1. INTRODUCCIÓN AL CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
Schein (1980) define la organización como la “coordinación racional de actividades de un cierto número de personas que intentan conseguir una finalidad y unos objetivos comunes y explícitos, mediante la división de las funciones del trabajo y a través de la jerarquización de la autoridad y de la responsabilidad”.
Los factores clave para que se pueda hablar de organización son: la presencia de un objetivo, la agrupación de personas y la existencia de una estructura y de unas reglas de funcionamiento determinadas.
La problemática de la función de organizar se haya muy relacionada con el comportamiento de los individuos, de aquí que el diseño de una orgaruzación no sólo venga condicionado por los objetivos perseguidos por la misma, no basta con darle a los problemas una interpretación únicamente económica, habrán de considerarse también aspectos relacionados con el comportamiento humano.
Retornando nuestro objetivo digamos que, en definitiva, organizar supone establecer una estructura que constituya un medio eficaz para articular la cooperación que debe existir entre las diversas actividades que deban realizarse en la empresa para conseguir los objetivos que la planificación se haya propuesto, y consiste en:
A) Desegregar las actividades totales de la empresa en grupos de actividades que contribuyan a alcanzar ciertos objetivos.
B) Asignar a cada uno de los grupos de actividades establecido un administrador con la autoridad necesaria para supervisar el trabajo de cada componente del grupo.
C) Coordinar tanto en sentido horizontal como en vertical toda la estructura de la empresa.
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Por nuestra parte daremos la siguiente definición de organización: La combinación de los recursos humanos y materiales disponibles en función de la consecución de un fin u objetivo, según un esquema preciso de dependencia e interrelaciones entre los distintos elementos que la constituyen.
La primera parte de la definición se centra en que estén disponibles los recursos materiales (instalaciones, equipos, transporte, energía, entre otros) y los humanos (personas) para el logro del objetivo o de los objetivos que se trata. Pero, además se han de defmir con claridad quienes son los jefes y quienes los subordinados (niveles de organización), quién tiene capacidad de decisión y quién debe obedecer, quién es el responsable, etc.
1.1 Organización formal e informal
La organización formal es la estructura planificada de forma deliberada de los papeles a desempeñar por las personas en una organización. Su eficacia puede verse modificada por el poder o la autoridad informal en sentido complementario, neutral y opuesto.
La autoridad formal es la establecida, reconocida oficialmente y recogida en el organigrama de la empresa; en las descripciones de puestos de trabajo y en los manuales de organización; la informal, es la que reconocen los grupos y las personas en una organización y que suelen ser conducidas por un líder. Es ese líder reconocido y el propio grupo los que ejercen su poder sobre la organización. Entre ambas organizaciones hay que lograr una armoma a fin de que puedan cumplirse los objetivos de la organización. La armoma puede lograrse porque ellider es la autoridad formal o porque las personas se adhieren y hacen suyos también los objetivos de la empresa.
Así, una organización formal, considerando únicamente los recursos humanos, se compone de:
1. Las actividades requeridas para el desarrollo del trabajo;
2. Las interacciones entre los individuos, derivadas de la división de las actividades entre éstos, y por tanto, de la necesidad de coordinación e interdependencia entre las actividades de cada uno para llegar al resultado deseado;
3. Los motivos que inducen a las personas a trabajar: prestigio que deriva en la vida extraempresarial del puesto y del tipo de trabajos desarrollados; deseo de formar parte una empresa que goza de una reputación elevada, etc.
En la organización informal, las personas buscan ser aceptadas, sentirse solidarias con otras, protección, ser escuchado … No es una simple reunión, es un grupo que comparte: objetivos, valores, filosofias … ; que desarrolla sus propias normas de funcionamiento, con sus premios y sus castigos; y, que tienen sentido de pertenencia a un grupo.
La organización informal desarrolla, también, su propio esquema, pero con diferente contenido:
1. Las actividades, no exigidas por el desarrollo del trabajo, sino surgidas espontáneamente para expresar las actitudes recíprocas entre las diferentes personas,
2. Las interacciones que se originan de los contactos sociales entre los individuos;
3. Los sentimientos y las actitudes que surgen en el trabajo: simpatía, antipatía, aprobación, crítica, amistad, intereses.
Por su parte, la organización formal desarrolla todas las actividades que le son propias para llevar a acabo su actividad principal y, para ello, usa mecanismos formales como la división del trabajo: la coordinación de todo el trabajo que se desarrolla en la empresa a través de la autoridad, fundamentalmente; y sistemas de retribución establecidos en función del trabajo a realizar y el nivel que se ocupa en la organización.
Los miembros de cualquier grupo siempre, con el paso del tiempo, van desarrollando sus propias relaciones informales. Se crean normas en el grupo, las distintas personas esperan distintos comportamientos o “rols”,. Se relacionan socialmente, asumen ciertos “Status” y crean canales informales de comunicación. Los directivos han de reconocer la existencia de la organización informal. Es una organización que no puede ser planificada ni estructurada; por tanto, lo único que se puede hacer es conocerla tan bien como se pueda y, en la medida de lo posible, tratar de que funcione a favor de la organización.
Tras haber analizado el concepto de organización, vamos a referimos a la empresa como organización. A continuación trataremos los organigramas como representación gráfica de la estructura de la empresa; después desarrollaremos las distintas estructuras organizativas de la empresa, y finalizaremos el tema exponiendo las nuevas técnicas de organización.
2. LA EMPRESA COMO ORGANIZACIÓN
Junto a otros planteamientos de la empresa, E. Bueno y F.l Valero (1985) establecen, el concepto de empresa como organización que es el que vamos a desarrollar.
La empresa actual es un sistema complejo apoyado en tres bases fundamentales:
a) La empresa es un sistema técnico compuesto por un conjunto de procesos, tecnologías y métodos, que explican los negocios y explotaciones que caracterizan económicamente la organización, y que se desarrollan en una o más plantas o establecimientos y a través de una o más sociedades mercantiles
b) La empresa es un sistema social compuesto por un conjunto de personas, que actúan con papeles, intereses y objetivos distintos, pero con unas relaciones de interdependencia, vinculados por una determinada estructura y con una dirección que persigue un plan común.
c) La empresa es un sistema abierto y en constante relación con su entorno, interacción con el exterior que se produce a través del mercado y con los restantes agentes que componen el sistema económico en el que aquélla desarrolla su actividad.
El concepto de empresa como organización parte de la consideración de la empresa como un sistema complejo, abierto y con una naturaleza mixta entre lo técnico y lo social, es decir compuesta por un conjunto de relaciones de transformación de valor, unas basadas en la tecnología y otras en el comportamiento y comunicación de las personas que integran la organización. En concreto y en principio:
La empresa como organización es un sistema sociotécnico abierto.
En este sentido la empresa, en cuanto que es una organización, está constituida por elementos que integran los distintos aspectos: unas veces es lo técnico, otras lo humano o social lo que interesa observar. Es decir, que el citado sistema sociotécnico abierto, se puede estudiar por la interrelación o por cada uno de los siguientes “sistemas de aspectos” o “pentagramas organizativos”.
· Sistema técnico (aspecto técnico – económico o transformador de valores, en términos reales y monetarios)
· Sistema de dirección (aspecto administrativo, organizativo, de la actividad económica)
· Sistema humano (aspecto social o conjunto de personas con sus características, comportamientos y motivaciones).
· Sistema cultural (aspectos culturales o valores y normas que influyen en la organización y permiten cohesionar a sus miembros).
· Sistema Político (aspectos de poder o fuerzas que efectúan- o afectan a- los resultados de la organización).
Estos cinco aspectos o sistemas organizativos permiten definir a la empresa como organización de esta forma:
Un sistema sociotécnico abierto compuesto por cinco elementos principales o aspectos organizativos: sistema técnico, sistema humano, sistema de dirección, sistema cultural y sistema político (poder) y en el que se persiguen unos objetivos básicos.
Estos objetivos característicos de cada “aspecto” son precisamente los “principios básicos” que permiten el “equilibrio de la organización” o del “sistema”, tal y como se ha puesto antes de manifiesto y que son recogidos, de una u otra forma, por las diferentes aportaciones teóricas sobre la empresa.
3. EL ORGANIGRAMA
Un organigrama es un documento que representa gráficamente la estructura de una organización, las diferentes unidades organizativas y las relaciones que existen entre ellas. Dicha representación deberá ir acompañada de un informe complementario con la descripción de cada uno de los puestos de trabajo de dicha organización.
Los diferentes departamentos, secciones, funciones o individuos se suelen representar por medio de figuras geométricas (rectángulos, círculos, óvalos …. ) a distintos niveles según su autoridad o responsabilidad. Los distintos elementos de un organigrama se enlazan mediante:
Líneas continuas para representar la autoridad o la dependencia.
Líneas discontinuas, para representar los órganos asesores o staff, que no de penden de nadie jerárquicamente ni tienen capacidad ejecutiva y realizan funciones de asistencia y asesoramiento.
Entre los requisitos que debe de cumplir un organigrama bien confeccionado señalemos los siguientes.
Exactitud Debe reflejar verazmente la estructura de la organización que representa, pues de lo contrario se convierte en un documento inútil.
Realidad. Debe representar la estructura jerárquica existente en la empresa en el momento de creado, es decir, el organigrama debe ser un documento flexible y dinámico en el tiempo que vaya variando a medida que evolucione la estructura de una organización. Comprensibilidad La representación gráfica ha de ser fácilmente inteligible por las personas a las que con ella se trata de informar.
Sencillez. La representación debe de estar integrada únicamente por los elementos indispensables para facilitar la información que pretende dar.
Entre las ventajas que ofrece la confección de un organigrama señalemos:
a. Conocimiento profundo de la estructura de dicha entidad, por cuanto la toma de datos para su elaboración obliga a una investigación meticulosa.
b. Posibilidad de revisión, en cada momento, de los puestos de trabajo.
c. Estudio de anómalias existentes y corrección de las mismas
De estas ventajas se desprende la doble misión de un organigrama: informativa y analítica, según proporcione información de la estructura de una organización o/y evidencie posibles fallos o anomalías en ella.
! ‘ 3.1 TlPOS DE ORGANIGRAMAS
Existen varios criterios para la clasificación de los organigramas.
a) Por el fin.
1. Organigramas informativos. Son los que pretenden proporcionar una visión general de la estructura de la empresa, por lo cual sólo comprenden las grandes unidades que la integran.
2. Organigramas de análisis. Deben comprender la totalidad de la estructura incluyendo las menores unidades que la integran y reflejando todas las relaciones existentes.
b) Por la extensión.
1. Organigramas generales. Son los que reflejan la estructura de toda la empresa a la que se refieren.
2.Organigramas de detalle. Se refieren a un departamento concreto de la empresa.
c) Por el contenido.
l. Organigramas estructurales. Son los que únicamente representan las distintas unidades que constituyen la empresa y las relaciones entre ellas.
2. Organigramas funcionales. Son los que representan los contenidos de cada una de las unidades representadas.
3. Organigramas de personal. Aquellos que en las unidades representadas se indican su denominación y el rango y nombre de la persona que la dirige.
d) Por la forma
l. Organigramas de estructuración vertical. Las unidades que tienen mayor autoridad se sitúan en las posiciones más elevadas y debajo de ellas se colocan las que están subordinadas.
2. Organigramas de estructuración horizontal. Las unidades que tienen mayor autoridad se sitúan a la izquierda y las que se subordinan a ellas se colocan a la derecha,
3. Organigramas mixtos – de estructuración vertical y horizontal-o
4. Organigramas circulares o sectoriales.
(Ver organigramas en anexo 1)
4. ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
De forma genérica, podemos definir la estructura como:
“Conjunto de relaciones entre los elementos que constituyen el sistema (en este caso la empresa) y que persiguen unafinalidad o plan común.” La estructura, por tanto es básicamente una red donde se integran y actúan un conjunto de elementos, de acuerdo a estas situaciones posibles:
a) Una estructura funcional, en donde se desarrollan unas actividades diferenciadas y bajo formas y secuencias previamente definidas según determinados principios.
b) Una estructura jerárquica, que ordena las relaciones en tomo a determinada autoridad y criterios de responsabilidad y control para que las actividades se encaminen a un plan común.
c) Una estructura de decisión, que permite que se tomen unas decisiones por los elementos con capacidad para ello.
La estructura de la empresa puede adoptar diferentes volúmenes y formas, según cuales sean las influencias de las variables externas o provenientes del entorno (contingencias) y según otras originadas por un conjunto de aspectos o variables internas que la modelan y a la vez sirven para identificarla.
El concepto de estructura organizativa ha recibido diferentes definiciones, aunque la mayoría de la literatura converge en su consideración como “red de comunicaciones”
Una “red de comunicaciones” es sencillamente un conjunto de puntos entre los que se transmite información. Estas comunicaciones pueden discurrir en sentido horizontal, entre posiciones o puntos al mismo nivel de la estructura jerárquica, o en sentido vertical, entre rangos diferentes, bien de abajo a arriba o de arriba abajo. Relaciones que pueden, en suma, clasificarse entres categorías;
Relaciones lineales. Relaciones de staff. Relaciones funcionales.
Las relaciones lineales se producen cuando existen una cadena de órdenes (autoridad) entre superior y subordinado o de carácter directo o personal. Su representación por bloques y sagital se puede observar en la figura.
En donde, A es el jefe y B el subordinado. Otras relaciones lineales que se pueden producir son rendición de cuentas o responsabilidad del subordinado, así como las indirectas o de grupo, encaminadas a coordinar tareas. Su representación para el caso de tres subordinados sería la que aparece en la figura.
Relaciones lineales de responsabilidad ( directas).
Las relaciones de staff tienen como misión el apoyo o asesoramiento de especialistas, sin autoridad sobre los subordinados, a los directivos o jefes de la línea jerárquica. Se pueden encontrar dos tipos de staff o de unidades de apoyo; el personal que ayuda a un directivo concreto sobre sus p~oblemas, o el especializado que atiende a materias concretas y específicas.
Las relaciones funcionales consisten en un staff de especialistas que, además detentan autoridad exclusivamente en la función particular de la que son expertos en toda la organización. Un caso característico es el director de personal que ejerce autoridad funcional con plena responsabilidad sobre los temas que se refieren a personal en la empresa.
4.1. MODELOS DE EXTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
El modelo de estru.ctura de la empresa dependerá de los principios básicos en los que está asiente su organización. Si los principios básicos son la autoridad y la jerarquia, el modelo de estructuración será vertical. Si los principios· básicos son la división del trabajo y la especialización, la estructura será horizontal.
Los modelos de estructuras organizativas que vamos a desarrollar son:
Modelos simples clásicos
a) Modelo lineal o jerárquico
b) Modelo funcional
c) Modelo adhocrático.
Modelos complejos clásicos
d) Modelo mixto lineo – funcional
e) Modelo divisional
f) Modelo colegiala de dirección plural.
g) Modelo matricial
A) Modelo lineal o jerárquico
Este modelo se apoya al máximo en el principio de jerarquía, manteniendo la “unidad de mando” de manera que todo nivel dependa exclusivamente del inmediato superior, sólo del cual podrá recibir órdenes.
Permite este sistema el establecimiento óptimo de la disciplina en el trabajo, el fácil conocimiento de las tareas y responsabilidades de cada nivel jerárquico. Pero presente graves inconvenientes agudizados en la gran empresa- en cuanto a la coordinación de variada índole, 10 que motiva la falta de flexibilidad y rapidez del modelo en adaptarse a las condiciones de ambiente. El organigrama de este modelo, para cierto ejemplo simplificado, podría ser el que se propone.
Las ventajas son las siguientes:
a) La organización es fácil de entender.
b) Permite una designación de autoridad y áreas de responsabilidad muy definida.
c) Cada trabajador es responsable ante un solo jefe, quien es su inmediata fuente de autoridad.
d) La comunicación de información es directa en sentido ascendente y de órdenes en sentido descendente.
Los inconvenientes principales son los que siguen:
a)Cada supervisor tiene responsabilidad sobre tareas variadas y no puede llegar a ser un experto en todas
ellas~ . -:-. .
b) Se acumula el trabajo cotidiano de despacho en los niveles más elevados de la organización, impidiendo dedicarse ala planificación y al control de objetivos y actividades.
c) Se producen fallos e inefica’cias al no disponer de personas especializadas en las tareas específicas.
B) Modelo Funcional
Responde a la necesidad de implantar la especialización en los diferentes niveles de la estructura jerárquica. Se despoja el escalón jerárquico de la acumulación de tareas y responsabilidades, y se crean diferentes funciones o especialidades dentro del nivel considerado.
Este modelo, propuesto por F.W. Taylor, permite aprovechar la especialización en la medida oportuna y obtener, por tanto, todas sus ventajas inherentes. Como inconvenientes. Máximo se observa el de la eliminación de la “unidad de mando”, lo que en los niveles inferiores motivará la confusión de órdenes, al recibir éstas de diversos especialistas y, por ello, producirá el resquebrajarniento de la disciplina en el trabajo. también presenta ciertos inconvenientes en cuanto a la dificultad de coordinar a los especialistas en un mismo nivel, tarea siempre delicada, das las competencias de los mismos.
Este modelo organizativo sigue siendo bastante utilizado, sobre todo en algunas empresas grandes (multinacionales), superponiendo esta forma de organización a la de “línea y stafI”. A continuación vamos a resumir las ventajas e inconvenientes principales de esta organización.
Ventajas:
a) Cada supervisor trabaja exclusivamente en su especialidad. No hay, en prinClPlO, problemas de
crecimiento de la empresa, puesto que la mayor especialización puede absorber el crecimiento.
b) Las actividades de la empresa son divididas en funciones y asignadas a especialistas.
c)El consejo y asesoramiento del experto está a disposición de cada trabajador. Inconvenientes.
d) Cada trabajador tiene más de un jefe~ lo que se traduce en una menor disciplina y en una posible confusión en la ejecución de tareas.
e) La incidencia de diversas autoridades sobre cada miembro de la organización crea conflictos de carácter psico- sociológico.
f) El excesivo énfasis en la especialización puede llevar al olvido de problemas generales referentes a la marcha global de la empresa.
C) El modelo adhocrático
Este modelo organizativo no tiene una estructura definida, ya que su diseño puede adoptar diferentes formas según cuáles sean las necesidades de respuesta a las tareas y objetivos a desarrollar.
Es dificil de representar con un organigrama específico. Se basa en la aplicación de los principios del equilibrio interno, siendo además importante su gestión orientada a los objetivos y el énfasis en el trabajo en equipo, gracias a la motivación, participación y comunicación entre sus miembros.
Este tipo de organización es la consecuencia -de unas actitudes positivas para el trabajo en grupo y unas aptitudes profesionales destacadas y muy cualificadas, lo cual hace que sea característica en empresas pequeñas y medianas con un sistema técnico muy sofisticado- o intensivo en tecnologías avanzadas y con procesos productivos por pedido y flexibles. Este modelo es el usual en empresas de ingeniería o de consultoría, o en centros de I+D, descentralizados, de empresas de mayor dimensión
D) Modelo mixto o lineo- funcional
Este modelo intenta paliar los inconvenientes observados en los anteriores esquemas. Mantiene como estructura central el modelo jerárquico, pero aplicado a una mayor especialización, si bien sin llegar a su agotamiento, como en el modelo funcional, ya que se complementa con un conjunto de unidades de apoyo o auténticos especialistas que representan los niveles consultivos o staff para asesorar a los distintos escalones jerárquicos.
El concepto de línea de jerarquía se caracteriza por su matiz eminentemente ejecutivo, mientras que el de staff, desposeído de toda autoridad, tiene como cometido el asesorar, apoyar técnicamente, según su especialización, al “órgano línea” o unidad de gestión correspondiente.
Como inconvenientes presenta los que se derivan de la falta de coordinación de las funciones línea y
staff, por sus posibles interferencias. Es importante coordinar las tareas de las “unidades de apoyo” con el fin de que emitan informes que asesoren bajo una “unidad de dirección”, así como responsabilizarles en su misión consultiva e inclusive jerarquizarlos entre sí, como una estructura lineal adosada a la anterior o principal.
Ventajas:
a) Permite el uso de especialistas que asesoran diversos departamentos.
b) Se mantiene la relación de unidad de mando, puesto que casi nunca una persona depende de más de
una.
Inconvenientes:
a) Las decisiones son más lentas, debido a las consultas, a los staffs, que detienen la decisión.
b) El personal del staff puede injerirse en cuestiones de control adrninistrativo,introduciendo un factor .de confusión.
c) El uso de staff especializados incrementa los costes de administración de la empresa.
E) Modelo de organización divisional
Este modelo complejo de organización ha sido implantado por las necesidades de la dirección moderna y se ha desarrollado en las grandes empresas.
El crecimiento diversificado de la empresa, con su naturaleza de multiproducción, multiplanta y multimercado, ha sido posible con este tipo de estructura, en la que se permite combinar las ventajas de la descentralización y de la especialización y sus principios derivados, propios de la estructura funcional. Este modelo organizativo se inició en las compañías norteamericanas líderes y pioneras de la moderna dirección, que a finales de los años 20 alcanzaron cifras de producción y ventas, de capital y un índice de control de sus sectores de actividad, francamente sorprendentes.
Una división -dice Salomons- es una unidad empresarial al frente de la cual haya una dirección totalmente responsable de la rentabilidad de sus operaciones, incluyendo su planificación, su producción, su financiación … En definitiva, esta división actúa como una “cuasi empresa”, teniendo sus propios objetivos, departamentos y medios. El conjunto de las divisiones serán coordinadas y controladas por la unidad de decisión central o dirección general.
Una de las cuestiones importantes para este modelo de organización en el análisis de los criterios de clasificación de las divisiones. Los criterios más utilizados para divisionalizar una empresa son los que SIguen:
• Departamentalización por territorio.
Es un modelo muy común en empresas fisicamente dispersas, aunque la distancia no es un criterio muy importante si lo son las diversas legislaciones y las distintas idiosincrasias. Su principio de funcionamiento es que todas las actividades de un área determinada o territorio deben agruparse y asignarse a un administrador.
• Departamentalización por productos.
En este caso se crean los departamentos en función de las características de fabricación y comercialización de cada producto. Cuando las características de fabricación de un producto a otro difieran mucho y, en cuanto a la comercialización, por la ventaja que puede reportar conocer especializadamente un producto y su mercado.
En este caso, al igual que en el anterior, puede aplicarse la dirección por objetivos, puesto que los centros de responsabilidad son fáciles de identificar. Pero la autonoIIÚa no debe estar en contradicción con la consecución de los objetivos generales de la empresa. La departamentalización no debe alcanzar a las funciones que no tengan nada que ver con la especialización del producto. Las funciones más generales deben estar centralizadas: financiación, inversiones. No es aplicable a empresas pequeñas.
• Departamentalización por procesos.
Es una departamentalización por proceso se agrupan en un mismo departamento la mayor parte del personal que emplea un mismo equipo, por ejemplo, pintura, prensas, perforadoras, procesos electrolíticos. Favorece la actividad productiva en talleres.
Sus ventajas son las especialización por concentración en un proceso único, evitar la duplicidad de inversiones y la facilidad de supervisión del trabajo.
• Departamentalización por clientes.
Consiste en particionar la organización por distintos tipos de clientes, por sus diversas características, para poder atender a una demanda diferenciada (mayoristas, minoristas, edad, sexo, poder adquisitivo … ) y se justifica por la necesidad de conocer las necesidades y los gustos de cada cliente en concreto. Va ligada normalmente a una departamentalización por producto, ésta se basa en las características objetivos del producto y la de clientes en sus características subjetivas.
• Departamentalización por tiempo y horario.
Este tipo de departamentalización se establece, normalmente, a niveles operativos. Consiste en agrupar las actividades en función del momento el tiempo en que se realiza el trabajo, a saber; por turnos, por relevos cuando la actividad de la empresa excede de la jornada laboral ordinaria. Este es el caso de las empresas de servicios públicos.
Todos los turnos suelen desarrollar una misma actividad o semejante. Lo que justifica este tipo de organización es sólo ejercer un control adecuado y cómo definir las relaciones jerárquicas después de la jornada laboral normal de trabajo. sus problemas administrativos son pocos y los más importantes se refieren a supervisión, aspectos de eficiencia y control de turno.
• Departamentalización por funciones.
En este caso se agrupan las actividades en función de la identidad o similitud de las tareas a ejecutar, es decir, de la especialización funcional. Abarca, generalmente, aquello que las empresas hacen .
. Todas las empresas crean bienes o servicios, por lo que sus funciones consisten en: producir (creación y/o producción de bienes y servicios); vender (encontrar a los posibles clientes); financiarse (obtención y aplicación de recursos monetarios). Estas funciones se agrupan en sus respectivos departamentos. Una empresa comercial no tendrá departamento de producción, sino compras.
La creación de departamentos funcionales se justifica por la actividad principal de la empresa, su dimensión y sus objetivos. Se han de considerar dos cuestiones 1. -El nivel jerárquico al que se conectarán o coordinarán los distintos departamentos. 2. -Los criterios para crear los departamentos. Estos pueden ser, principalmente, los siguientes: las actividades básicas de la empresa (ventas, finanzas, producción, compras); la similitud del trabajo (departamento administrativo: contabilidad, nóminas, seguros sociales); y la similitud de propósitos y objetivos (departamento asistencial; economato, cooperativa de viviendas, servicio médico).
F) Modelo de organización colegial o de dirección plural.
En los anteriores modelos de organización se ha venido observando como denominador común una desventaja; la dificultad de coordinar las relaciones horizontales de los elementos de un mismo nivel de apoyo. De aquí nace la necesidad de trabajar en grupo, de tomar decisiones, al menos parte de ellas, colegiadamente. A estas reuniones regulares de este,”grupo se las denomina generalmente comité. Grupo que para su identificación precisa de los principios de motivación y de participación.
Las/entaj as:
a) La facilidad de coordinar en cualquier escalón de la estructura de autoridad. Coordinación obtenida tras la discusión razonable y el cambio de opiniones de la reunión.
b) Llegar a un acuerdo en el estudio y en los criterios respecto a los planes de acción y a los objetivos, ya que se tiene en cuenta la opinión de los demás.
c) Es un medio instructivo. Las reuniones bien conducidas sirven de instrucción para un elevado número de miembros de la organización. Esta actividad instructiva puede desarrollarse en comité especial o como labor adjunta en otras reuniones.
Los inconvenientes de este modelo o complemento de estructura son:
a) La falta de iniciativa. El comité es notoriamente débil y carece de iniciativa al ser una autoridad dividida; además, suele ser víctima de la costumbre viciosa de la “camarilla”.
b) Lentitud en la toma de decisiones. Esto se produce al tener que tomar acuerdos varias personas en una
reunión más o menos larga. .
c) Tendencia a transigir. Se apoyan sus decisiones más en los “arreglos” entre los diversos intereses en conflicto que en los hechos reales de la situación a estudiar.
d) El excesivo número de componentes y la tendencia a que éstos sean de diferentes ideas dificulta la marcha y dirección del comité. Para la acción son preferibles comités de reducido número de componentes, mejor tres que de cinco miembros.
G) Modelo de organización matricial.
Más adelante, y alejada de los principios clásicos de organización., se amplió la posibilidad de introducir la combinación de diversos criterios de departamentalización y ello dio lugar a la estructura matricial. Es la solución de compromiso entre la departamentalización funcional y por producto.
Algunos de sus problemas son los conflictos que se generan entre gerentes funcionales y los de proyectos o de productos cuanto tienen que competir por recursos limitados; el papel que ha de representar cada uno de los directivos, la ambigüedad de sus roles y la sobrecarga de los mismos que puede llevar a un estrés adicional; la falta de equilibrio entre la autoridad y el poder entre los directivos funcionales y los de proyecto o producto, como en este caso, incremento de los costes de administración al demandar que todo se ponga por escrito para una mayor claridad; y la necesidad de reunirse a menudo.
Algunas de las sugerencias que se hacen para hacerlas más efectivas son:
Definición de proyectos y tareas. Clarificación de roles.
Los gerentes de proyectos han de ser experimentados y con cierto liderazgo; definir los controles adecuados respecto a costes, tiempo, calidad, resultados; y , recompensar adecuadamente a los que intervengan en el proyecto.
5. NUEVAS TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN.
En las últimas décadas la empresa ha protagonizado una importante evolución, observada tanto en 10 referente a su crecimiento como relativa a su configuración estructural. El crecimiento de la empresa ha pasado por tres claras etapas: a) crecimiento patrimonial b) crecimiento financiero, c) crecimiento contractual. Estos procesos de crecimiento y los restantes factores de cambio acaecidos en este tiempo son los que han provocado unas “rupturas” que, como causas genéricas, han llevado de un modelo convencional de empresa definida como forma unitaria (U-F) a un modelo de empresa múltiple (M-F)
La forma múltiple (M-F) se propone como una respuesta de solución a los problemas complejos de la situación económica. Esta forma es una “solución genérica” a los aspectos que crean la complejidad actual de la empresa. Es una “forma” que favorece la eficiencia interna por dos caminos a) con la ruptura de la jerarquía y la separación organizativa de la “línea” y el “staff” y b) desarrollando la descentralización o dando mayor capacidad decisoria a todos los elementos o unidades operativas, 10 cual genera el efecto que se conoce por “aplanar” la organización. El problema reside en la búsqueda de una solución eficiente que equilibre las ventajas de la descentralización y los mayores costes de coordinación, comunicación y control que producen las “estructura planas”. Es evidente que si la empresa logra un cierto poder de mercado que le genera un “beneficio de monopolio”, podrá soportar ese mayor coste de organización.
Los evidentes problemas de coordinación, de pérdida de control y de excesiva diferenciación directiva en especial en entornos competitivos tan cambiantes y complejos como los actuales han llevado a la búsqueda de nuevos modelos organizativos. En este proceso también el crecimiento contractual ha tenido mucho que decir. Este crecimiento basado en las relaciones contractuales se apoya en lo que se denomina genéricamente “acuerdos entre empresas” o bien a través de alianzas y fórmulas de cooperación e internacional que se formalizan con los correspondientes contratos y que dan lugar a la borrosidad de las fronteras y del “orden permanente” de las estructuras organizativas.
En consecuencia se pretende buscar unas nuevas forma organizativas que permitan mejorar en eficiencia, eliminando actividades innecesarias o con poca aportación de valor, reduciendo costes estructurales y de coordinación y control, a la vez que ganando flexibilidad y capacidad a su entorno competitivo. Nuevas configuraciones organizativas que se denominan virtuales que responden a lo que Po1anyi (1980) llama nuevos órdenes policéntricos o de geometría variable por las razones siguientes, entre otras:
Generación de una estructura de funcionamiento flexible, ganando en descentralización y eficacia en actividades periféricas (con el mercado)y foca1izando actividades básicas o concentrándose en lo que se sabe hacer, para alcanzar eficiencia y unidad de dirección. Estructura borrosa o con relaciones organizativas y fronteras que se difuminan por la flexibilidad de la cooperación y las alianzas y por la sub contratación.
Se puede hablar, en general, de estas formas nuevas fundamentales:
La forma “federal” La forma en “trébol” La forma en “red”
La “forma federar es un modelo evolucionado de la forma múltiple o multidivisiona1, en la que la base es la coalición entre las “cuasi- empresas” o divisiones y en donde la unidad de decisión central es cada vez más pequeña. Fórmula que caracteriza las estructuras de grupos empresariales diversificados e internacionales y con fuerte presencia de alianzas estratégicas. Esta forma suele terminar en la de “red” como máxima expresión de la fragmentación empresarial a través de acuerdos empresariales y de vínculos intersocietarios. Es decir, una “estructura en re(f’, suele ser una combinación de todo tipo de relación contractual a partir de una forma múltiple convencional y que configura una estructura de grupo muy abierta.
Finalmente la ”forma en trébof’ es un derivación de una estructura plana con características de forma M-F, y en la que se busca, a partir de la fragmentación de la cadena de valor, la máXima flexibilidad sin perder una integración eficiente de actividades a través de relaciones contractuales y de una autonomía en el desarrollo de muchas de ellas )ver figura).
La primera hoja del trebol sería el núcleo profesional-directivos y trabajadores- que configura’la auténtica organización. Es la base de la cultura y estilo de dirección de la empresa.
En segundo lugar (segunda hoja) hay que procurar determinar qué tareas o actividades no necesarias integrar en la organización, ya que pueden ser más eficientes si se subcontratan con otras empresas, a las que se puede vincular con determinada relación contractual.
La tercera hoja representa la filosofia de que no es necesario integrar a todas las personas en el núcleo profesional de la empresa, y con las mismas normas de funcionamiento, bien por razones psicosociales, bien por otras causas operativas o estratégicas. Esta estructura de trabajo flexible puede dinamizar la empresa.
La cuarta hoja es la que persigue que el cliente haga el trabajo, que busque su autonomia. No significa que el cliente no nmecesite de la empresa, pero será la innovación tecnológica la que deberá mantenerle vinculado. El ejemplo más claro y extendido son los cajeros automáticos y los hipermercados.
AD: Alta dirección
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