­Tema 12 – El proceso de busqueda de empleo. La organizacion de la busqueda. Fuentes de informacion. El proceso de seleccion de personal, tecnicas e instrumentos. La habilidad emprendedora y el autoempleo.

1.- INTRODUCCION.

2.- BUSQUEDA DE EMPLEO: ORGANIZACION Y FUENTES.

2.1. Métodos de búsqueda de empleo.

3.- PROCESO DE SELECCION DE PERSONAL. TECNICAS E INSTRUMENTOS.

3.1. Análisis y valoración de puestos.

3.2. Reclutamiento de personal.

3.3. Selección.

3.4. Incorporación a la empresa.

4.- HABILIDAD EMPRENDEDORA Y AUTOEMPLEO.

4.1. El perfil del emprendedor.

4.2. Formación para desarrollar iniciativas de autoempleo y saber gestionarlas.

4.3. Autoempleo: Un proyecto innovador.

BIBLIOGRAFIA.

– J. García Vidal, A. Vallés Arandiga y J. Núñez Gil (1995). «Formación y orientación laboral. Técnicas de búsqueda activa de empleo e iniciativa empresarial». Ed. EOS. Madrid.

– D. Jover Torregrosa (1991). «La formación ocupacional. Para la inserción, la educación permanente y el desarrollo local». Coeditan: Centro de publicaciones del M.E.C. y Ed. Popular. Madrid.

– J.C. Sánchez García (1993). «Selección de personal. Guía práctica». Ed. Amaru. Salamanca.

– Agenda informativa de Orientación y Empleo. CC.OO. Región de Murcia. 1997.

– Jackson, T. Técnicas de búsqueda de empleo. Playor- Empleo. Madrid, 1995.

– Picardo, N. Cómo encontrar un trabajo. Ed. De Vecchi. Barcelona, 1996

– Manuales de Formación y Orientación Laboral (Ciclo Superior) de las editoriales Santillana, Edites, Mc Graw Hill, Donostierra y MAD.

– Rodríguez Moreno, María Luisa (2003): Cómo orientar hacia la construcción del proyecto profesional: autonomía individual, sistema de valores e identidad laboral de los jóvenes. Editorial: Editorial Española Desclee de Brouw

– AA.VV. (2002): Cuaderno informativo: opciones al acabar la Educación Secundaria Obligatoria.Editorial: Comunidad de Madrid

– Gutierrez-Crespo Ortiz, Ernesto (2002): Aprendiendo a buscar empleo desde el aula. Cuaderno del alumno: taller de orientación laboral. Editorial: CCS

– Gómez de Agüero, José Luis, Trigueros, Juan A. y Del Valle,Vicente (2001): Formación y Orientación Laboral. Editorial: Mcgraw Hill

– Blasco Calvo, Pilar y Pérez Boullosa, Alfredo (2001): Orientación e inserción profesional: competencias y entrenamiento para su práctica. Editorial: Nau libres

1.- INTRODUCCION.

laboral de sus familias). Este panorama de transición a la vida activa ha desaparecido en las sociedades post-industrializadas actuales. El panorama actual produce una situación de inseguridad como consecuencia de ausencia de conocimientos y estrategias adecuadas que faciliten la incorporación a la vida activa, inseguridad que suele ir unida a la desesperanza que produce el actual estado de desempleo y es en el terreno formativo donde se impone la necesidad de trabajar con los jóvenes en técnicas de búsqueda activa de empleo e iniciativa profesional, con el fin de dotarles de las habilidades, capacidades necesarias, para enfrentarse de forma óptima al mercado laboral.

Centrándonos en el tema de selección de personal, tenemos que desde el puesto más modesto hasta el más elevado si las personas que lo integran no han sido debidamente seleccionadas, el trabajo no saldrá como debiera, afectará a la empresa en su conjunto. A lo largo del tema se presentan las etapas que componen un proceso integral de selección de personal, señalar que en ocasiones podrán «saltarse determinadas pautas de las planteadas, y es que será el puesto a cubrir, el que nos dicte la mayor o menor conveniencia de utilizar unas y dejar otras.

2.- BUSQUEDA DE EMPLEO: ORGANIZACION Y FUENTES.

La búsqueda de empleo, en una sociedad competitiva como lo es la actual, exige poner en funcionamiento una serie de estrategias que no siempre dominan los jóvenes cuando terminan los estudios profesionales. Se hace necesario pues aprender y dominar las estrategias de actuación que podrán permitir buscar empleo con mayor efectividad y con mayores posibilidades de éxito.

El objetivo que debemos proponernos respecto al alumno es habilitarle en el dominio de estrategias básicas a emplear durante la búsqueda de empleo.

Como estrategias básicas según García Vidal y Vallés Arandiga (1995) se proponen las siguientes:

1. Utilizar eficazmente una agenda o libreta donde se anoten cuestiones referentes a la búsqueda de empleo, tales como empresas y personas que se visitaron, resultados obtenidos de las visitas, nuevas citas, teléfonos de interés, anuncios, direcciones…

2. Definir metas. Se trata de definir con la mayor claridad posible los objetivos que se pretenden conseguir, procurando empezar por el más fácil y marcar objetivos concretos, fáciles de controlar y alcanzar.

3. Utilizar varios métodos de búsqueda consistente en emplear más de un camino o procedimiento para no restringir las posibilidades de encontrar trabajo.

4. Conseguir un/a tutor/a de búsqueda, una persona de confianza que le asesore y discuta los avances que va realizando en dicha búsqueda, discusión que puede versar sobre aspectos tales como evaluación de sus posibilidades, que hacer ante dificultades que se le presenten, valorar resultados obtenidos de entrevistas,…

2.1. MÉTODOS Y FUENTES DE INFORMACIÓN EN LA BÚSQUEDA DE EMPLEO

Para la búsqueda de empleo es posible emplear muchos y variados métodos, haciéndose necesario que los jóvenes sean conscientes de su existencia y lo que es más importante estén dispuestos a utilizarlos. Sin embargo debemos señalar que antes de iniciar la búsqueda de empleo es prioritario que se aclaren cuestiones que resultan fundamentales para iniciar la búsqueda como son: saber con exactitud el tipo de trabajo que buscamos (sector, especialidad, condiciones de trabajo, área geográfica donde se pretende trabajar,…) y conocer documentación básica pues la denominada transición a la vida adulta y activa hace necesario disponer de una «literatura» específica que oriente y forme a quienes la consultan (M.E.C., 1992), como documentación básica podemos considerar la siguiente: anuarios económicos, guías de entidades y asociaciones, recopilaciones de informaciones de prensa (ofertas de trabajo, evolución del mercado de trabajo,…), guías de estudios y profesiones, impresos de solicitud de empleo de diversas empresas, convenios colectivos de empresas y sectores, modelos de contratos de trabajo, estatutos sociales de sociedades y cooperativas, memorias anuales de empresas, diarios y boletines oficiales con oferta pública de empleo, guías para la creación de empresas, Estatuto de los Trabajadores, guía telefónica.

Una vez expuestos estos aspectos prioritarios pasamos a plantear las estrategias de búsqueda de empleo.

A. Amigos y conocidos. El comunicarles que se está buscando empleo es una buena estrategia, pues cabe la posibilidad de que nos pasen avisos para instituciones, vacantes, colaboraciones,…, concretamente podemos obtener ayuda, información, trabajo. La información se planteará de forma que se llegue al mayor número posible de personas y limitando la petición de la forma más concreta posible. Alguna de las formas que pueden utilizarse para dar a conocer dicha necesidad de trabajar puede ser bien hablando con familiares y amigos o colocando carteles en sitios públicos o insertándolos en la prensa diaria o semanal, dentro de la sección de Bolsa de Trabajo. En este sentido debemos precisar los elementos que componen un cartel: profesión o habilidad que se posee, lo que se pretende, sus especialidades y datos para el contacto.

B. Oficinas de empleo. Constituyen un servicio público de carácter gratuito; dichas oficinas dependen del INEM (Instituto Nacional de Empleo) y su objetivo básico es la promoción de empleo. Como únicos requisitos tenemos el ser español/a o extranjero/a con permiso de trabajo, tener 16 años o más, estar buscando empleo, y a su vez podemos obtener que nos llamen para ocupar un puesto de trabajo, información y asesoramiento sobre posibilidades de empleo, Formación Ocupacional, prestaciones de desempleo…

C. Servicios integrados de empleo (SIPE). Dependen del Ministerio de Trabajo en convenio con organizaciones sociales, sindicales y empresariales. Desarrollan actividades de información y asesoramiento sobre el mercado de trabajo, la oferta formativa, el acceso al empleo y elaboración de itinerarios profesionales.

D. Agencias privadas de colocación. Entidades colaboradores del INEM, sin ánimo de lucro (sólo cobran los servicios prestados), garantizando el principio de igualdad en el acceso al empleo.

E. Empresas de Trabajo temporal.

F. Búsqueda activa. Si en los procedimientos anteriores se dependía en gran medida de otras personas, desde este tercer método se propone una actitud de búsqueda activa, que el propio sujeto se plantee el problema como una cuestión a resolver por sí mismo.

En primer lugar es necesario tener claro que la búsqueda de trabajo en una sociedad como la nuestra tiene que ser sistemática y persistente, debe planificarse la actividad de búsqueda y realizarla de forma continuada aunque pueda parecer inútil. Como actividades a realizar tendríamos las siguientes:

– Estar vigilante, atento a cualquier posibilidad que pueda aparecer, y la mejor forma es planificar de manera adecuada como estar alerta a dichas oportunidades. Para ello es necesario una consulta sistemática a las siguientes cuestiones:

– Centros oficiales y oposiciones. Las instituciones oficiales (Estado, Consejerías, Diputación provincial, Ayuntamientos,…) convocan habitualmente oposiciones y concursos mediante las que se puede acceder a un puesto de trabajo (normalmente sus convocatorias aparecen en una determinada época del año) al menos a los siguientes documentos oficiales: Boletín Oficial del Estado, Boletín Oficial de la Comunidad Autónoma, Boletín Oficial de la Provincia, Publicaciones del Ayuntamiento, etc.

– Prensa y revistas. Este medio se ha convertido en nuestra sociedad en una de las formas más comunes de búsqueda de trabajadores y podemos diferenciar las siguientes fuentes: prensa diaria y prensa especializada (referida solamente a insertar anuncios de empleo).

– Formación Ocupacional. Es la que proporciona a los trabajadores/as para su capacitación para un puesto de trabajo, siendo una formación eminentemente práctica y permite el acceso a un título profesional que habilita para el desempeño de una actividad laboral concreta. Los cursos de formación ocupacional son promovidos por el INEM, organismos autonómicos, municipales, instituciones,…, son de carácter gratuito y normalmente son impartidos por empresas privadas o por sindicatos. La realización de estos cursos puede ser la mejor estrategia de búsqueda de empleo, ya que muchos de los trabajadores/as que participan en los mismos suelen ser contratados por empresas que precisan esa formación específica que proporcionan dichos cursos.

– Informar al público de la propia capacidad/ disponibilidad. Se trata de una tercera vía de búsqueda de empleo consistente en informar a la mayor cantidad de público posible de la propia disponibilidad y capacidad para el trabajo, debe hacerse llegar al mayor número de personas y como actividades a seguir podemos citar las siguientes:

· Carta de presentacion. Previamente debemos conseguir todas las direcciones de las empresas del sector, posteriormente pasamos a la redacción de la misma y, por último, enviarla a todas las direcciones conseguidas. Los elementos que debe contemplar son: datos personales, datos profesionales y/o académicos y disponibilidades/capacidades.

· Carteles anunciadores en sitios públicos sobre la disponibilidad de trabajo a fin de hacerlo llegar al mayor número de clientes potenciales.

¿Cuándo se manda una carta de presentación? Una carta de presentación puede enviarse al menos por tres razones diferentes:

– Porque ha aparecido un anuncio o te has enterado por medio de alguien de una oferta de trabajo.

– Para presentarse a las empresas del sector productivo con el que buscas trabajo.

– Para acompañar el currículum vitae (C.V.).

El Currículo Vitae (C.V.) debe contener información accesoria para que puedan conocerse nuestras características profesionales y debe contener los siguientes elementos:

– Datos personales: nombre y apellidos, fecha de nacimiento, domicilio y teléfono, D.N.I. o N.I.F.

– Estudios realizados: título y especialidad alcanzada, centro donde se cursaron, fecha de comienzo y fin.

– Cursos realizados: nombre del curso, entidad organizadora, fecha y duración.

– Experiencia profesional y laboral: empresa, puesto de trabajo, fecha de comienzo y fin.

Como características del C.V. las siguientes: brevedad, positivo (en términos favorables y positivos), estructurado.

D).- Otras fuentes de información.

– Fundación Universidad y Empresa. Institución que promueve iniciativas sobre formación y empleo. Posee numerosas publicaciones en su fondo editorial de gran interés en el proceso de búsqueda de trabajo. Los materiales que pueden consultarse son: monografías profesionales que analizan las carreras universitarias y sus salidas profesionales, guía de empresas que ofrecen empleo,…

– Centros de Información Juvenil. Dependen de los ayuntamientos, por lo general, aunque en algunos casos también dependan del Ministerio de Cultura, Consejerías,… Proporcionan información sobre empleo, fomento del mismo, direcciones útiles, cursos del INEM, organizaciones de apoyo, autoempleo, cooperativas juveniles, oposiciones,…

– Organizaciones empresariales o sindicales. Resultan de interés para proyectos de autoempleo. Informan y asesoran a quien quiere constituir empresas (Jóvenes Empresarios Independientes, Mujeres Empresarias, CEOE-CEPYME). Informan también de subvenciones de organismos oficiales, bancos o cajas que conceden préstamos ventajosos.

– Tablones de anuncios de instituciones públicas, entidades sociales, centros comerciales…

– Cámaras de Comercio, Colegios Profesionales…

3.- PROCESO DE SELECCION DE PERSONAL. TECNICAS E INSTRUMENTOS.

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La selección de personal intenta conjugar las expectativas de una persona con las de la empresa, armonizar criterios, características, planes de futuro. La incorporación de una persona obedece a una necesidad que tiene la empresa; esta necesidad puede ser puntual, transitoria o permanente. El interés aquí está en saber aunar las necesidades presentes y futuras de la empresa con las exigencias y aportaciones de una persona de modo que coexistan y se complementen. Así, el objetivo de la selección será poner en contacto una persona y una empresa cuyas evoluciones previsibles discurren de la forma más paralela y acorde posible. Y decimos evoluciones porque la empresa no es un ente estático, sino dinámico que cambia y evoluciona respondiendo a sus propias exigencias y a las que marca el entorno. De igual modo la persona tampoco es un ente estático en sus motivaciones y expectativas, claramente cambiantes y situacionales.

La selección trata de elegir aquella persona cuyo perfil se adecue mejor a las necesidades actuales y futuras de un puesto de trabajo. Mas que ver la selección como un proceso eliminatorio de personas no aptas hay que entenderla como la búsqueda de aquel candidato que tiene más posibilidades de realizar un trabajo con éxito, de adaptarse a un entorno profesional y desarrollarse en él.

El acierto de la selección radica precisamente en esto: predecir el éxito que puede alcanzar una persona para un puesto y una empresa concretos.

El problema que esto presenta es doble. Por una parte, conseguir criterios de predicción que discriminen entre un desempeño eficaz de un desempeño insuficiente o inadecuado. Por otra parte, encontrar técnicas y/o procedimientos de medida de este desempeño.

Respecto al primer problema se ha tratado de dar respuesta desde diferentes marcos teóricos (Quintanilla, 1992). La concepción del hombre como un ser determinado por su herencia ha dado lugar al desarrollo de procedimientos orientados a la búsqueda de aquellas aptitudes innatas que favorecen el buen desempeño. Desde la psicología clásica se subraya la estabilidad emocional y psicológica del trabajador como criterio de predicción del rendimiento. Desde la escuela de relaciones humanas se destaca la capacidad de adaptación al medio laboral y las actitudes. La investigación en las últimas décadas enfatiza la necesidad de incorporar su historial laboral: conductas, acomodación, proceso seguido en la solución de problemas y toma de decisiones. Actualmente podemos afirmar que los criterios tienen que ver con el grado de adecuación profesional y esto puede obedecer a dos tipos de condicionantes: internos y externos. Entre los condicionantes internos están las aptitudes, capacidad, formación, conocimiento, motivación y personalidad del candidato. Como condicionantes externos indicaríamos su medio social, histórico, político, económico, sus relaciones, el mundo de sus intereses, gustos y aficiones. Estos puntos constituyen claros predictores de los logros y éxitos que mas adelante podrá conseguir el candidato en su campo profesional.

El segundo problema guarda relación con el primero. Los instrumentos de medida varían desde los tests psicotécnicos, pruebas de psicodiagnóstico, hasta los métodos situacionales y de simulación del trabajo pasando por la entrevista.

En la medida en que se de una respuesta acertada a estos dos problemas se garantizará, en su mayor parte, el éxito de la selección, principalmente en cuanto a criterios se refiere.

El éxito de la selección de personal también depende, en gran medida, de la metodología con que se lleve a cabo el proceso de selección. En este sentido es importante definir un procedimiento y un plan de actuación concreta.

El proceso clásico de selección está formado por una serie de secuencias; en primer lugar, la planificación del personal que se requiere y el análisis de los puestos que los futuros candidatos deben desempeñar; en segundo lugar, la búsqueda y reclutamiento de un número de aspirantes lo suficientemente amplio respecto a las vacantes cubrir; en tercer lugar, la evaluación y selección de éstos con respecto a los requisitos del puesto; por último, la integración en el nuevo ambiente laboral y los planes de recursos humanos para con estos contratados.

Para la realización de estas secuencias se precisa del conocimiento de la propia empresa, el conocimiento del puesto de trabajo y el conocimiento de las cualidades de los aspirantes. De esta forma podremos comparar a las candidatos con los criterios predictivos de desempeño en el trabajo.

Con el estudio de la propia empresa se pretende: por una parte, analizar las expectativas actuales y futuras de la empresa tanto a nivel cualitativo (características de los empleados) como cuantitativo (número de empleados); por otra parte, «predecir» la posible evolución de la empresa en el entorno en el que se desarrolla y examinar el potencial humano que tiene y adoptar las medidas necesarias. Esto supone diseñar las estrategias adecuadas a corto, medio y largo plazo, que permitan a la empresa adaptarse al mercado y su medio socio-económico y que en el campo de recursos humanos puede traducirse en un crecimiento o disminución de plantilla, en una mayor especialización de los empleados, sistemas de promoción y jubilación anticipada,…

En el análisis de puestos, se pretende definir las tareas a realizar en un determinado trabajo y los factores que se precisan para realizarlo con éxito. La información aquí obtenida será la base para llevar a buen fin las fases del proceso de selección propiamente dicha.

Realizado el análisis del puesto de trabajo objeto de contratación y diseñado el perfil del candidato se inicia el proceso de selección con la fase de reclutamiento en la que se tiene como principal objetivo conseguir un número apropiado (en cantidad y calidad) de candidatos. La utilización de mecanismos apropiados como (p.ej. anuncios de prensa) para hacer pública la oferta de trabajo, así como la capacidad de atracción e imagen que posee la empresa son algunos de los factores que condicionan la obtención de una muestra adecuada. Conseguida ésta habrá que delimitar (preselección) los candidatos que pasan a la fase de selección.

La preselección tiene como objetivo valorar la información recabada mediante los currículo de los candidatos, formularios de solicitud y, si fuera necesario, una entrevista preliminar, bien para incorporar información que pudiera interesar, bien para verificar la ya aportada. Con esta información y teniendo en cuenta los requisitos mínimos imprescindibles se decide qué candidatos tiene posibilidad de ser contratados y quienes no tienen ninguna posibilidad.

Este primer grupo de candidatos pasaría a la fase de selección o evaluación que se iniciaría en una entrevista preliminar, en el supuesto de que no se hubiese realizado antes al objeto de establecer un primer contacto personal con ellos, evaluar aspectos no incluidos hasta aquí y explicar el proceso y objetivos de la selección. Seguidamente se iniciaría la administración de pruebas (psicotécnicas, de conocimientos, de simulación,…) para conseguir datos objetivos sobre sus capacidades, destrezas y habilidades. Los candidatos seleccionados de esta forma pasarían a la entrevista de selección cuya finalidad principal es la evaluación de las características profesionales de los candidatos, motivaciones, desempeño en puestos anteriores,…

Con la información recogida se procede a la decisión de los más adecuados para el puesto, previo análisis y comparación de la idoneidad de cada uno de los candidatos. Los candidatos elegidos pasarán a la siguiente fase, la incorporación en la empresa, en la que se habilitarán los medios necesarios para garantizar una integración satisfactoria y enriquecedora para ambas partes, la empresa y la persona contratada.

Al ser un proceso que se realiza con personas y entre personas no puede descuidarse el trata ni la delicadeza, se ha de cuidar la imagen que se está transmitiendo a los candidatos y limitar, en la medida de lo posible, el margen de error en la tarea tan difícil como es la predicción de candidatos y actitudes profesionales. Esta nos lleva a plantear la siguiente cuestión: ¿Quién debe seleccionar?. La utilización de técnicas, metodologías y el haber alcanzado un cierto grado de experiencia no siempre están al alcance de una empresa o de sus miembros. La práctica más habitual es encomendar las tareas más laboriosas y tecnificadas del proceso de selección al servicio de la empresa más adecuado para ello (Departamento de Selección o Departamento de Recursos Humanos, encuadrado dentro de la Dirección de Personal) o a un servicio asesor o consultoría externa, manteniendo siempre una estrecha relación con la dirección o con los responsables más directos del candidato.

Independientemente de que la selección la asuma la propia empresa o una consultora se requiere de las personas que desempeñan esta función determinadas características que podemos concretar en: formación en psicología, conocimientos sobre la empresa, capacidad de observación, madurez, experiencia en el trato personal y estabilidad emocional. La carencia de alguna de ellas puede compensarse por una amplia experiencia en el área de Recursos Humanos.

3.1. ANÁLISIS Y VALORACIÓN DE PUESTOS

Antes de iniciar cualquier proceso de selección es necesario determinar con claridad y detalladamente qué necesitamos y cómo es lo que necesitamos. La selección se concreta en un puesto de trabajo que posee unas características y un conjunto de tareas que lo definen y encuadran y que nos permite afrontarla con unos criterios claramente delimitados. Es precisamente el análisis y valoración del puesto el que nos va a aportar estas características y que nos va a servir de guía en las etapas de la selección.

A).- Análisis de puestos.

Es un procedimiento que consiste en determinar sólo los elementos característicos inherentes a cada puesto.

Estas características se detallan respecto a las actividades, recursos y objetivos:

– Qué hacen los trabajadores: tareas, funciones o actividades que ejecutan en el desempeño del puesto.

– Cómo lo hacen: recursos que utilizan, métodos que emplean, manera como ejecutan cada tarea,…

– Para qué lo hacen: objetivo que pretenden conseguir, propósito de la tarea.

Junto a esto se han de especificar los requisitos y cualificaciones necesarias para que el trabajador realice las tareas con una cierta garantía de éxito: nivel de formación, experiencia requerida, conocimientos, aptitudes, cualidades, responsabilidades, obligaciones inherentes al puesto, condiciones físicas y ambientales.

El análisis de puestos trata de determinar las exigencias de éstos, es, por tanto, una técnica o procedimiento que se centra exclusivamente en el puesto de trabajo y no en la persona que lo desempeña.

El sentido del análisis de puestos es filtrar aquellas características que se estimen necesarias y suficientes para la ejecución de las tareas independientemente de las características de la persona que lo desempeña.

La información recogida mediante el análisis de puestos nos es útil en relación al reclutamiento ya que nos aporta información sobre las características del puesto y, en consecuencia, los requisitos que debe tener el candidato que ha de ocupar ese puesto. También es de utilidad de cara a las fuentes de reclutamiento que hemos de utilizar y en relación a la selección ya que nos proporciona datos para elaborar el perfil profesiográfico en el que se especifican las características y requisitos que debe cumplir el candidato. Ello guiará la elección de pruebas psicológicas (aptitudinales, de personalidad), entrevista de selección y demás procedimientos selectivos que se utilicen.

En cuanto a los métodos de recogida de datos, la elección de uno u otro dependerá del puesto a analizar y entre los posibles métodos destacan:

– Observación directa. Se trata de observar al trabajador mientras realiza la tarea y funciones propias de su puesto, resulta adecuado para tareas de carácter repetitivo, rutinarias. En la práctica nos se utiliza de forma aislada y se recurre a menudo a una combinación de métodos.

– Cuestionario. Es un método menos costoso pues permite obtener información de un gran número de trabajadores en un período de tiempo relativamente corto. El cuestionario podrá ser:

· Abierto. Los empleados tienen libertad para contestar de la forma que consideren más oportuna a las preguntas.

· Estructurado o cerrado. Las preguntas son muy concretas y específicas o de elección forzosa por lo que se limita la libertad de expresión del trabajador.

· Semiestructurado. Compagina los dos anteriores.

Este método se utiliza en combinación con la observación directa y la entrevista. Dentro de los cuestionarios más utilizados conviene destacar el P.A.Q. (Position Analysis Questionnaire) diseñado por McCarmick, Jeanneret y Mechan que consta de 194 items agrupado en seis áreas (entrada de información, procesos mentales, acciones/operaciones, relaciones con otras personas, contexto del puesto, otras características del puesto)

– La entrevista. Su fin es obtener datos precisos y completos. El analista se reúne con las personas o persona directamente vinculada con el puesto y recaba información acerca del mismo al objeto de controlar los datos de que ya se dispone. Conviene que la entrevista esté estructurada de cara a la recogida sistemática y estructurada de la información.

– Otros métodos:

· Método del diario de actividades. Se observan y detectan actuaciones con consecuencias positivas al objeto de señalar incidentes indispensables para el buen desempeño del puesto.

· Método de recopilación de información. Recaba información ya publicada o realizada en la misma empresa sobre análisis de puestos. Sirve de guía al proceso mismo de análisis de puestos.

· Método de contenidos del puesto de trabajo. Su objetivo es identificar las tareas mas importantes y los conocimientos, destrezas y habilidades requeridas para ejecutar el puesto.

B).- Descripción de puestos.

La información obtenida del análisis se recoge de forma concisa, clara y completa (descripción) en un documento donde se refleja el contenido del puesto, responsabilidades y deberes inherentes. Es el resultado final del análisis y punto de partida para la evaluación de tareas o valoración de puestos.

Con la descripción lo que se pretende es lograr por escrito una declaración de los deberes y responsabilidades para todo aquel que vaya a realizar el trabajo correspondiente.

Respecto al contenido los modelos varían ampliamente. En general se suele recoger: nombre del puesto, funciones básicas que lo caracterizan, relaciones orgánicas, objetivos, responsabilidades específicas del puesto, cualidades que debe reunir la persona que cubra el puesto (educación, experiencia, edad,…), autoridad y dependencia.

Peregro y Ricardi (1984) nos indican que las descripciones del trabajo constan normalmente de: denominación del trabajo, número de clasificación, breve consideración sobre los materiales, utillajes y maquinaria, tiempo necesario para el aprendizaje, tipo de retribución, horario útil de trabajo, condiciones especiales que pueden presentarse durante la realización del trabajo.

Respecto al trabajador, los datos requeridos son los concernientes a: sexo y edad preferentes, características físicas necesarias (peso, altura, aspectos), modales (temperamento, inteligencia, razonamiento,…), educación (conocimientos culturales y artísticos, experiencia,…).

En esencia, las descripciones de trabajo constituyen un resumen de los datos obtenidos con el análisis de puestos.

C).- Especificación de puestos.

Hace referencia a los requerimientos y cualidades que debería, idealmente, reunir el ocupante del puesto para desempeñarlo con éxito. Estos requisitos emanan del análisis y descripción del puesto.

Una especificación debe contener:

– Denominación del puesto.

– Descripción del contenido a desempeñar: síntesis de las principales funciones a desempeñar.

– Cualidades requeridas para efectuar el trabajo:

· Requisitos intelectuales, aptitudinales.

· Requisitos de personalidad.

· Requisitos de formación (titulación, idiomas,…).

· Requisitos profesionales (experiencia, especialización).

· Requisitos personales (edad, sexo,…).

· Posición jerárquica superior.

· Salario contractual mínimo.

· Plan de ascensos.

Mediante esta información se elaboraría el perfil profesiográfico, perfil profesional o profesiograma. Mientras en la descripción de tareas describe el puesto en sus diversos aspectos y no tiene en cuenta, o sólo relativamente, a quien lo desempeña, el perfil profesiográfico tiene como fin evidenciar los requisitos profesionales necesarios para que el trabajo se realice bien, señalar las cualidades que debe poseer la persona que va a realizar el trabajo.

La redacción del perfil profesional ha de ser simple y breve, los diversos rasgos que figuran en el perfil deben ser puntuados en una escala, según su importancia relativa en el puesto de que se trate.

D).- Valoración de puestos.

Es un procedimiento que permite establecer el valor que tienen los puestos de una determinada organización. Su objetivo es establecer el valor relativo de los puestos y utilizar esa información para establecer políticas salariales más adecuadas, si bien persigue otros objetivos (Lanham, 1963) como: fijar estructuras de salarios equitativos, controlar con precisión los costes de personal, servir de base para la selección, rotación y promoción de personal…

Los pasos para llevar a cabo una valoración de puestos de trabajo son:

– Definir objetivos.

– Participantes y responsables del proyecto: Departamento de Recursos Humanos, Dirección, analistas, sindicatos, empleados,…

– Calendario de actuaciones.

– Presupuesto.

– Procedimiento a utilizar.

– Comunicación a la plantilla.

– Inventario de puestos.

– Análisis y descripción de puestos.

– Estudio piloto.

– Valoración de todos los puestos.

– Resultados: niveles y tasas salariales.

– Determinar la estructura salarial definitiva.

– Seguimiento.

En cuanto a los métodos de valoración de puestos podemos hacer referencia a los siguientes:

– Métodos globales o no analíticos. Realizan juicios globales acerca de los puestos sin descomponerlos en factores de valoración, ordena los puestos por orden de importancia. Dentro de éstos destacar:

· Método de jerarquización. Consiste en comparar un puesto con otro cara a establecer jerarquía de”#uestos por orden de importancia.

· Método de clasificación. El elemento básico es la construcción de una escala de graduación en relación a la cual se establece el grado o nivel de cada puesto. El número de grado a establecer es variable y dependerá de los tipos de puestos a incluir, la categoría de éstos, tamaño de la empresa,… El número de grado suele oscilar entre 8 y 15.

– Métodos analíticos. Se caracterizan por desglosar los puestos en elementos o factores de valoración a los que se van atribuyendo puntos. Frente a los métodos anteriores éstos presentan mayor rigor y objetividad, jerarquías más sólidas si bien resultan más costosos y complicados. Entre éstos cabe señalar los siguientes:

· Método de puntuación. Consiste en determinar una serie de factores a los que se les asignan puntos en función de su importancia y con ellos poder valorar los puestos. Cada puesto obtendrá una puntuación que será la suma de las puntuaciones que se le ha dado en cada factor. Esta puntuación nos permitirá ordenar los puestos en función del valor obtenido.

· Método de comparación de factores. Los puestos son comparados con una serie de puestos clave que han sido previamente escogidos y clasificados.

3.2. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

El reclutamiento consiste en reunir un número de candidatos lo suficientemente amplio respecto a las vacantes a cubrir, a fin de poder escoger de entre ellos a los más idóneos para el puesto de trabajo que se quiere cubrir. Su objetivo es conseguir una razón de selección lo más ajustada posible al puesto.

El reclutamiento ha de ser dinámico, flexible, innovador si se quiere encontrar personas con las características deseadas en el plazo conveniente. Ello supone llevar a cabo las acciones oportunas para localizar y contactar con los candidatos que nos interesan.

La selección va a estar influida en gran medida por el reclutamiento hasta el punto de que éste va a determinar el éxito o fracaso de aquélla, puesto que si se recluta a candidatos no capacitados la selección no será satisfactoria, se han de buscar los candidatos adecuados; ni muy por encima, ni muy por debajo del nivel requerido.

Al igual que cualquiera de los pasos del proceso de selección el reclutamiento no puede dejarse a la improvisación. Se han de sistematizar a través de una serie de etapas todas las acciones que se consideren pertinentes y que van a estar guiadas por la política de reclutamiento que se tenga, como por la situación del mercado de trabajo y circunstancias concretas del puesto a cubrir.

A).- Fuentes de reclutamiento.

La primera cuestión a plantear es determinar si el perfil de candidatos que buscamos lo podemos encontrar dentro de la empresa o si ha de buscarse fuera de la empresa. Nos encontramos ante dos grandes fuentes de reclutamiento: internas y externas. Ninguna es excluyente de la otra, ambas deben ser utilizadas de forma complementaria, salvo en casos concretos que los justifiquen.

Respecto a las fuentes internas debemos señalar ventajas como las siguientes:

– Rapidez. Los candidatos son rápidamente detectados entre el colectivo empresa.

– Flexibilidad. La preselección y análisis de candidatos es fiable, presenta mayor índice de validez y seguridad. Se dispone de información proveniente de la observación directa del trabajador, su trayectoria, durante un largo período de tiempo y por diversas personas, por lo que se reduce el margen de error.

– Integración. El candidato tiene un conocimiento y vivencia de la empresa, su cultura y estilo.

– Otras. Contribuye a mejorar el clima laboral interno de la empresa, se estimulan los recursos humanos (motivación, incentivos), el coste económico es más bajo, mejor aceptación.

Entre las fuentes de reclutamiento interno más importantes están:

– Rotación-traslado. Consiste en el cambio de puesto de trabajo dentro del mismo centro o en diferente centro en sentido horizontal. Normalmente conlleva un mejora económica y de contenido del puesto.

– Promoción. Traslado que se lleva a cabo en sentido vertical, ascender a través de la estructura jerárquica.

Respecto a las fuentes externas de reclutamiento, éstas son múltiples y diferenciadas, dependiendo su uso de factores muy diversos como la situación del mercado de trabajo, las características de las personas que se buscan, el tipo de tarea a realizar,…

Entre este tipo de fuentes destacan: solicitudes de candidatos, empresas consultoras, centros de formación, oficinas de empleo, centros de asociación, empresas de la competencia,…

– Solicitudes de candidatos. Hace referencia a solicitudes presentadas o enviadas por personas que se dirigen espontáneamente a la empresa y que desean ingresar en ella.

– Empresas consultoras. Cuando la empresa encarga esta labor de reclutamiento a organizaciones dedicadas a ello, empresas consultoras, ya que disponen de un bagaje amplio de personas que desean encontrar trabajo, cambiar de colocación, trasladarse a otra ciudad,… Estas empresas suelen centrarse en la búsqueda de candidatos de cierto nivel.

– Centro de formación. Se puede acudir a ellos mediante oferta dirigida a través de anuncios, bolsa de trabajo. Entre ellos: centros de formación profesional, escuelas técnicas universitarias, facultades, centros de formación para posgraduados, academias y centros privados de preparación profesional.

– Oficinas de empleo. Como son el INEM (demandantes de primer empleo o desempleados) y C.O.I.E. (Centro de Orientación e Información de empleo adscritos a las universidades con una misión similar al INEM pero limitada a personas recientemente tituladas que buscan primer empleo).

– Centros de asociación. Como colegios, organismos oficiales, agrupaciones patronales o sindicales, entidades cooperativas,…

– Empresas de la competencia. Especialmente para la búsqueda de personal altamente cualificado.

– La empresa propia. En el sentido de que el propio personal de la empresa posee tanto a nivel profesional como personal un ámbito de relaciones externas a la empresa: cartera de clientes, contactos,…

El reclutamiento externo lo podemos articular en las fases siguientes:

· Enumeración y elección de técnicas y medios, en función del puesto a cubrir.

· Control y organización de las solicitudes: análisis, clasificación y respuesta a las demandas.

· Análisis cuantitativo y cualitativo de las respuestas: confirmar o replantear los medios y fuentes utilizados.

· Contactos permanentes con personas, centros, organismos,…

B).- Técnicas de reclutamiento.

Hasta aquí se ha tratado de dar respuesta a la pregunta ¿dónde encontrar los candidatos?. El siguiente paso es como se van a buscar esos candidatos. La elección de las técnicas dependerá del puesto y perfil del candidato que se busque y de las fuentes elegidas. En general, podemos agrupar en dos grandes grupos las formas de transmitir las ofertas directa o indirectamente.

En la transmisión o búsqueda directa. Nos dirigimos directamente sin intermediarios a una persona o colectivo como posibles candidatos bien verbalmente o por escrito. Verbalmente: por teléfono, entrevista personal. Puede utilizarse para cualquier tipo/nivel de puesto a cubrir pero preferentemente para niveles medios o altos, para puestos con una cierta cualificación, experiencias específicas y cuando se utilizan aquéllas fuentes que nos proporcionan nombres o referencias (centros de formación, empresas consultoras, empresas de la competencia,…). De forma escrita: similar a la anterior pero previamente se utiliza el medio escrito (carta, circular,…). Puede utilizarse para puestos similares a los de la técnica verbal, e incluso de menor nivel.

En ambos casos (verbal o escrita) un posible guión de contacto podría ser:

– Presentación personal.

– Presentación de la empresa, se procede dando información general sobre actividad, objetivos y demás aspectos.

– Opinión e interés que le merece la oferta.

En la transmisión o búsqueda indirecta se incluye todo tipo de anuncios o «reclamos» que se difunden a través de diferentes medios de comunicación. Este tipo de medio es el más utilizado dada la relación coste/alcance. Utilizable para todo tipo de puesto, aunque hay que delimitar bien el colectivo al que va dirigido y en diferentes fuentes de reclutamiento (centros de formación, centros de influencia).

C).- Análisis de las candidaturas: Preselección.

De las fuentes internas o externas de reclutamiento vamos a obtener respuestas de diferentes candidatos a nuestra necesidad de cubrir un puesto de trabajo.

Aunque el puesto de trabajo está perfectamente delimitado y especificado nos podemos encontrar con una gran variedad de respuestas y con distintas circunstancias que concurren en cada uno de los candidatos que nos obligan a realizar un preselección. Estamos en una fase puente entre el reclutamiento y la selección propiamente dicha que se concreta en una serie de pasos:

– Repaso del perfil del puesto. Con el fin de extraer los requisitos mínimos e imprescindibles para optar al puesto.

– Análisis de las candidaturas recibidas, en función de los requisitos antes especificados.

– Clasificación de las candidaturas en tres grupos:

· Las que cumplen los requisitos, por lo que pasarán a la selección.

· Las que no cumplen los requisitos, nos responden a la mayor parte de las exigencias, por lo que no serán consideradas.

· Las dudosas, no se ajustan en algún aspecto a requisitos, faltan datos o información en alguno de ellos, por lo que se mantendrán en reserva.

– Respuesta a todas las candidaturas. A las que cumplan con los requisitos para proceder a citar a los candidatos y no dilatar el proceso de selección y a los que no se adecuan, para evitar falsas expectativas, poder contar con su colaboración en futuras ocasiones y salvaguardar la imagen de la empresa.

3.3. SELECCIÓN

Una vez realizada la preselección se inicia la selección con el objetivo de obtener la máxima información que nos permita discriminar los candidatos válidos de los que no lo son y de entre aquellos la persona/s más adecuada/s para desempeñar con éxito determinado puesto de trabajo y su integración en la empresa. La selección pasa, así, a ser configurada como un proceso de comparación y de decisión.

Podemos considerar la selección dividida en diferentes fases en cada una se utilizan unos medios, técnicas o pruebas específicas, como entrevista, tests, pruebas profesionales, etc., que nos aportan información sobre aspectos concretos que complementan los datos obtenidos en las demás pruebas. Como la selección es un sistema de comparación y de toma de decisiones necesariamente debe apoyarse en algún patrón o criterio que tenga alguna validez, las técnicas utilizadasô~os proporcionan dicho criterio.

Con los resultados obtenidos procederemos a valorar toda la información con el fin de ponderar, si los candidatos se ajustan a las exigencias del perfil, por otro, los datos entre los diversos candidatos. En cuanto a la elección de las técnicas, éstas se harán en función del puesto de trabajo que se considere.

3.3.1. Cuestionario de ingreso.

El servirse de fichas, impresos, cuestionarios es útil en la selección cara a la recogida y sistematización de la información. Su objeto es obtener una información que nos permita hacer una valoración previa de los aspirantes que será contrastada en pruebas posteriores.

Entre las ventajas que presenta señalar:

– Información sistematizada. Aunque se tengan los datos del candidato por él aportados, enviarnos su solicitud o C.V., el cuestionario facilitará la información de forma ordenada y de acuerdo a nuestros objetivos, lo que permite comparar con otros candidatos.

– Primera valoración de los aspirantes. Por los datos recogidos en el cuestionario podemos ver si en un principio es idóneo para desempeñar el puesto de trabajo.

– Base fundamental de información. Que puede constituir un elemento de archivo para los datos y documentos exigidos al candidato y guía para efectuar un primer contacto y/o desarrollan la entrevista con el candidato.

Respecto a su diseño o presentación el cuestionario ha de ser:

– Atractivo. Los datos siguen un orden lógico, impactar positivamente en el candidato por la imagen que transmite y lo accesible y fluida que resulta su cumplimentación.

– Bien estructurado. Los aspectos y datos siguen un orden lógico, coherente, con espacios en blanco para completar o aportar otros datos de interés a un nivel más cualitativo.

– Lenguaje sencillo y comprensible al alcance de cualquier candidato.

Entre los puntos que el cuestionario debe recoger señalaremos:

– Datos personales: apellidos, nombre, fecha y lugar de nacimiento, sexo, estado civil, dirección, situación militar, personas a su cargo,…

– Formación que posee: trabajo actual: empresa, categoría, fecha de ingreso, retribución,…; trabajos anteriores: empresa, categoría, fecha de ingreso, retribuciones, motivos de cambio,…

Respecto a cuando entregar el cuestionario hay diferentes opciones, bien enviarlo al candidato una vez que se haya recibido su respuesta a nuestra solicitud de trabajo o en la primera entrevista. Lo ideal sería que fuese previo a la entrevista o primer contacto, hacerlo durante o después de la entrevista puede dar lugar a que su cumplimentación esté supeditada al desarrollo de ésta.

3.3.2. Pruebas, exámenes profesionales.

Constituyen un modo de comprobar la formación, conocimientos adquiridos, nivel de dominio de las tareas del puesto, en definitiva si el candidato está en condiciones de desempeñar el puesto de trabajo correspondiente, en cuanto a conocimientos respecta. Su uso se justifica cuando las tareas del puesto a cubrir son específicas o tecnificadas. Estas pruebas pueden ser: teórica, práctica o ambas.

– Teóricas. Pueden realizarse mediante examen oral, entrevista o examen escrito. El examen oral puede resultar idóneo para puestos que requieren el conocimiento de idiomas, aunque es conveniente completarlo con pruebas escritas en trabajos, cara al público para valorar la adecuación o presencia personal… El examen escrito tiene como ventaja poder ser aplicado a varios candidatos, permite una cualificación más justa y objetiva al influir menos los factores de antipatía/simpatía, prejuicios. Como inconveniente es el no facilitar un mejor conocimiento de la personalidad del candidato y exige mayor tiempo que el oral.

– Prácticas. Están orientadas a medir conocimientos a nivel de experiencia en la actividad para la que se trata de seleccionarle. Cabe destacar aquí los ejercicios situacionales de simulación (estudios de cosas, role-playing) usados principalmente para puestos directivos, que tratan de medir el comportamiento del candidato en situaciones parecidas a las que se encontrará en la realidad concreta del trabajo valorándose la aptitud, reacción, desenvolvimiento, conocimientos y experiencia.

– Mixtas. Combina las anteriores. Se comprueba la preparación teórica que posee el candidato y nivel práctico de conocimientos en la tarea a realizar. Este tipo de prueba es la más utilizada en la mayoría de los oficios.

Deben cumplir unos requisitos para cubrir el objetivo de evaluación del conocimiento. Deben ser:

– Objetivos, garantizando la imparcialidad del examinador.

– Inéditos, no conocidas por el examinando.

– Cuantificables, que su resultado sea expresable en cifras.

– Fiables, que aplicadas varias veces a un mismo sujeto en circunstancias similares se obtengan resultados análogos.

– Válidos, que cuiden con precisión lo que dicen medir.

– Rápidos, que no exigen mucho tiempo para su corrección.

– Estandarizados, que hayan sido contrastados y verificados en un numero suficiente de sujetos.

3.3.3. Pruebas psicotécnicas.

Son pruebas estandarizadas que miden una muestra de la conducta de un sujeto a partir de su comparación con la población a la que ese individuo pertenece. Son técnicas de medida directa de comportamiento que poseen un valor diagnóstico y predicción sobre una amplia conducta a partir de unos elementos parciales.

Estas técnicas deben reunir unas condiciones para ser aceptadas y utilizadas, se trata de las siguientes:

– Fiabilidad o precisión de un test. Estabilidad o invariabilidad de los resultados obtenidos por un sujeto al margen del tiempo transcurrido entre una y otra aplicación.

– Validez. Cuando el test mide lo que dice medir.

– Tipicidad. Estandarización del material respecto a las instrucciones y situaciones de análisis y normalización cuantitativa, que permite la comparación estadísticamente comparativa, de los individuos.

Los tests se clasifican según el sistema de calificación, elaboración, aplicación, o bien a partir de la conducta que pretenden medir. Los tipos fundamentales son: inteligencia, aptitudes, personalidad e intereses. El uso de unos u otros dependerá de cada caso, de ahí la necesidad de disponer de una descripción del puesto de trabajo y de un perfil profesiográfico en el que se señalen aquellas aptitudes y rasgos que el candidato debe poseer.

– Inteligencia general. La inteligencia es un concepto poco claro y controvertido. La inteligencia de una persona y su medición en sentido global son inabarcables mediante una sola técnica. Es con el psicólogo francés A. Binet cuando se elabora la primera escala de inteligencia en 1905. Sus estudios condujeron a la introducción del concepto de «edad mental» en contraposición a «edad cronológica», llegando al concepto de cociente de inteligencia (C.I.) resultado de dividir la edad mental (obtenida a través de determinadas pruebas) por la edad real y multiplicada por 100.

Cociente de inteligencia Calificación

140-169	Excepcional
110-139	Excelente
90-109	Normal
80-89	Media inferior
70-79	Límite próximo a deficiencia
30-69	Deficiencia mental

Los tests más difundidos constan de varias pruebas obteniendo una puntuación general combinando los resultados de todas ellas.

– Inteligencia general o factor 6. Sinónimo de energía o potencia o agilidad mental, mientras los factores específicos serían los conductores por medio de los que dicha energía se ejerce.

– Inteligencia lógica o factor razonamiento. Capacidad para elaborar o seguir procesos discursivos que siguen un orden lógico. Sinónimo de aptitud para prever, descubrir relaciones y razonar lógicamente.

– Inteligencia verbal o comprensión verbal. Aptitud para captar fácilmente el significado de las palabras. Abarca todos los aspectos de la comunicación por medio del lenguaje como vehículo del pensamiento ajeno e implica, en el que la posee, rapidez en comprender ideas expresadas por otros.

– Fluidez verbal. Facilidad para expresar propias ideas, oralmente como por escrito. Se refiere a la influencia o cantidad de palabras para apoyar unos mismos conceptos.

– Inteligencia o factor espacial. Capacidad para el manejo de elementos espaciales (visualización de objetos, interpretación y composición de formas, posiciones y relaciones en el espacio).

– Inteligencia o factor numérico. Facilidad para resolver problemas planteados en términos numéricos.

– Inteligencia o factor técnico-mecánico. Considerada por muchos autores como un conjunto de aptitudes o factores como: espaciales, numéricos, memoria, habilidad manual,… Se refiere a la capacidad para resolver problemas planteados con términos cuya solución implica conocimientos de las leyes mecánicas o físicas.

– Memoria. Capacidad para realizar operaciones de captación, almacenamiento y reconocimiento de objetos y hechos.

– Originalidad o capacidad creadora. Capacidad para descubrir o inventar nuevos elementos o enfoques mediante procesos lógicos-intuitivos. Entendiendo intuición como resultado de un esfuerzo intelectualmente sistematizado y organizado.

Algunos de los tests de inteligencia más conocidos en el campo de selección de personal son:

– Test de inteligencia general (T.I.G.) Evalúa a través de material no verbal las funciones centrales de la inteligencia, abstracción y comprensión de relaciones.

– Escala de Wesdisler (WAIS). Aprecia a través de 10 pruebas fundamentales, 5 verbales y 5 de ejecución, la inteligencia teórica y la inteligencia práctica respectivamente.

– AMPE. Ofrece un resultado de cociente intelectual y los percentiles en comprensión verbal, factor espacial, razonamiento, factor numérico y fluidez.

– Test de dominós (D-40, D-70, D-92). Constan de diferentes ejercicios formados por series de fichas de dominó. De las figuras de cada serie hay una en blanco y se ha de adivinar cuál es a la vista de la relación que se da entre las restantes.

– Matrices progresivas de Raveu. Son de diversas formas y es uno de los test verbales más difundidos. El sujeto mediante la observación de las figuras de una serie debe elegir entre 6 u 8 figuras de respuesta la que corresponde como solución para completar la serie.

Además de los test de inteligencia, hay otras baterías de tests de aptitudes específicas. Son más especializados al incidir en aquellas capacidades necesarias para la realización de tareas concretas y específicas. Como finalidad tienen el medir si el individuo posee la capacidad precisa para aprender o realizar bien un determinado trabajo dado que sus resultados se correlacionan bastante con el rendimiento en trabajos que requieren destreza, operaciones repetitivas y manipulativas u otras. Existen distintos tipos de tests de aptitudes: administrativas, mecánicas, psicosensoriales y otras.

– Test de aptitudes administrativas.

. Minnesota Clerical Test. Valora la capacidad de comparaciones numéricas y de palabras.

. General Clerical Test de Bennet. Consta de 9 partes que valoran la rapidez y precisión en el trabajo rutinario de oficina, capacidad de manejar números y capacidad de empleo del idioma.

– Test de aptitudes mecánicas.

. Test de comprensión mecánica de Bennet. Para medir la capacidad mecánica general.

. Test Minnesota de ensamblaje mecánico. Mide la habilidad mecánica y comprensión de instrumentos mecánicos.

. Test S.R.A. de aptitud mecánica. Mide los conocimientos mecánicos, relaciones de espacio y conocimientos aritméticos.

– Test de aptitudes psicomotoras. Miden la destreza dactilar, manual y de brazos, capacidad de coordinación de movimientos musculares, aptitud para efectuar con rapidez y precisión movimientos que requieren una coordinación de ojos y manos. De entre ellos destacar: Testo O’Connor de destreza digital, test de destreza de Stromberg, test McQuarrie de habilidad mecánica.

– Test de capacidad psicosensorial. Tratan de medir la sensibilidad general (sensaciones táctiles, térmicas, dolorosas, muscular,…), capacidad olfativa, visual, auditiva, percepción,… Como ejemplo: Tabla de Suellen (agudeza visual), audiometrías (agudeza auditiva), cronoscopio electrónico (tiempo de respuesta ante estímulos luminosos).

Algunos de los tests de aptitudes específicas más utilizados son: Differencial Aptitude Test (D.A.T.). Revised Minnesota Paper Form Board Test. General Aptitude Test Battery (G.A.T.B.).

– Test de personalidad.

La personalidad es la resultante de muchos factores de orden biológico, psicológico y social. Es un conjunto de rasgos de carácter y temperamento condicionados por la propia voluntad y hábitos adquiridos.

Estos tests tratan de aislar y cuantificar el grado en que aparecen determinados factores de personalidad en los individuos (estabilidad emocional, madurez psicológica, reacciones respecto a los demás o a un medio social, manera de comportarse cuando está en tensión,…). Cara a la selección estos tests tratan de valorar aquellos rasgos o características de la personalidad que nos van a permitir diferenciar a las personas más aptas para determinados tipos de trabajo. Al igual que en las aptitudes intelectuales el tener bien definido el perfil profesiográfico nos será de ayuda para saber que características de personalidad estamos buscando.

Estos tests pueden agruparse en dos grandes grupos: cuestionarios o tests subjetivos de personalidad y los tests proyectivos.

– Cuestionarios de personalidad. Suelen contener una serie de listas de preguntas, afirmaciones o planteamientos referentes al comportamiento, reacciones, circunstancias determinadas o generales que plantean opciones de respuesta múltiple. Algunos de los cuestionarios más conocidos son:

. Cuestionario I.G.P.F. de Cattell.

. M.M.P.I. (Minnesota Multiplasic Personality Inventorg).

. Thurstone Temperament Schedale.

. Cuestionario de personalidad de Beinreuter.

– Test proyectivos. Se diferencian porque no se limitan a la evaluación de determinados rasgos de forma cuantitativa, el estímulo es de naturaleza ambigua (p.ej.: un dibujo), y el sujeto es libre para dar cualquier respuesta. De esta forma parece que la respuesta es más espontánea y no hay posibilidad de que la falsee ya que implica la proyección del mundo interior de la persona.

Sus limitaciones residen en el recelo y temor que produce en los candidatos, tiempo que hay que dedicar a su aplicación, valoración e interpretación, exigen adiestramiento, especialización, experiencia y formación básica en psicología profunda.

Algunos de las técnicas proyectivas más conocidas son el T.A.T. (Thematic Apperception Test) y el Rorschach.

– Cuestionarios de interés.

Tratan de medir zonas de interés del individuo y sus preferencias, entendiendo por interés la respuesta de agrado, predisposición favorable hacia determinada tarea o profesión.

Para los fines de la selección la medición de intereses es muy importante; en igualdad de condiciones y aptitudes una persona que ponga todo su interés en desempeñar bien su tarea tendrá más éxito que la que no ponga tanto interés, tendrá una mayor estabilidad en la misma, incluso, llega a desempeñar un papel más decisivo que las mismas aptitudes. Aunque una persona posea las aptitudes suficientes para desarrollar eficazmente un trabajo, sino siente interés por él se sentirá descontento, repercutiendo en el rendimiento, absentismo y estará dispuesto a dejarlo ante la mínima posibilidad de cambio.

Entre los tests más conocidos están:

– Cuestionario de interés profesional de Strong.

– El Kuder.

– Cuestionario de Thurstone.

– Cuestionario de Angelini.

– Cuestionario de catálogo de libros.

3.3.4. La entrevista.

Constituye una fase mas en el proceso de selección y hoy podemos afirmar que la técnica más ampliamente utilizada. Toda entrevista en selección de personal es resultante de una conversación. Sin embargo, no toda conversación ha de considerarse como entrevista.

Fernández Ballesteros (1980) señala como requisitos para hablar de entrevista:

– Relación directa entre dos o más personas.

– Una vía de comunicación simbólica, preferentemente oral.

– Intercambio de información valiosa para el propósito de la entrevista.

– Unos objetivos prefijados y conocidos, al menos por el entrevistador.

– Asignación de roles.

La entrevista en selección es una conversación preparada que tiene como principal objetivo elegir o rechazar candidatos. Los objetivos del entrevistador son:

– Reunir información para evaluar la capacidad del candidato para desempeñar el puesto, su proyección futura y deseo de desempeñar el puesto de trabajo.

– Proporcionar información sobre el puesto de trabajo y de la empresa.

Por parte del entrevistado los objetivos son:

– Evaluar el puesto y la empresa en relación con sus intereses personales.

– Presentarse favorablemente y «venderse» al entrevistador.

Se trata de un flujo informativo bidireccional, un flujo dinámico de aceptación y rechazo que influye directamente en el objetivo final: la contratación.

La entrevista de admisión puede ser «preliminar» o de reclutamiento (rápida, ligera, de primer contacto entre las dos partes) y «final» (amplia o de selección propiamente dicha) más profunda, lleva más tiempo, a fin de conocer determinados D¹pectos de los candidatos cara a la contratación.

I.- Fases de la entrevista.

La entrevista suele pasar por tres fases: una primera, antes del primer contacto, en la que el entrevistador se forma una «primera idea» del entrevistado, recoge información a través de su solicitud, puntuaciones de tests,…; en la segunda fase tiene lugar la interacción «cara a cara»; por último, el entrevistador evalúa o integra la información recogida y toma las decisiones oportunas.

Preparación. Preparar el entorno físico donde se va a desarrollar la entrevista y el contenido de la misma.

En cuanto al entorno ha de ser confortable de modo que contribuya a impresionarlo favorablemente, sin ruidos, sin distracciones,… Y en relación al contenido, consistirá en la elaboración por el entrevistador del «esquema» que se va a seguir en su desarrollo, su estructuración, objetivos que pretende y forma de conseguirlos, también debe realizarse un análisis de toda la información que se posee sobre el candidato (currículum vitae, referencias, cartas de recomendación, puntuaciones en tests y demás pruebas).

II.- Desarrollo.

En la entrevista propiamente dicha podemos distinguir tres etapas: inicial o de comienzo, núcleo o cuerpo y final de la entrevista.

a. Fase inicial. La recepción del candidato debe realizarse en tono amistoso y sin excesivas formalidades. El objetivo es crear un ambiente de mutua confianza en el que las dos partes relajen tensiones y acerquen sus posturas sin recelos. Por parte del entrevistador sus tareas son:

– Dar información que ayude a reducir ansiedad: breve presentación de sí mismo, de la empresa, del puesto de trabajo.

– Aclarar el objeto de la entrevista: objetivo, forma en que se ha de llevar a cabo, agenda de la entrevista, orden que va a seguir la entrevista (en que momento del proceso de selección nos encontramos y de que vamos a tratar).

– Y, en general, toda información vinculada con la reconducción de la incertidumbre, reforzar conductas relacionadas con la disminución de tensión, garantizar la confidencialidad y discreción respecto a todo lo que se comente.

Estos aspectos están dirigidos a crear un ambiente de confianza y lograr una aceptación recíproca de la interacción.

b. Cuerpo de la entrevista. Fase de mayor duración y mayor importancia para ambas partes, como objetivos recoger, contrastar y aportar información que nos permita al final de la entrevista tomar una decisión.

– Recoger información. El entrevistador debe centrarse en lo que el candidato ha hecho o ha aprendido en el pasado y valorar si esa experiencia o conocimientos le capacitarán para llevar a cabo con éxito las tareas que debe desempeñar.

– Contrastar información. Tarea paralela a la anterior, dado que aquí evaluamos esta información en relación a las condiciones del puesto de trabajo.

– Dar información. Sobre el puesto de trabajo y la organización.

c). Fin de la entrevista.

– Valoración de la entrevista. Es la última fase del proceso de entrevista. Su objetivo es analizar e interpretar los datos recogidos. Las actividades a realizar aquí son: organizar la información recogida, determinar objetivamente el valor y significado de los datos, evaluar imparcialmente al candidato en base a los requisitos del puesto de trabajo.

Consideraciones en torno a la entrevista. La manera más tradicional de clasificar las entrevistas se basa en su grado de estructuración o rigidez. La estructuración hace referencia al grado de libertad de acción en el proceso interactivo entrevistador-entrevistado. Esta estructuración tiene que ver (Quintanilla, 1992) con: las preguntas, respuestas, secuencias de la entrevista, el registro y la interdependencia de la información.

– En la entrevista no estructurada el entrevistador sigue un esquema altamente flexible y el entrevistado tiene gran libertad de respuesta, siendo invitado a expresarse espontáneamente.

– En la entrevista estructurada el entrevistador actúa bajo un esquema establecido, impidiendo divagaciones, y a las que cualquier entrevistado debe responder de manera más o menos cerrada. Permite el control de la situación por el entrevistador.

– La entrevista semiestructurada se ubicaría entre las dos anteriores. Se realiza siguiendo un modelo preestablecido sin necesidad de atenerse de forma rígida. El entrevistador sabe que hay aspectos sobre los que ha de recoger datos (formación, experiencia), deja que hable libremente el candidato pero manteniéndolo en el terreno de su interés a través de preguntas breves y oportunas.

Para conseguir cierto grado de fiabilidad y validez «una predicción lo suficientemente válida de la ejecución de los candidatos al puesto de trabajo parece no quedar más remedio que incorporar a la entrevista unos grados de estructuración adecuadas, la investigación así nos lo aconseja» (Quintanilla, 1992).

Según el número de personas que intervienen en ellas las entrevistas pueden ser individual o en grupo. Las individuales (entrevistador-entrevistado) son las que hemos venido comentando. En las de grupo se reúnen varios candidatos con el doble objetivo de informarles conjuntamente sobre las características de la oferta y obtener datos e impresiones de ellos sobre su imagen, presentación, nivel de estudios, capacidad de relación y, en general, su adaptación, conducta y reacciones ante un grupo. Son útiles para seleccionar mandos, vendedores.

El desarrollo de estas entrevistas de grupo puede hacerse:

– Solicitando datos, comentarios, de forma dirigida o abierta para que intervengan los candidatos.

– Proporcionando un tema polémico, sin solución definida, que propicie la discusión en grupo. Han de llegar a una solución o conclusiones de consenso. El tema simula alguno de los que el candidato tendrá que afrontar en el puesto de trabajo.

También se suelen dar las entrevistas de panel («pannel-intervieus»), varios entrevistadores interrogan simultáneamente a los candidatos, cada uno desde su ángulo (jefe de personal, psicólogo, jefe de departamento,…).

En estas entrevistas de grupo el fin es conocer la personalidad y datos de relación.

3.3.5. Otras técnicas.

– La grafología. Consiste en analizar la escritura de los candidatos para recabar información sobre aptitudes, rendimiento, sociabilidad,… Entre los elementos que se investigan destacan: forma de escritura, dirección de los renglones, inclinación, presión de la escritura, visión de las letras,…

– Dinámica de grupos. Los candidatos (5 a 8) discuten libremente sobre un tema en presencia de observadores. Como ventajas destacar: ahorro de tiempo, se confronta a todos los miembros, se evalúan aspectos como poder de persuasión, habilidad para defender ideas…, si bien está limitado a puestos de trabajo de un nivel elevado o que exijan gran capacidad de contactos y relaciones sociales.

– Assesonent-Center. Técnica de simulación utilizada para estudiar las capacidades y comportamientos que manifiestan los candidatos cuando se enfrentan a situaciones que simulan a las reales. Se les presenta a un grupo de personas (8-15) una serie de ejercicios que deben resolver para que los evaluadores califiquen sus comportamientos y capacidades.

3.3.6. Reconocimiento médico.

Con él se pretende investigar si el candidato desde el punto de vista psicofísico es apto para desempeñar el puesto de trabajo.

El mayor o menor grado de reconocimiento o rigidez o flexibilidad con que se valoren ciertos factores estarán en función de las características del puesto de trabajo a ocupar.

El impedir la posibilidad de futuros accidentes, problemas de absentismo por enfermedad, de bajo rendimiento por no reunir las condiciones físicas óptimas,…, son ventajas de consideración que hacen del reconocimiento médico un paso obligado en el proceso de selección.

En cuanto a su realización lo más frecuente es realizarlo al final del proceso selectivo, lo que supone un ahorro de tiempo y dinero, sólo se reconoce a las personas que han pasado las restantes pruebas.

3.4. INCORPORACIÓN A LA EMPRESA

A lo largo de las anteriores etapas del proceso de selección en las diferentes pruebas se han ido eliminando candidatos. Aquí se tratará de decidir quien debe ser seleccionado a la vista global de los resultados y, posteriormente, poner en marcha todos los mecanismos para su incorporación en la empresa.

A).- Análisis-decisión.

A la vista de toda la información obtenida se decide quien es la persona adecuada para el puesto de trabajo. Hay que retomar la información y analizarla, esto supone contrastar y ponderar diversos datos para cada candidato y entre diversos candidatos que han quedado «finalistas». Ello supone la realización de las siguientes actividades:

– Comprobación de datos: mediante análisis de referencias, documentos y demás técnicas aplicadas.

– Valoración, es decir, análisis de resultados obtenidos por estos candidatos. Este análisis comporta el contraste y ponderación de los datos para cada candidato y entre los diversos candidatos para encontrar aquél que mejor se ajusta al perfil del puesto.

Con el fin de determinar el candidato/s más adecuado/s la realización del trabajo podemos seguir diversos procedimientos: jerarquizar los requisitos o basarnos en nuevas interpretaciones.

Ponderar es establecer pesos, según lo que la selección pretenda, a los distintos factores que han sido objeto de examen; todos estos factores aisladamente considerados tienen un valor relativo. Es su conjunto lo que debe ser debidamente ponderado. La ponderación nos va a permitir discernir el nivel de idoneidad de manera más objetiva, si bien esa jerarquización de requisitos no deja de tener una cierta carga de subjetividad, menor cuanto más se base en las exigencias más importantes del puesto.

Cara a la decisión final, algunas consideraciones son:

– Entre los candidatos finalistas decidirnos por aquel que, en su conjunto, esté más en consonancia con el nivel de requisitos.

– No es aconsejable elegir a aquel candidato cuyo nivel esté por encima de los requisitos del perfil del puesto.

– Tampoco es aconsejable elegir a aquel que esté claramente por debajo de los requisitos.

– Si el número de candidatos finalistas es insuficiente y/o plantean dudas sobre su adecuación empezar de nuevo el proceso de selección.

B).- Incorporación a la empresa.

Se trata de la última etapa de la selección. Queremos indicar que el proceso no termina con la decisión de qué candidato ocupará el puesto. A partir de aquí se inicia otra fase importante del proceso selectivo. Los comienzos suelen ser difíciles y es aconsejable la puesta en marcha de un programa de incorporación, previamente definido, y cuyo objetivo será propiciar la adaptación e integración del candidato.

La incorporación podemos articularla en una serie de etapas sucesivas:

I.- Contratación. Incorporación legal.

La comunicación al candidato puede ser verbal o por escrito, mediante carta. Es comprensible que el nuevo empleado deba encontrar las máximas facilidades en cuanto a recibir toda la información que precise. Un modo de realizar esto es a través de una entrevista con el nuevo empleado, en la que se comunican, entre otras, las condiciones de empleo, fecha de ingreso, cumplimentación de impresos, solicitud de documentación, firma del contrato.

II.- Acogida. Incorporación efectiva.

Conviene que la acogida esté prevista y organizada previamente. Los objetivos que se persiguen son:

– Recibir al candidato de manera adecuada, con un buen clima de acogida que puede fomentarse a través de: presentaciones, entrevistas, reuniones, visitas.

– Informarle de todo aquello no tratado hasta el momento. La información a facilitar la podemos estructurar en (Riesgo, 1983):

· De carácter general: Información de la empresa, actividad que desarrolla, directivos, organización de unidades, jefes de la misma.

· Sobre su puesto de trabajo: trabajo concreto a realizar, horario, descansos, período de prueba, jefes inmediatos, seguridad.

· Sobre diferentes servicios: donde fichar, comedores, servicio médico,…, y demás orientaciones.

· Orientarlo en aquellos aspectos relativos a como desenvolverse dentro de la empresa: costumbres, mentalidad, servicios, estilo de relaciones.

En definitiva, la acogida:

– Ha de obedecer a un programa previamente diseñado.

– Ha de ser progresiva en la cantidad de información que se transmite. Hay aspectos que se han de hacer los primeros días, otros a lo largo de las semanas, meses.

– Ha de ser principalmente responsabilidad del jefe directo, con la colaboración de otras personas.

III.- Período de prueba.

Según define el Estatuto de los Trabajadores: Podrá concertarse por escrito un período de prueba, que en ningún caso podrá exceder de 6 meses para los técnicos titulados, ni de 3 meses para los demás trabajadores, excepto para los no cualificados, en cuyo caso la duración máxima será de 15 días laborables.

El empresario y trabajador están, respectivamente, obligados a realizar las experiencias que constituyen el objeto de la prueba. Durante el período de prueba el trabajador tendrá los derechos y obligaciones correspondientes a su categoría profesional y al puesto de trabajo que desempeña, como si fuera de plantilla, excepto los derivados de la resolución de la relación laboral, que podrá producirse a instancia de cualquiera de las partes durante su transcurso.

Transcurrido el período de prueba sin que se haya producido el desistimiento, el contrato producirá plenos efectos, computándose el tiempo de los servicios prestados en la antigüedad del trabajador en la empresa.

IV.- Integración. Incorporación definitiva.

Finalizado el período de prueba y tomada la decisión de contratar al nuevo empleado se inicia con la incorporación de una persona en la empresa el esperado y largo proceso: la integración. Es preciso realizar un seguimiento de su integración.

Aunque el proceso de incorporación, propiamente dicho, ya se inicia con las etapas previas descritas, contratación, acogida y período de prueba, a partir de aquí se sucederán diferentes fases progresivas:

– Adiestramiento, formación inicial: capacitar al recién incorporado.

– Programa de formación, perfeccionamiento, reciclaje: conjuntar la evolución de la persona y las políticas generales de la empresa.

– Programa de seguimiento: orientar, controlar, detectar limitaciones, deficiencias.

Todo con el fin de comprobar:

– Adaptación del nuevo empleado al equipo humano y a la cultura de la organización.

– Si se cumplen las previsiones realizadas (aptitudes intelectuales, actitudes, disposiciones, motivación…).

En el proceso de selección se han ido sucediendo una serie de etapas, desde su inicio hasta la integración del nuevo miembro, a través de las cuales se ha ido haciendo un seguimiento de criterios de selección que se estimaron como predictivos.

En cada una de estas fases, y para cada uno de los criterios de selección fijados, se precisa el control y contraste correspondiente con la realidad, con los resultados que se obtienen a través del la experiencia. Y es que es difícil adoptar criterios generales o de otras empresas a la propia, o mantener criterios permanentes e inmutables.

4.- HABILIDAD EMPRENDEDORA Y AUTOEMPLEO.

Cuando se habla de autoempleo e iniciativa empresarial se está hablando de una o varias personas que planifican, organizan, dirigen y asumen los riesgos de su propio negocio o actividad productiva.

En el análisis de la situación actual en el mercado laboral está muy claro que necesitamos ente todos -organismos, empresas, sindicatos, patronal,…,etc.- aportar ideas innovadoras para poder salir de esta situación.

El autoempleo sería un nuevo concepto para acceder al mundo laboral por primera vez o bien después de un período obligado de inactividad laboral en el que la persona es capaz de generar su propia actividad, crear su propio puesto de trabajo, para después convertirse en empleador ampliando su negocio y contratando a otras personas.

Esta estrategia exige un gran esfuerzo personal, pero tiene un claro efecto multiplicador dentro del mercado laboral. Fomentar la iniciativa empresarial y estimular el autoempleo está proporcionando una nueva herramienta para luchar contra el desempleo.

Potencialmente cualquier persona, estudiante, trabajador o desempleado, es capaz de crear, imaginar y promover iniciativas. No obstante, parte de un esfuerzo personal, en el que es necesario un cambio profundo en el concepto de trabajo, detectar las aptitudes y cualidades de uno mismo y potenciar el proceso de formación e información sobre oportunidades de negocio.

Para pensar en el autoempleo, tanto la persona como la sociedad en general, debemos producir condiciones favorecedoras entre las que destacamos:

– Que cada persona que busca trabajo adopte una mentalidad activa, pensando que él tiene que resolver su problema y que no conduce a nada críticas a terceros, a la sociedad en general,…

– Que el nivel de cualificación inicial, conocimientos y habilidades que se desarrollan en el período de formación vayan en este sentido.

– Que las Administraciones favorezcan la puesta en marcha de acciones personales de autoempleo e iniciativa empresarial con: información, financiación y previsión de futuro.

– Que se promocione una «cultura empresarial» subrayando y potenciando una idea o actividad innovadora como fórmula para salir de situaciones de crisis.

Cuanto más clara se tenga la idea inicial y el plan sistemático de desarrollo más fácil será la puesta en práctica de «tu empresa».

4.1. EL PERFIL DEL EMPRENDEDOR

¿Qué características debe poseer quien cotidianamente consideramos una persona emprendedora, atrevida, audaz. En él concurren una serie de factores motivacionales y de personalidad, cualidades y competencias necesarias que describen nuestro personaje. Algunas de las características psicológicas, que según todos los entendidos, definen al «emprendedor» son:

– Gusto por la creatividad y autonomía personal y grupal.

– Motivación y conocimiento de las innovaciones productivas.

– Suficiente madurez emocional para ser capaz de afrontar los riesgos económicos, sociales y de stress.

– Autorrealización y motivación del logro como medio de autoaprecio personal.

Las principales cualidades que caracterizan y definen al emprendedor que lo impulsa a iniciar y desarrollar con éxito lo que se propone son: creatividad, innovación, afán de superación, audacia y equilibrio. La persona emprendedora introduce innovaciones en todos los aspectos de su proyecto/empresa en cuanto al producto, administración, contabilidad, organización,…, y le aseguran su desarrollo futuro.

¿Cuáles son las características para ser un buen emprendedor/empresario?.

Voluntad de serlo, adquirir una cultura empresarial, sentirse cómodo en la incertidumbre, tener gran capacidad de trabajo, esforzarse en contar con una formación adecuada.

¿Cuáles son los principales motivos del fracaso?. Personalidad inadecuada, falta de coherencia entre la propia forma de ser y los intereses, socios con intereses diferentes, falta de capitalización, precisiones erróneas, ser optimista en propias ventas, falta de formación y gestión.

¿Cuáles son los motivos del éxito?. Conocer limitaciones personales, creer en el propio proyecto, ser un buen comunicador, ser perseverante y audaz, ser arriesgado, tener intuición, reinvertir beneficios en la propia empresa.

4.2. FORMACIÓN PARA DESARROLLAR INICIATIVAS DE AUTOEMPLEO Y SABER GESTIONARLAS

Las iniciativas de autoempleo y creación de microempresas promovidas por personas y no tan jóvenes son un fenómeno en expansión.

Muchas de las nuevas empresas que se crean en condiciones difíciles, sin financiación suficiente, saben que lanzar sus productos u ofrecer sus servicios en el mercado no asegura automáticamente la rentabilidad inmediata. Existe un margen de incertidumbre y riesgo importante no eludible. No cualquier persona está preparada ni educada para analizar situaciones y tomar decisiones más oportunas asumiendo el menor riesgo posible, pero exponiendo sus recursos y su pequeño capital al fracaso.

Si tuviéramos que clasificar algunas de las competencias y capacidades consideradas valiosas y necesarias para un emprendedor, señalaríamos las siguientes: iniciativa, poder de convicción, capacidad de riesgo, flexibilidad, creatividad, independencia y autonomía, capacidad de analizar y resolver problemas, imaginación, liderazgo, trabajo duro.

Como vemos, la preparación para desarrollar iniciativas y gestionarlas es compleja. Algunos de los programas promovidos por las administraciones estatales y autonómicas para desarrollar el carácter de los jóvenes incluyen entre sus objetivos:

– La formación de emprendedores que impulsan un proyecto de autoempleo pasa por la detección, acompañamiento y resolución de los propios problemas a los que se enfrentan. No hay aprendizaje real si se viven como externos los asesoramientos y apoyos formativos que pueden recibir. Es necesario abrir una dinámica formativa que posibilite la apropiación de las técnicas como instrumentos de gestión y no como una solución mágica que les suministran unos agentes externos. La relación entre asesores técnicos-animadores de gestión y los jóvenes emprendedores de proyectos de autoempleo necesariamente se debe establecer en términos de trabajo común.

– El elemento fundamental es el acompañamiento y asesoramiento sobre el desarrollo de la propia actividad. Consiste en acompañar a los promotores del proyecto por un itinerario formativo y de gestión empresarial previamente diseñado y pactado para la maduración de su proyecto y reciclaje sobre temas concretos que se desprenden de sus propias realidades empresariales que son concretas y no de ningún esquema abstracto más o menos correcto.

4.1. AUTOEMPLEO: UN PROYECTO INNOVADOR

Una vez definido el producto/servicio y se tiene clara la idea de lo que se va a hacer, se está en posición de elaborar el propio «plan de negocio».

Este proyecto se puede hacer del siguiente modo:

– Generalmente se comienza con un estudio de mercado, imprescindible es determinar los clientes y cuantificar la demanda en el sector.

– A continuación realizar un estudio técnico cuyo fin es estimar las inversiones necesarias como los costos del proceso productivo.

A partir de estos dos estudios se tiene suficiente información para continuar con el plan financiero y evaluar la rentabilidad económica del proyecto.

Estudio del mercado.

Es un conjunto útil de técnicas para obtener información del medio en el que se encuentra el trabajo y/o empresa que se va desarrollar, así como pronosticar tendencias para que esta pueda reaccionar con oportunidad. El estudio se divide en varias etapas: definición de objetivos del estudio, análisis situacional del mercado (informal), estudio formal del mercado, generación de información, características generales del mercado, desarrollo del plan de venta.

Para la definición de los objetivos del estudio de mercado se cuenta con dos posibilidades: el estudio formal o informal.

La investigación informal es muy importante porque te da la «primera idea» de acercamiento al desarrollo posterior del plan de trabajo, si es positiva puede profundizarse en un estudio formal del mercado que ofrezca unos datos y si es negativa o muy negativa replantear el tomar otras ideas para reiniciar el proceso.

Podemos decir que lo característico de la investigación informal es el utilizar información disponible y su procedimiento consiste en comunicar con clientes potenciales responsables de la distribución, personas de industrias y servicios relacionados, competencia fuera, mediante el uso de sondeos, encuestas,…

Respecto a la investigación formal lo característico es el uso de información codificada y tiene que dar respuesta a los objetivos específicos. Su procedimiento es mediante métodos de recolección de datos y procesamiento de información. Entre sus fuentes pueden distinguirse primarias (observaciones, entrevistas, encuestas, combinación) y secundarias (Administración central, autonómica, organismos, revistas, publicaciones).

La meta pues es asegurar la existencia de un mercado para el producto o servicio mediante la identificación de los clientes y cuantificación de la demanda, se desprende pues que sus objetivos serán:

– Determinar quién/es adquirirán el producto.

– Dónde se encuentran.

– Determinar el volumen de venta esperado.

– Los precios respectivos.

– Definir cómo hacer llegar nuestra idea a los clientes.

Estudio técnico.

En todo análisis técnico partimos de unos objetivos:

– Determinar costes y gastos de inicio que pueden ocurrir en el arranque del proyecto.

– Determinar costes y gastos de manufactura: instalaciones, materias primas y mano de obra directa o indirecta.

– Determinar la inversión de activos fijos: equipamiento, maquinaria, terrenos,…

La información necesaria para poder realizar el análisis técnico es:

– Producto/servicio: diseño, características técnicas, requerimientos, calidad.

– Mercado: pronóstico de ventas, necesidades de distribución, localización de clientes.

– Disponibilidad de capital inicial.

– Materias primas que se necesitan.

– Recursos humanos que se van a necesitar, aspectos legales de contratación, preparación técnica,…

En el estudio técnico también se debe incluir si se opta por el autoempleo o por la creación de una empresa. La empresa puede ser individual, cooperativa de trabajo asociado, sociedad (limitada, anónima, anónima laboral, comunidad de bienes…)

Para escoger entre una u otra hay que tener en cuenta:

– Cuál es el capital inicial que necesita la empresa para iniciar sus actividades.

– El número de socios que se necesitan para aportar el capital necesario.

– Cómo se va a organizar la empresa y a administrar.

Esta información es la base para realizar las estimaciones de costes que el análisis técnico generará.

Plan financiero.

Una vez preparada la información generada de los estudios de mercado y técnico, tenemos una estimación aproximada de costes financieros de nuestro plan. El objetivo es convertir en términos monetarios el comportamiento futuro estimado de nuestro proyecto para tomar la decisión de ejecutarlo o no. Para convertir todos los estudios previos que se realicen (mercado, técnico) a términos financieros, se propone:

– Elaborar el plan de acción/venta y proyecto de trabajo.

– Determinar los costos de producción y costos totales de inversión.

– Estimar las necesidades de financiación.

El plan financiero debe tener en cuenta las ayudas públicas de las distintas administraciones a los proyectos. Estas ayudas o subvenciones se publican cada año, o cuando que se establecen medidas de fomento de empleo. Las ayudas son diversas en cuanto a su procedencia y cuantía.

– Ayudas públicas para la promoción del empleo autónomo. Estas ayudas se dirigen a financiar proyectos que faciliten la constitución en trabajadores autónomos o por cuenta ajena a personas desempleadas inscritos en la Oficina de Empleo. Hay distintos tipos de ayudas:

– Ayudas de asistencia técnica: consiste en una subvención del 100% del coste de los proyectos de viabilidad, auditoría y asesoramiento.

– Subvenciones financieras. Reducción de intereses de los créditos necesarios para financiar las inversiones requeridas para la conversión en trabajadores autónomos de las personas desempleadas.

– Subvención por rentas de subsistencia. Con el fin de garantizar unos ingresos mínimos durante el inicio de la actividad.

– Apoyo al empleo en cooperativas de trabajo asociado. Las cooperativas son aquellas que asocian a personas físicas para desarrollar una actividad cuyo objeto es proporcionar puestos de trabajo a los socios y producir bienes o servicios que se vendan a terceros. No pueden ser socios las sociedades anónimas, fundaciones, asociaciones,…

Las ayudas se conceden para la creación de puestos de trabajo mediante la constitución, ampliación o mantenimiento de la cooperativa. Las ayudas pueden ser de distinto tipo: Ayudas de asistencia técnica, subvención financiera, subvención por renta de subsistencia por socio-trabajador, ayudas de carácter excepcional, percepción en un sólo pago del importe total del valor de la prestación por desempleo.

– Ayudas específicas por creación de empleo, de las administraciones central, autonómica o municipal. Estas ayudas se conceden para creación de empleo y suelen ser de mayor cuantía cuando se crea empleo estable de personas pertenecientes a colectivos con particulares dificultades de acceso al empleo.

Una vez establecida la elaboración del proyecto emprendedor llegamos a su desarrollo. Este desarrollo puede contemplarse desde las distintas etapas que la conforman:

Actvs. Dominantes. Actvs. Específicas.

1ª Implantación	Negociación	Selección del local. Contratar servicios. Tramitar créditos. Compra de equipo y maquinaria. Aspectos legales.
°2ª Instalación	Programación	Adecuación del local. Instalación de maquinaria. Reclutamiento de colaboradores y personal. Capacitación.
3ª Arranque	Aplicación tecnológica.	Compra de equipos y materias primas. Pruebas. Etapa de prueba. Producción.
4ª Plena capacidad	Mejora continua	Realizar primeras ventas. Elaborar plan de mejora y productividad. Iniciar mejora continua.
5ª Crecimiento	Expansión	Integrarse vertical y horizontalmente. Iniciar otras actividades.

5.- CONCLUSION

A lo largo del tema se han presentado aquellas técnicas de búsqueda de empleo que se consideran más relevantes para que los jóvenes se enfrenten con éxito a la transición a la vida activa y laboral, entre los métodos presentados están: recurrir a amigos y conocidos, oficinas de empleo o búsqueda activa entre otras fuentes de información, incluyendo así mismo la autopresentación, como un método mas de búsqueda activa de empleo.

En cuanto al tema de selección de personal el procedimiento desarrollado es el conocido como clásico de selección, tratando lo que se considera básico para iniciar un proceso de selección: el análisis del puesto, para posteriormente presentar las fases del proceso selectivo; reclutamiento, selección e incorporación en la empresa con las acciones, técnicas y procedimientos en cada uno de ellos.

Pero la búsqueda de empleo no consiste meramente en encontrar un puesto de trabajo acorde con los propios intereses y capacidades, sino que también debemos hacer referencia a la posibilidad de generar nuestro propio puesto de trabajo, autoempleo, es decir ser capaz de poner en marcha la propia iniciativa y proyecto de trabajo.