidad y calidad de desempeño. El establecimiento de la constancia en el propósito supone aceptar las siguientes estrategias:

· Innovar, asignar recursos para la planeación a largo plazo.

· Destinar recursos para la investigación y la educación.

· Mejorar constantemente el diseño del producto o servicio.

2. Adoptar la nueva filosofía de absoluto rechazo a permitir defectos. Eliminar la tolerancia frente a un trabajo deficiente y a un mal servicio mediante el compromiso de todos los miembros de la organización en la obtención de la calidad, entendida como sobrepasar las necesidades y las expectativas del cliente a la largo de la vida útil del producto y/o servicio.
3. Eliminar la inspección masiva. La calidad no se logra mediante la inspección, sino mediante el mejoramiento del proceso a través de la capacitación y no se debe basar en la inspección, sino en la prevención y en la mejora continua del proceso.
4. Acabar con la práctica de contratar proveedores basándose exclusivamente en el precio. Para adquirir insumos de calidad es necesario establecer una relación a largo plazo con el proveedor y capacitarlo para que se comprometa a proveer materiales de óptima calidad.
5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicio. Se debe reducir el desperdicio y mejorar continuamente la calidad en todas las actividades y reducir las variaciones, ya sean especiales si se originan por una causa asignable; o comunes cuando se encuentran en el proceso mismo. La calidad debe existir desde la fase de diseño; cada producto requiere ser considerado como algo único y en este aspecto son muy importantes el trabajo en equipo, una mejora continua de los métodos y procedimientos, y un conocimiento cada vez mayor de lo que el cliente necesita.

6. Instituir métodos modernos de capacitación en el trabajo en todos los niveles. Deming propone diferentes tipos de capacitación en un empresa: capacitación en relación con la filosofía de la empresa, conocimiento de los 14 puntos, inducción, capacitación de los supervisores y de los administradores, formación de equipos y técnicas de solución de problemas, capacitación para el cargo, definiciones y especificaciones operacionales de su labor, conocimiento del proceso y el trabajo del proveedor y del cliente.

Algunos requisitos indispensables para la capacitación son: considerar a la capacitación como parte del trabajo, asignar tiempo y dinero para la capacitación, colaboración de todos los niveles de la empresa y establecer un programa adecuado a las necesidades de la organización.

7. Instituir el liderazgo. Eliminar todas las barreras que impiden que los trabajadores se sientan orgullosos de su trabajo y capacitarlos para que realicen bien su trabajo. El trabajo de un supervisor no es decirle a la persona qué hacer o castigarla, sino orientarla, ayudándola a hacer mejor el trabajo y proporcionar apoyo por medio de métodos objetivos.
8. Erradicar el temor. Se requiere crear confianza en el trabajador mediante la capacitación, para que entienda las ventajas que implican la reducción de costos de no calidad, la mejora del proceso y de los sistemas, de tal manera que no se sienta amenazado en su puesto y se comprometa e involucre en el proceso de la mejora continua.
9. Derribar las barreras existentes entre distintos departamentos y las áreas de staff. Existen dos tipos de barreras las internas (interdepartamentales, personales y jerárquicas) y las externas (proveedores, clientes, sindicato o la administración). La organización de equipos derriba barreras interdepartamentales y es un medio para que supervisores y administradores aprovechen las potencialidades del personal, y les otorguen autonomía.
10. Eliminar los lemas, las exhortaciones y los carteles. Según Deming estos elementos nunca sirvieron para hacer un buen trabajo; ya que se pide aumentar la productividad, pero no enseñan métodos de mejora. Demostrar avances o mejoras con gráficos de control, capacitar en el uso de métodos estadísticos, iniciar la mejora modificando métodos y procesos, son alternativas realmente adecuadas para incrementar la productividad. Lo importante es capacitar y preparar al trabajador, proporcionarle todos los medios para que realice bien su trabajo.
11. Eliminar cuotas numéricas. Deming dice que el trabajo a destajo y por estándares son devastadores, ya que propician que al trabajador sólo le interese la cantidad, lo que favorece la fabricación de productos defectuosos.
12. Fomentar el orgullo por el trabajo. Obteniendo como ventajas: productividad, lealtad, entusiasmo, interés por el trabajo y la calidad, y espíritu de equipo. La empresa deberá definir operacionalmente las descripciones de puestos, suministrar herramientas, métodos y materiales adecuados, capacitar al personal, cubrir sus necesidades primordiales, concientizarlo de la importancia de su trabajo y establecer sistemas, procesos y un clima organizacional que propicien en el trabajador el sentimiento de logro y la felicidad por el trabajo bien hecho.
13. Establecer un vigoroso programa de educación y automejora. Tanto en la gerencia como en los empleados. La educación y capacitación comprende:

· La filosofía, la misión y las políticas y metas de la organización.

· Técnicas estadísticas básicas.

· Técnicas de calidad. Método Deming, misión y filosofía, aplicaciones estadísticas, diseño de experimentos, planes de muestreo, filosofía de empresa y sindicalismo, gráficos y herramientas de control.

· Otros de instrucción o adiestramiento, cuya finalidad sea actuar y perfeccionar los conocimientos y las habilidades del trabajador para prevenir riesgos de trabajo, aplicar nuevos métodos y usar nueva tecnología, mejorar las aptitudes del trabajador.

Para lograr la mejora continua de una organización es indispensable promover la automejora de cada uno de los empleados, mediante un programa constante de capacitación.

14. Tomar medidas para lograr la transformación. La gerencia deberá adoptar un compromiso permanente con la calidad, desarrollar un equipo de altos ejecutivos y elaborar un plan de acción, para desarrollar una cultura de mejora continua. Para crear la estructura que impulse los 13 puntos anteriores es aconsejable establecer:

a) El compromiso de cambio de la alta gerencia.

b) Una estructura que promueva la calidad. Círculos de calidad en todos los niveles y áreas, organización para el trabajo estadístico, capacitación, asesoría con clientes y proveedores, evaluación de resultados para otorgar estímulos y/o reconocimientos, y difusión del proceso de mejoramiento continuo.

LAS ENFERMEDADES MORTALES

Según Deming son las que causan el malestar de la organización y que deben erradicarse para lograr el proceso de mejora continua. Éstas son:

• Carencia de una constancia en el propósito.
• Hacer énfasis en los beneficios a corto plazo.
• Evaluación del comportamiento por medio de la calificación de méritos, o la evaluación anual con métodos subjetivos más que objetivos, lo que con frecuencia baja la moral del personal.
• Movilidad de la dirección. Es difícil que el personal se comprometa con la política de la calidad si existe una alta inestabilidad en sus directivos.
• Utilización de cifras. Hay que considerarlas como una parte o una herramienta de todo el esquema de la mejora continua. No se puede tener éxito tomando en cuenta solamente las cifras.
• Costos excesivos de la atención medica de los empleados originados por mala planeación del proceso e instalaciones.
• Excesivos costos de garantía, que se incrementan con la no calidad del proceso o producto.

LOS OBSTÁCULOS

Impiden, al igual que las enfermedades, la mejora continua y son competidores de primera línea de la calidad:

• Descuido de la planificación y de la transformación a largo plazo
• La suposición de que la solución de los problemas radica en la automatización, las novedades mecánicas o electrónicas y la maquinaria nueva.
• Buscar ejemplos de aplicaciones de calidad en otras empresas para evaluar la probabilidad de copiarlos sin ninguna adaptación a las necesidades de la organización.
• Creer que los problemas son diferentes.
• La instrucción obsoleta e las escuelas.
• Depender del departamento de control de calidad.
• Culpar a los trabajadores de los problemas.
• Calidad por inspección.
• Salidas en falso.
• El computador desguarnecido.
• Cumplir las especificaciones.
• Pruebas inadecuadas de los prototipos.
• Cualquier persona que llega a tratar de ayudarnos debe saber todo sobre nuestra organización.
• Pensar “hemos instalado la calidad total”.

METAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE DEMING

• Mejores salarios y compensaciones mediante el incremento de la posición competitiva y la obtención de mayores utilidades.
• Compromiso a largo plazo entre la empresa y los empleados sin demandas excesivas y/o estándares.
• Expansión o estabilidad del empleo gracias a la calidad.
• Incremento de la productividad y calidad.
• Reconocimiento de la posición del trabajador como un recurso valioso a largo plazo.
• Correcta asignación de las responsabilidades mediante el mejoramiento.
• Participación de todos los trabajadores en el proceso para alcanzar la calidad.
• Mejoramiento de todas las áreas y generación de ideas para mejorar el futuro de la empresa.

La filosofía Deming provee un marco consistente para manejar a la organización como un cuerpo integrado, en donde la fuerza impulsora es la calidad que se logra mediante el mejoramiento incesante de todos los procesos.

3.3. ISHIKAWA Y EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD.

Kaouro Ishikawa nació en Japón en 1915, se tituló como Ingeniero en 1939 en la Universidad de Tokio, se doctoró en Ingeniería e impartió cátedra en dicha universidad desde 1947. Fue Presidente del Instituto Mushashi de Tecnología, recibió múltiples distinciones entre las que destacan el Premio Deming, el de Estandarización Industrial y el Grant Award de la Sociedad Norteamericana de Control de Calidad. Publicó varios libros en el área de control de calidad y estadística. Murió en abril de 1989.

El Dr. Ishikawa fuel primero que utilizó el término Control Total de Calidad (CTC), y desarrollo las “siete herramientas”, que pensó cualquier trabajador podía utilizar. Probablemente la herramienta de más alcance que diseñó fue la de los círculos de calidad. Él observó que los círculos de calidad eran más importantes para la industria de servicios que para la manufactura, ya que el trabajo es mucho más cercano al cliente.

Para Ishikawa, el Control Total de Calidad puede definirse como “un sistema eficaz para integrar los esfuerzos, en materia de incremento y mejoramiento de la calidad, realizado por los diversos grupos en una organización, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles más económicos y que sean compatibles con la plena satisfacción de los clientes”. Para este autor, la calidad, en su interpretación más estrecha, significa calidad en el producto, y en su interpretación más amplia, calidad de trabajo.

Los principios básicos de Ishikawa son:

· El control de calidad se hace con el fin de producir artículos que satisfagan los requisitos de los consumidores. No se trata sólo de cumplir con una serie de normas.

· Al desarrollar un nuevo producto, el fabricante debe prever los requisitos y las necesidades de los consumidores.

· Calidad significa calidad en el trabajo, en el servicio, en la información, en el proceso, en las personas, en los sistemas, en los objetivos de la empresa. El enfoque básico es controlar la calidad en todas sus manifestaciones.

· No es posible definir la calidad sin tomar en cuenta el precio, las utilidades y el control de costos.

Como su nombre lo indica, el CTC requiere de la participación de todas las áreas de la organización, incluyendo las de mercadotecnia, diseño, manufactura, inspección y distribución. El CTC es una forma de administrar que va más allá de los objetivos convencionales de las organizaciones; la diferencia radica en que su propósito es que las empresas que lo apliquen ‘se conviertan en instrumentos para mejorar la calidad de vida no solamente de los japoneses, sino de todos los pueblos, para de esta manera traer la paz al mundo’. Seis son las características que distinguen al control total de calidad de enfoque tradicional:

1. Control de calidad en toda la empresa; participación de todos los miembros de la organización.

2. Capacitación y educación en control de calidad.

3. Círculos de control de calidad y equipos de mejora.

4. Auditoría de control de calidad.

5. Utilización de métodos estadísticos.

6. Actividades de promoción del control de calidad a nivel nacional (Premio Nacional de Calidad).

“Practicar el control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor”. Aquí se destaca el hecho de dar servicio y satisfacer al cliente. La filosofía de Ishikawa hace énfasis en que el control total de calidad debe fomentarse al mismo tiempo que el control de costos de utilidades y precios, el control de cantidades volumen de ventas, producción y existencias y el control de fechas de entrega, para que de esta manera se satisfagan todas las necesidades del cliente. La esencia del CTC reside en la garantía de calidad y su aplicación en toda la organización. El proceso CTC implica calidad en todas las áreas y el trato con proveedores y clientes; es decir, hacer hincapié en la calidad en todas las fases del trabajo. El CTC utiliza el proceso PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar) para impedir que los defectos se repitan en todos los niveles; esta responsabilidad corresponde a toda la empresa, a cada división y a cada función.

Algunas de las principales aportaciones de Ishikawa son:

· Primero la calidad, no las utilidades a corto plazo.

· Orientación al consumidor.

· El proceso siguiente es su cliente.

· El respeto a la humanidad.

· Administración interfuncional.

· Uso de las siete herramientas estadísticas.

Según Ishikawa, uno de los más grandes obstáculos para implantar el CTC en las empresas occidentales, radica en las diferencias culturales.

El control total de calidad reporta múltiples ventajas a las organizaciones:

· Mejorar la salud y carácter corporativos de la empresa.

· Combina los esfuerzos de todos los empleados, logrando la participación de todos y estableciendo un sistema cooperativo.

· Establece el sistema de garantía de calidad y gana la confianza de clientes y consumidores. Se fabrican siempre productos acorde con las necesidades del cliente.

· Pretende alcanzar la calidad a nivel mundial, a la vez que desarrollar nuevos productos.

· Establece un sistema administrativo que asegura utilidades en momentos de crecimiento lento.

· Muestra respeto por la humanidad, se preocupa por el personal y considera la felicidad de los empleados.

Una de las aportaciones más importantes del control total de calidad es el concepto de garantía de calidad. Para Ishikawa, una garantía de calidad se logra mediante una producción 100% libre de errores. La garantía de calidad es el fundamento del control total de calidad, ya que mediante ésta se asegura la calidad de un producto de modo que el cliente pueda comprarlo con confianza y utilizarlo largo tiempo con seguridad y satisfacción. Esta confianza no se desarrolla de la noche a la mañana, sino que requiere esfuerzos empresariales a largo plazo, tales como puestos de servicio, atención de quejas, manual del propietario y garantía de reposición entre otros. Implica resolver cualquier problema después de la venta con rapidez y buena voluntad. De acuerdo con Ishikawa, las etapas para determinar la garantía de calidad son:

1. Determinar la unidad de garantía.

2. Elegir el método de medición.

3. Definir la importancia relativa de las características de calidad.

4. Llegar a un consenso sobre fallas y defectos.

5. Revelar defectos latentes.

6. Observar estadísticamente la calidad.

7. Determinar la calidad del diseño o calidad objetivo y la calidad de aceptación o calidad compatible.

Considerar a todos los departamentos que integran a la empresa como clientes o usuarios (el proceso siguiente es su cliente) y aplicar internamente el proceso de control de calidad, son algunas de las más grandes contribuciones de Ishikawa. Esta cultura resalta el principio de que una empresa no puede lograr productos y/o servicios de calidad, y la satisfacción de las necesidades de los clientes externos, si a nivel interno no se concilian ni satisfacen las necesidades de calidad de todos los involucrados en el proceso o sea la satisfacción de los clientes internos. El control total de calidad se apoya en la utilización de herramientas estadísticas, círculos de calidad y equipos de mejora.

3.4. LAS HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS.

La cultura de calidad total se fundamenta en gran parte en la utilización de herramientas estadísticas para lograr la mejora continua. Todos los autores de calidad coinciden en aplicar el método estadísticos también conocidos como las herramientas de calidad. El control estadístico es una técnica mediante la cual se recopilan y analizan los datos aleatorios relacionados con las variables del proceso con el fin de tomar decisiones para mejorar la calidad y reducir los defectos en los productos. Para aplicar el control estadístico de procesos es necesaria la observación objetiva, precisa y repetitiva de los posibles fenómenos que puedan causar los defectos.

Generalmente, los defectos son el resultado de la variación de uno o varios de los factores que intervienen en el proceso, conocidos como las “5 M”; materiales, mano de obra, maquinaria, métodos y moneda, ya que si estos factores no fallaran, los productos elaborados cumplirían con los requisitos de calidad establecidos.

Lo verdaderamente importante al aplicar las herramientas de calidad es que mediante la observación repetitiva de los factores que intervienen en el proceso es posible detectar las variaciones y los errores, lo que permite conocer más a fondo el proceso y las formas de mejorarlo. Mediante su utilización es posible proponer alternativas no sólo para solucionar los problemas, sino también para obtener una mejora continua. Los métodos estadísticos, de acuerdo con su nivel de dificultad, se dividen en tres categorías:

· Método estadístico elemental, conocido comúnmente como las siete herramientas de la calidad.

· Método estadístico intermedio.

· Método estadístico avanzado.

MÉTODO ESTADÍSTICO ELEMENTAL.

Una de las más grandes aportaciones del control total de calidad es el método estadístico elemental o las siete herramientas de la calidad.

1. Hoja de verificación:

Conocidas también como hojas de registro, son formatos para recopilar información en forma ordenada y de manera simultánea al proceso. “las hojas de registro son consideradas también como un instrumento para el autocontrol orientado a la inspección, a partir del cual se pueden elaborar gráficas lineales y diagramas de Pareto, con el fin de profundizar sobre las causas de defectos en el producto.” Básicamente, una hoja de verificación está constituida por tres partes: identificación, causas de rechazo o fallos y frecuencias.

Esta herramienta sirve para reunir datos basados en la observación con la finalidad de detectar tendencias y la frecuencia o periodicidad con que ocurren ciertos eventos. Al elaborar e interpretar hojas de inspección es importante considerar los siguientes puntos:

· Asegurarse de que las muestras u observaciones sean representativas.

· Certificar que el proceso de muestreo es eficiente, de manera que las personas dediquen tiempo para realizarlo.

· La población o universo muestreado debe ser homogéneo; si no lo es, el primer paso deberá ser la estratificación o agrupación para el análisis de las muestras, el cual debe ser realizado individualmente.

Las hojas de inspección deben ser lo más claras y precisas posible para que se facilite el registro y la organización de los datos. Cabe mencionar que del uso correcto de estos datos dependerá el fácil entendimiento y procesamiento de la información obtenida.

2. Histograma:

Un histograma es un diagrama de barras que permite analizar cómo se distribuyen las variaciones, en cuanto al proceso, con el fin de concentrarse y resolver aquellas que rebasaban los límites previamente establecidos. “Un histograma se usa para medir la frecuencia con que ocurre algo.” Se sugiere utilizarlo cuando se requiera para demostrar la distribución de datos graficando con barras el número de unidades de cada categoría. Es una técnica que se utiliza para registrar datos que provienen de mediciones realizadas sobre ciertas características de calidad del producto, para analizar los datos obtenidos y observar la tendencia central y dispersión de los mismos con respecto a una especificación dada.

El manejo de grandes cantidades de datos de una población en estudio hace difícil su comprensión y manejo. Aun cuando la información pueda ser organizada y presentada en tablas, es aconsejable elaborar un histograma en donde represente la distribución de variaciones por intervalos de frecuencia y así comprender la información de manera más objetiva.

3. Diagrama de Pareto:

En esta grafica se organizan los elementos en orden descendente de frecuencias. En ésta se aplica el “principio de pocos vitales, muchos triviales”, o ley del 80-20, que sirve para analizar las causas más importantes que originan un problema.

Este diagrama se basa en el principio llamado de Pareto, establecido por Wilfredo Pareto, quien señala que 20% de las variables causa 80% de los efectos, por lo que se ha denominado la ley del 80-20. El principio de Pareto establece que “Un pequeño número de causas tiene gran efecto (pocos vitales) y muchas causas (muchos triviales) tienen sólo efectos menores; o sea que la mayoría de los problemas se originan en 20% de las causas. No obstante que las causas de variación de los factores en los procesos pueden ser numerosas, algunas de ellas inciden en mayor grado, por lo que es conveniente tener en cuenta que se requiere encontrar las pocas causas vitales que originan los productos defectuosos o las fallas.

Los diagramas de Pareto pueden ser de dos tipos: de fenómenos cuando se presentan datos de calidad, costo, entrega, seguridad, etc., y de datos que presentan información sobre operarios, maquinaria, materiales y condiciones de procesos. Por medio del diagrama de Pareto es posible analizar los diferentes grupos de datos, por ejemplo, por producto, por máquina, por turno, etc. También se pueden desglosar y estudiar las causas que originan un problema.

4. Diagrama de Causa-Efecto.

Este no es precisamente una técnica estadística, se le conoce también como el diagrama de pescado o de Ishikawa. El diagrama causa-efecto es un método que puede utilizarse para identificar las posibles causas de un problema. Los diagramas de pescado consideran las relaciones causa y efecto que originan un problema. Las causas se determinan a partir de una tormenta de ideas en que se enumeran las causas más probables que originan las variaciones en los atributos de calidad.

El diagrama de Ishikawa se construye con una estructura parecida a la espina dorsal de un pescado, en la cual la cabeza es la característica de calidad en estudio o el efecto, y los huesos principales representan en sus extremos las causas mayores o principales de las que derivan huesos más pequeños que indican las causas secundarias o menos importantes. Generalmente cada causa mayor es una de las 5 M (materiales, mano de obra, maquinaria, métodos y moneda). Una vez que se ha elaborado el diagrama se procede a determinar la causa mayor y mediante la aplicación de las otras herramientas se plantean alternativas de solución.

Es conveniente que al elaborar el diagrama de causa- efecto se observen los siguientes lineamientos:

· Reunir a todos los miembros que estén involucrados o relacionados con el proyecto, para conocer todas las opiniones.

· Designar a un líder o coordinador del grupo.

· Todos los miembros deben comprender totalmente la definición del problema.

· Diseñar el diagrama causa-efecto en hojas de rotafolio o en pizarrón.

· Discutir libremente acerca de las causas por el método de “tormenta de ideas”, el cual consiste en que todos los participantes aportan ideas y que ningún participante deberá desconocer la opinión de los demás por muy absurda que ésta parezca.

5. Estratificación

Los diagramas de estratificación sirven para analizar los datos en función de una característica común y facilitan la clasificación de los datos. Su objetivo final es “examinar la diferencia entre los valores promedio y la variación entre clases, para tomar acciones correctivas si las hay, respecto a la diferencia”. La aplicación de esta técnica tiene como finalidad clasificar los problemas de acuerdo con los factores que los originan. En todos los procesos los materiales están sujetos a una serie de sistemas operativos para obtener el producto final; dentro de éstos siempre existe un sistema predominante que provoca la mayor cantidad de material defectuoso. La identificación de estos sistemas predominantes es de gran utilidad para mejorar los procesos.

Mediante esta técnica se pretende aislar las causas que pueden estar ocasionando una variación en los resultados, lo cual se logra al discriminar y agrupar por categorías los factores que intervienen en el resultado o producto deseado. En una gráfica de barras, en el eje X se muestra cada una de las categorías que se han identificado, y en el eje de las Y, el valor que dichas categorías están alternando.

Gracias a la estratificación puede apreciarse la importancia que ocupa cada causa en cuanto al número total de incidencias. Esta herramienta se utiliza para justificar o tomar decisiones con el fin de realizar acciones de mejora sobre las variables del proceso.

6. Diagrama de dispersión

“Un diagrama de dispersión es un método para representar en forma gráfica la relación entre dos variables. Éste permite observar la relación que existe entre una supuesta causa y efecto.”

Es muy importante ser objetivo en el análisis de este diagrama, ya que correlación no necesariamente significa casualidad. En ocasiones pueden presentarse tendencias similares en los desplazamientos de las variables de estudio, sin que una justifique a la otra. El diagrama de dispersión se debe utilizar cuando sea necesario mostrar lo que le sucede a una variable cuando la otra cambia, son la finalidad de probar su interrelación.

7. Graficas y cuadros de control

“las gráficas de control son diagramas lineales que se usan paralelamente al proceso de producción; es decir, que se hacen sobre la marcha, lo que permite observar el comportamiento de una variable en función de ciertos límites establecidos.” Una gráfica de control es simplemente una gráfica de desarrollo con límites de control estadísticamente determinados; estos límites se denominan Límite de control superior (LCS) y límite de control inferior (LCI) y se colocan equidistantes a ambos lados de la línea que indica el promedio de un proceso. Las dos gráficas que se utilizan para que la información sea medible son la de medias y la de rangos. Las gráficas de medias se utilizan para verificar la variación de las medias o los promedios de las mediciones tomadas en cada muestra; por otro lado, las gráficas de rangos se emplean para verificar la variación de los rangos de las mediciones tomadas en cada muestra.

Las partes de una gráfica de control del proceso son: el eje horizontal, en la que se indica la cantidad de subgrupos o muestras, el eje vertical, que muestra la característica que se está midiendo, y la línea promedio, que es la línea que muestra la media o el promedio de los datos graficados. La gráfica debe tener indicado dos límites de control que se representa con líneas horizontales punteadas. Existe cuatro tipos de graficas de control para datos contables, también conocidos como gráficas de control por atributos, que son np, p, c y u. los datos contables se refieren a números enteros o porcentajes de datos, las gráficas np y p muestran la variación en productos defectuosos y las gráficas c y u muestran los defectos de un producto.

Las gráficas y cuadros de control facilitan el control del proceso, ya que muestran las variaciones que rebasan los límites de control establecidos como parámetros de calidad. En el caso de que los datos estén dentro de lo límites, puede considerarse el proceso como controlado; cuando una cantidad representativa de la muestra rebasa, el proceso estará fuera de control. Es aconsejable utilizarla cuando se necesite saber si la variable de un proceso es debida a causas aleatorias o causas asignables.

PROCEDIMIENTOS PARA LA APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE CALIDAD

El orden para aplicar las siete herramientas varía de acuerdo con la problemática específica de cada organización. Sin embargo, enseguida se presenta una propuesta:

1. Selección de un atributo de calidad, condición o situación que requiere mejorarse. En esta etapa se define el problema mediante tormenta de ideas y participan el personal, los supervisores y los operadores involucrados en el problema que se va a ser analizado.

2. Análisis de los procedimientos habituales. Mediante un diagrama de flujo, de proceso se identifica la parte del proceso que está dañada y su interrelación con otras.

3. Determinación de datos que deben recopilarse. se utiliza el diagrama de causa-efecto, Ishikawa o espina de pescado, a fin de identificar las causas más probables del problema bajo análisis para decidir qué información recopilar.

4. Recopilación de datos. Se obtiene la información necesaria de tal forma que sean fáciles de manejar mediante hojas de registro.

5. Análisis de datos. Se ponderan las causas del problema para atacar las más importantes por su impacto en el proceso, utilizando el diagrama de Pareto para datos cualitativo y la gráfica de dispersión para datos cuantitativos.

6. Evaluación de la información. Responde a las preguntas ¿Hay algo obvio? ¿Son necesarios más detalles?, y su objetivo es analizar si hay suficiente información que sugiere mejoras al proceso la metodología es la identificación de causas.

7. Acción correctiva. El grupo gerencial efectúa acciones de mejora que beneficien a la organización en su conjunto, haciendo participar a los departamentos cuya intervención requiera la mejora propuesta.

8. Evaluación de mejoras y planeación de experimentos. El grupo de análisis con ayuda del personal especializado en estadística evalúan las mejoras a fin de alcanzar un nivel de mejoramiento redituable mediante modificaciones planeadas al proceso y la documentación de sus resultados.

9. Monitoreo del proceso y registro de eventos no usuales. En esta etapa se mantienen y controlan las mejoras permanente y sistemáticamente, auxiliándose de gráficas de control.

MÉTODO ESTADÍSTICO INTERMEDIO

Este método incluye:

· Teoría de muestreo

· Inspección estadística por muestreo.

· Diversos métodos para realizar estimaciones y pruebas estadísticas.

· Método de utilización de pruebas sensoriales.

· Métodos para diseñar experimentos.

Este método se enseña a los ingenieros y a los miembros de promoción de control de calidad. Ha tenido mucho éxito en Japón.

MÉTODO ESTADÍSTICO AVANZADO

Se realiza generalmente por medio de la computadora y comprende:

· Métodos avanzados para diseñar experimentos.

· Diversos métodos de investigación de operaciones.

Algunos de los problemas más frecuentes que afrontan las organizaciones al utilizar métodos estadísticos en las industrias son:

· Datos falsos y/o que no concuerdan con los hechos.

· Métodos deficientes para reunir datos.

· Transcripción errónea de los datos y cálculos equivocados.

· Valores anormales.

· Método de aplicación equivocado.

· Falta de escolaridad de los trabajadores en los países subdesarrollados.

En la industria se emplean principalmente métodos estadísticos para el análisis. En éste hay dos categorías importantes: el análisis de calidad y el de procesos. Mediante el análisis de calidad se determina la relación entre las características de calidad reales y las sustituidas. El análisis de procesos aclara la relación entre los factores causales y los efectos, tales como calidad, costo y productividad, cuando se efectúa el control de procesos. Este control intenta descubrir las causas que impiden el funcionamiento del proceso de manufactura, con la finalidad de encontrar una tecnología para el control preventivo.

HERRAMIENTAS Y MÉTODOS COMPLEMENTARIOS DEL CICLO PHEA DE DEMING

Además de las siete herramientas estadísticas básicas del CTC, existen herramientas complementarias para el ciclo PHEA:

v Diagrama de afinidad

Se emplea para organizar grandes cantidades de información, se clasifican los problemas y sus causas de acuerdo con sus relaciones; sirve para comprender, identificar y relacionar las causas potenciales de un problema, así como sus soluciones. Las etapas para elaborarlo son:

· Definir el problema en forma de pregunta.

· Mediante la tormenta de ideas, elaborar fichas de trabajo en las que se anoten posibles soluciones.

· Desplegar las tarjetas y acomodarlas en grupos similares o de afinidad mutua.

· Crear tarjetas de encabezado.

· Dibujar e diagrama de afinidad. Trazar un círculo en torno a cada agrupamiento y conectar éste con la tarjeta de encabezado.

o Discutir la posibilidad de hacer “súper agrupamientos”.

· Analizar y estudiar los agrupamientos del diagrama de afinidad.

v Gráfica doble de interrelaciones

Una gráfica doble de interrelaciones es una herramienta que se emplea para organizar problemas o aspectos complejos que implican muchas variables, estudia las relaciones entre los elementos de un problema e identifica las causas a raíz y sus soluciones. A diferencia del diagrama de causa y efecto, la gráfica doble de interrelaciones permite que el equipo de trabajo observe al mismo tiempo muchos efectos y trace la elación entre dichos efectos y varias causas, para identificar y eliminar las causas raíz. Metodología:

· Plantear el asunto o problema en forma de pregunta.

· Realizar una tormenta de ideas y registrarla en fichas de trabajo.

· Analizar las relaciones. Usando una tarjeta a la vez, hacer la siguiente pregunta: ¿esta tarjeta da origen a alguna de las demás?

· Revisar la gráfica doble de interrelaciones.

· Identificar causas y efectos raíz. En cada tarjeta en la gráfica doble de interrelaciones revisada, contar las flechas que llegan y salen de ella; una causa raíz es una categoría de la que sale en gran cantidad de flechas, un efecto raíz es una categoría a la que llega una gran cantidad de flechas.

v Diagrama de árbol o diagrama sistemático

Un diagrama de árbol o sistemático es una técnica que se emplea para buscar la forma más apropiada y eficaz de alcanzar un objetivo, o sea aquellas acciones que siguen rutas lógicas para implantar un objetivo. Con demasiada frecuencia, los aspectos clave de los diagramas de afinidad y de las gráficas dobles de interrelaciones se desglosan hasta el nivel más profundo de detalle por medio de un diagrama de árbol. Para elaborarlo se requiere:

· Definir u objetivo o problema amplio que sea posible dividir en forma sistemática en acciones o medios.

· Generar los encabezados de primer nivel de árbol. Discutir el objetivo preguntando: ¿qué se requiere para lograr este objetivo o solucionar el problema? Este nivel de encabezado es el más amplio y no deberá representar puntos detallados de acción. Representa los medios para alcanzar el fin.

· Utilizar cada encabezado principal y preguntar: ¿qué se debe hacer para alcanzar la meta o resolver el problema?

· Revisar el diagrama de árbol terminado. El diagrama de árbol queda completo cuando ya n se crean más niveles, en este caso, el equipo deberá estudiarlo. Si el diagrama es correcto, la implantación de cada punto de acción dará origen al nivel inmediato superior.

v Diagrama matricial

Los diagramas matriciales son herramienta que se emplean para revelar las correlaciones entre idas, tareas y responsabilidades y que aparecen en diversas formas matriciales; es posible emplear estas herramientas para organizar y comparar dos o más conjuntos de variables; con frecuencias se utilizan para representar las acciones necesarias para mejorar un proceso o producto y designar a las personas responsables de llevarlo a cabo. Los diagramas matriciales pueden adoptar cualquiera de las siguiente formas: de L. de T, de Y, de X y de C. Metodología:

· Elegir las consideraciones clave- ¿Qué tipos de información se desea mostrar en la matriz?

· Elegir la forma apropiada de matriz. L (dos consideraciones clave), T (tres consideraciones clave con relaciones directas e indirectas), Y( tres consideraciones clave con relaciones directas), X (cuatro consideraciones clave con relaciones directas e indirectas), en forma de C (tres consideraciones clave con relaciones simultáneas).

· Definir los símbolos de relación que se van a empezar y crear una leyenda

· Concluir la matriz.

v Matrices de prioridades

Se basan en la combinación de un diagrama de árbol y uno matricial, presentan criterios ordenados de toma de decisiones. Las matrices de prioridades pueden ayudar a reducir el número de alternativas. Las etapas para elaborarlas son:

· Establecer objetivo principal y herramientas que ayuden a lograrlo.

· Generar los criterios por los que se evaluarán las alternativas.

· Evaluar cada alternativa

· Comparar entre sí las opciones para todas las alternativas.

· Comparar cada opción con base en todas las alternativas combinadas.

v Gráfica de programas de decisión de procesos (GPDP)

Estas gráficas son muy recomendables en situaciones en las que hay muchas variables y factores cuando un problema u objetivo es único o poco conocido, para probar alternativas durante la implantación de una solución compleja. Se utilizan para desarrollar planes contingentes en relación con procesos y productos. Las gráficas de programa de decisión del proceso se clasifican en:

· GPDP planeada por adelantado; anticipan lo inesperado.

· GPDP en tiempo real: se desarrollan alternativas durante la implantación.

· Gráfico: combinación de diagrama de árbol y flujograma.

· Descripción: lista numerada de eventos y soluciones.

Los pasos para elaborarlas son:

· Elegir el flujo básico de implantación. Iniciar con un flujo básico de actividades.

· Elegir el formato de la gráfica que puede ser gráfico o descriptivo.

· Definir el objetivo.

· Enumerar los pasos del proceso en orden secuencial. Si se emplea el formato gráfico los encabezados de primer nivel representan el flujo de actividades, si se emplea el formato descriptivo se numeran los pasos básicos de implantación con números enteros en secuencia.

· Determinar alternativas de solución.

· Evaluar las alternativas y clasificarlas en la forma siguiente:

√= Seleccionada, ×= No factible

v Diagrama de redes de actividades

Es una técnica de administración de redes de uso generalizado para la planeación e implantación de tareas complejas. Se determina el tiempo para implantar la tarea global y vigila los programas de tiempo y costo para cada función. Un diagrama de redes de actividades es una combinación de la Técnica de Revisión y Evaluación y Programas (PERT) y el Método de Ruta Crítica (CPM) se emplea para desplegar soluciones complejas con programas muy estrictos de tiempo. El diagrama d redes de actividades genera un plan con programas por lo que el equipo deberá consistir de personas con conocimiento profundo de la tarea global y las subtareas. Metodología:

· Identificar todas las tareas que requiere el proyecto.

· Determinar la secuencia de actividades.

· Calcular el tiempo que se requiere para cada actividad.

· Calcular la ruta crítica del proyecto. La ruta crítica determina el tiempo mínimo que se requiere para llevar a cabo el proyecto de la manera que se definió. Esto se revela dibujando flechas gruesas en la ruta con la mayor duración.

· Calcular la fecha más tardía de inicio y la más temprana de conclusión de cada subtarea.

· Calcular la holgura total. El tiempo de holgura de cada subtarea es la fecha más tardía de inicio menos la fecha más próxima de inicio.

· Diseñar el diagrama de redes de actividades. Esto permite supervisar y evaluar el proyecto.

Estas técnicas son complemento de las siete herramientas básicas del control total de calidad.

BIBLIOGRAFÍA

· MÜCH Galindo, Lourdes; I. Salazar. (2006); Más allá de la Excelencia y de la Calidad; Tercera edición, México; Trillas. Págs. 71-114