Tema 50 – La negociación en la empresa. Concepto y elementos. Tipos de negociación. Estrategias y tácticas de negociación. Fases de un proceso negociador. Personalidad de los negociadores. Conflicto y mediación. La solución de conflictos. Cualidades del mediador.

1. LA NEGOCIACIÓN EN LA EMPRESA

La negociación en la empresa es una alternativa al enfrentamiento y a la imposición para la resolución de tensiones. Esto implica tratar las situaciones conflictivas mediante el diálogo y la búsqueda de soluciones aceptables para las partes implicadas.

La negociación es un modo de relación permanente en la sociedad y se encuentra especialmente presente en la mayoría de las actividades de la empresa. Cada vez que una persona o grupo tratan de influir sobre otro se da un proceso de negociación.

En el mundo del trabajo se acude cada vez con más frecuencia a la negociación. El modelo de empresa en el que sólo el director general tiene poder de negociar ya está absoleto. Prácticamente todas las personas negocian a lo largo de su vida, incluso varias veces al día; negocian los gobiernos, los estados, los sindicatos, los empresarios …. La empresa y la vida diaria está llena de ejemplos de negociación. No se percibe esta situación de negociación cuando las partes están de acuerdo, mientras que aflora cuando aparece el desacuerdo.

La negociación es la mejor solución cuando existe un equilibrio entre dos opciones: el coste del acuerdo y el coste del desacuerdo. Así, el poder de negociación de cada una de las partes estará en la relación coste desacuerdo / coste acuerdo de la parte contrataría.

Las personas o grupos negocian cuando se presenta un conflicto de intereses que desean resolver. Mediante la negociación se pretende que la solución sea lo más ventajosa posible para ambas partes. Es decir, se trata de encontrar una solución satisfactoria para cada uno de los implicados. La negociación es un proceso de interacción social en el que el objetivo de cada una de las partes es similar: aumentar sus ganancias y disminuir sus perdidas. Se trata de una forma particular de dirimir el conflicto mediante un intercambio de ofertas y contraofertas que permitan lograr una situación satisfactoria para los implicados.

A pesar de todo lo dicho, es preciso hacer algunas observaciones. No todos los conflictos son negociables. No son negociables ni los derechos humanos ni las necesidades básicas.

Son múltiples las definiciones que se han dado del concepto de negociación. Señalamos dos:

“La negociación es una situación de confrontación entre protagonistas interdependientes, que mantienen cierta relación de poder e interés por llegar a un acuerdo aceptable en función de sus propios objetivos y de su margen de maniobra”.

“Es un proceso de interacción, en el que las distintas partes tratan de resolver un conflicto utilizando el diálogo y la discusión para llegar a un acercamiento gradual mediante concesiones mutuas”.

1.1. Características de la negociación

La negociación es un proceso que supone una situación social de enfrentamiento entre distintas partes. A continuación se exponen las características principales que se dan en este proceso.

· Las partes de coI!frontación defienden unos intereses, éstos pueden ser propios o actuar como portavoces de los de un grupo.

· Los ota onistas s encuent an de forma voluntaria ara re..sol’leuas difer.enc.· s. Se habla de forma voluntaria en el sentido de que los protagonistas pueden aceptar o no las propuestas de la parte contraria y se pueden incorporar o no al proceso negociador.

· Su extensión es universal y generalizada, se da en todos los sistemas sociales.

· La relación social establecida entre las partes supone unos intereses comunes y otros discrepantes.

· Hay una relación de poder entre los protagonistas, en la que el poder de una parte no prevalece considerablemente sobre el de la otra. La negociación no tiene sentido cuando una de las dos partes cuenta con un poder de negociación muy superior al de la otra.

· Los resultados de un protagonista tienen que ver con su propia conducta y con la de la otra parte. Existe una relación de interdependencia.

· La finalidad es influir sobre la percepción y la evaluación que la otra parte hace de la situación, mediante amenazas, concesiones o promesas.

· Cada parte debe tener un objetivo y un margen de actuación.

· Cada parte trata de ganar el máximo pero a la vez hay un deseo colectivo de lograr una solución equitativa o de mantener la supervivencia del sistema. Se da un doble fenómeno de competición y colaboración.

1.2. Elementos de la negociación

Los elementos más importantes en un proceso negociador son:

a) El tema objeto de conflicto.

Se parte de un acuerdo inicial por ambas partes, que además de reconocer la naturaleza del conflicto, consideran que el camino más ventajoso para resolverlo es una solución negociada. Puede tratarse de un tema de intereses (salarios, condiciones de trabajo, precios, plazos de entrega … ), o ser un tema de derechos (diferencias sobre interpretación de acuerdos o normas, condiciones de contratos … ).

b) Los objetivos que se pretenden.

En función de la valoración del poder de negociación se fijarán los objetivos que se pretenden conseguir. Se ha de distinguir entre los objetivos que se plantean abiertamente al contrario y los objetivos que se estaría dispuesto a aceptar.

Estos últimos objetivos deben tener claros:

Unos límites superiores o máximos respecto a lo que estamos disR,uesto a dar.

Unos límites inferiores o mínimos respecto a lo que estamos dispuesto a aceptar o consegulf.

Se ha de tener en cuenta el primer proceso y evitar a toda costa que el adversario conozca nuestros objetivos mínimos o desde el principio los planteará si los considera dentro de sus limites.

Se ha de ser muy realista en la fijación de objetivos. Si son descabellados, pueden; Romper la negociación. Se supone que ambas partes quieren y necesitan llegar a un acuerdo, por lo que ambas pierden si se rompe la negociación.

Crear agresividad. Si la otra parte considera que estamos intentado burlamos de ellos. Plantear otros problemas u otros conflictos sobre la base de la agresividad anterior.

c) Las partes Implicadas.

Las partes implicadas en la negociación pueden defender intereses propios o actuar como portavoces mediadores o representantes de unas personas o grupos. La relación de poder entre las partes y las características personales de los negociadores va a condicionar el proceso negociador, tanto en los pasos iniciales como durante el proceso. La mezcla de intereses y sentimientos en las partes complica el proceso desviándolo a veces del objeto de la negociación. Con frecuencia los negociadores tienden a confundir la discrepancia en los objetivos con lucha, agresión. Es fundamental tener claro que lo que se pretende es resolver el conflicto sin desestabilizar las relaciones existentes entre las partes:

Más adelante se relacionan con más detalles las características de los negociadores.

2. TIPOS DE NEGOCIACIÓN

La negociación es un fenómeno que se extiende a todos los ámbitos de la vida. Los criterios para clasificar las relaciones de negociación son múltiples y se diferencian en función del modo de desarrollo, las características de la interacción, los niveles de análisis, las partes implicadas, la composición de las partes y el ámbito donde se desarrolla.

Según el modo

*Negociación explícita. Es un intercambio manifiesto de ofertas y contraofertas para encontrar una solución mutuamente aceptable. Por ejemplo, la negociación colectiva. *Negociación tácita. Las partes no definen la relación como negociación o incluso no son conscientes de ella. Por ejemplo, problemas en las relaciones interpersonales.

Según la interacción

*Negociación distributiva, competitiva o de ‘Pérdidas – ganancias’~ Una parte gana lo que pierde la otra.

Un ejemplo en las empresas es la negociación de la masa salarial. El éxito se basa en la capacidad de controlar la información, por lo que la comunicación no es transparente. Es una confrontación a través de la cual las partes pretende llegar hasta el limite exacto que el contrario pueda o se vea obligado a aceptar.

* Negociación integrativa o cooperativa o de “ganancias- ganancias. ” Las dos partes pueden salir ganando.

Entre todos se buscan nuevas alternativas; aunque no se niega la existencia de conflictos, se trata de cooperar para resolver la situación con el fin de obtener un mayor beneficio mutuo. *La negociación mixta. Combina los dos tipos anteriores. En la práctica es dificil que se den estilos puros de negociación cooperativa o competitiva; lo más habitual es que se combinen ambos.

Según los niveles de análisis

* Negociación interpersonal: Las partes implicadas son dos personas con diferentes puntos de vista. Por ejemplo, dos compañeros de trabajo, que tienen funciones incompatibles, han de negociar para delimitar las de cada uno. Están implicadas las conductas de cada individuo ante la negociación.

*Negociación intergrupal: Las partes son dos grupos que presentan unas preferencias o prioridades opuestas que dan lugar al conflicto. Por ejemplo, la negociación entre distintos departamentos de una empresa. Están implicadas las conductas de los representantes de cada grupo.

Según las partes implicadas

* Negociación bilateral. Cuando hay dos partes en la negociación.

*Negociación multilateral. Cuando existen más de dos partes. Se suelen producir coaliciones y alianzas entre ellas.

Según la composición

*Negociación directa. Los negociadores actúan como individuos que defienden sus propios intereses.

*Negociación a través de representantes. Los negociadores tratan de defender los intereses de las partes representadas. En este caso es interesante señalar que:

– Los representantes adoptan posturas más duras en la negociación que si defendieran sus propios intereses.

– El compromiso de los representantes con la posición del grupo será mayor cuanto más vigilada sea su actuación.

Según el ámbito

Siguiendo a los teóricos en la negociación, se pueden establecer tres campos en los que se

desarrolla la negociación:

*Negociación diplomática. Negociación internacional que se separa de otro tipo de negociaciones por los posibles efectos colaterales, por su complejidad, por la dinámica del proceso o por las diferencias culturales entre las partes.

*Negociación comercial, o actividades de compra- venta.

*Negociación social, desde el punto de vista de la negociación interpersonal cotidiana o de las organizaciones.

3. ESTRATEGIAS y TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN

Las estrategias son las orientaciones básicas y generales de los negociadores mientras que las tácticas son acciones o conjuntos de acciones más concretas que se dan a lo largo del proceso negociador encaminadas a conseguir los objetivos.

Las tácticas se encuadran y se explican desde las estrategias; por esta razón, dentro de una misma estrategia se pueden utilizar tácticas de sentido distinto. El significado de las tácticas está determinado por la estrategia en que se inscriben.

3.1 Tipos de estrategias negociadoras

La elaboración y elección de la estrategia se realizan con gran desconocimiento de la situación real de la otra parte, por lo que sólo en el encuentro entre los negociadores se puede comprobar la efectividad de la misma y si es necesario revisarla.

Según Pruitt (1979) hay cuatro estrategias posibles que pueden utilizar los negociadores, en función del interés por los propios resultados y por los resultados del otro. En ocasiones se presentan mezcladas, sobre todo las tácticas específicas de cada estrategia. Estas cuatro estrategias son la siguientes.

a) Estrategia resolutiva. Es una estrategia conciliadora y cooperativa. Implica un esfuerzo por encontrar una alternativa mutuamente aceptable y que reconcilie a ambas partes, y cuyo resultado sea beneficioso para todos.

Las tácticas para desarrollar esta estrategia son:

– Ampliar los aspectos beneficiosos sobre los que se puede negociar y reducir el coste que supone que la otra parte hacer concesiones.

– Recompensar las concesiones del oponente.

– Hacer concesiones en aspectos no prioritarios para uno mismo.

– Desarrollar nuevas opciones mutuamente satisfactorias.

Si estas tácticas son utilizadas sólo por una parte son arriesgadas, per.o si ambas partes las utilizan es factible un beneficio mutuo. Es fácil adoptar este enfoque cuando hay intereses relativa­mente comunes y complementarios, o cuando los intereses de las partes no son excesivamente altos.

b) Estrategia de rivalidad. Se procura persuadir a la otra parte para que acepte una alternativa que favorezca los intereses propios. Cada una de las partes trata de imponerse a la otra.

Las tácticas para desarrollar esta estrategia son: – Realizar peticiones inaceptables.

– Mantenerse y no alterar las proposiciones propias.

– Amenazar a la otra parte y castigar por no hacer concesiones.

– Actuar con la presión temporal.

– Persuadir a la otra parte de que hacer concesiones va en su propio beneficio.

Cuando ambas partes optan por esta estrategia, los resultados son poco gratificantes. Sólo si una de las partes utiliza esta estrategia puede conseguir un gran beneficio. Pero habitualmente esta rivalidad genera la misma reacción en la otra parte, por lo que es poco recomendable para el proceso global de negociación, aunque resulta útil en determinados momentos, especialmente en los iniciales.

c) Estrategia complaciente o flexible. hnplica una importante reducción de las aspiraciones básicas propias. Es ventajosa cuando se quiere acabar rápidamente una negociación, por la presión del tiempo o la escasa importancia de los problemas.

Es peligrosa si la otra parte no sigue la misma estrategia o si los dos oponentes son excesivamente flexibles, pues puede que no lleguen a una solución con la que obtengan beneficios mutuos. Se puede entender, más que como una estrategia, como una actitud a lo largo de la negociación.

d) Estrategia de inacción. Se da una mínima actividad negociadora, se malgasta el tiempo y se puede llegar a suspender o romper la negociación. Es muy poco frecuente y no hay que confundirla con momentos de estancamiento de la negociación por dificultades par llegar a un acuerdo.

Elección de la estrategia adecuada

La elección de una u otra estrategia se hace en función de diversos aspectos. Entre ellos se destaca los siguientes:

*El interés por los resultados propios y el interés por los resultados del otro.

*La percepción de la viabilidad y los costes de la estrategia. Para que una estrategia sea elegida tiene que aparecer como factible y sin excesivos costes para el propio negociador. *El contexto organizacional o. social en el que se desarrolla la negociación:

La cantidad de recursos disponibles. Cuanto más escasos sean más fácil es que la negociación sea competitiva.

El grado de presión externa sobre el grupo o la organización. A mayor presión, mayor probabilidad de que la negociación sea integrativa.

La dependencia de las partes. Cuanto mayor sea la dependencia es más probable que la negociación sea integrativa.

3.2. Las tácticas negociadoras.

En el estudio de la negociación es fundamental conocer los pasos y contrapasos tácticos que realiza cada parte para resolver el conflicto de un modo ventajoso para sus ptopios intereses.

La percepción de la relación de poder que tienen los negociadores, determina la elección de las tácticas. Las partes no realizarán concesiones si perciben que tienen más poder negociador que la otra parte. Las tácticas se definen como el conjunto de conductas que utilizan los negociadores par conseguir sus objetivos. La clasificación de las tácticas se hace entre tácticas cooperativas, orientas a aumentar los beneficios mutuos, y relacionadas con la estrategia resolutiva; y competitivas o punitivas, orientadas a la consecución de los propios intereses, en relación con la estrategia de rivalidad.

a) Tácticas cooperativas

En determinados momentos de la negociación se hacen concesiones para avanzar. El que estas concesiones se hagan en mayor o menor medida depende del nivel de aspiraciones de cada parte, y cuanto mayores sean, menos concesiones se hacen. Las concesiones que hace un negociador afectan a las aspiraciones del oponente.

Un negociador puede conseguir más concesiones del oponente manipulando sus aspiraciones y dando la impresión de que son muy elevadas y que el compromiso con ellas es irrevocable.

*Táctica de concesiones minimas. Si el negociador va teniendo éxito no debe hacer ninguna concesión. Sólo se deben hacer concesiones, cuando el oponente no realiza ninguna. La concesión no suele estimular conductas iguales, sino que se ve como un signo de debilidad al que se responde competitivamente.

*Táctica moderadamente dura. Se realizan concesiones de carácter menor con una frecuencia moderada, y se acompañan de una invitación a la reciprocidad.

* Táctica de reducción de la tensión. Se hacen concesiones unilaterales y anunciadas, para reducir la tensión y estimular una conducta recíproca en la otra parte.

b) Tácticas competitivas

Se plantean demandas excesivas que superan lo que es aceptable así como compromisos con posiciones inalterables. Se utilizan argumentos persuasivos para convencer a la otra parte de que las concesiones benefician sus propios intereSes y se intenta demostrar que la presión del tiempo es superior para el oponente.

*Amenazas. Se comunica el intento de realizar daño a la otra parte si no se aceptan las condiciones de uno. Debe ser creíble para ser efectiva (una parte tiene que pensar que la otra tiene suficiente poder para ejercerla). Las amenazas fuerzan la voluntad y generan resentimiento.

*Posiciones irrevocables. Una parte advierte que va a mantenerse firme en una posición última. Esta advertencia con frecuencia se asocia con la amenaza de romper la negociación si no es aceptada. La efectividad de esta táctica depende de las consecuencias que tenga la ruptura para la otra parte.

*Comportamientos agresivos. Se demuestra hostilidad, hay manifestaciones violentas, retención de personas. Con esta táctica se rompen las negociaciones.

4. FASES DE UN PROCESO NEGOCIADOR

Todo proceso de negociación se desarrolla en distintas fases, aunque su evolución y, en consecuencia, la conducta de los negociadores no son iguales en todos los casos. La negociación se mueve desde una fase competitiva a una fase integrativa. Dentro de ella, en un principio se definen los límites y el contenido de la negociación, con un clima defensivo; después se tantea las posibilidades de ambas partes y se trata de tomar posiciones; y, por último, se fuerza la presentación de propuestas. Resulta útil detallar estas etapas, aunque en la práctica no es sencillo hacerlo.

1. Preparatoria. Cada una de las partes analiza y planifica los siguientes aspectos.

*La naturaleza del conflicto. Se establece un diagnóstico del conflicto, fijando sus variables, su importancia y la correlación de fuerzas.

*Los objetivos de la otra parte, tanto los prioritarios como los límites, a partir de los cuales ya no es interesante continuar con la negociación.

*La estrategia y las medidas tácticas de ambas partes.

2. Antagónica. Se establecen los límites y objetivos de la negociación. Es una fase exploratoria en la que se tantea la veracidad y el ajuste de las previsiones, delimitando el problema y definiendo el contenido de la negociación. En el inicio de esta etapa existe un fuerte antagonismo entre las partes, planteando cada una de ellas argumentos para defender sus intereses y atacar la posición de la otra parte. Es un etapa competitiva cuyo objetivo es demostrar la firmeza de las posiciones. Aparecen pocas conductas concesivas y se adoptan posiciones muy firmes, que se van abandonando en el transcurso de la negociación. Como criterios generales, en esta fase es interesante:

· No dar toda la información al principio; dosificarla a lo largo del proceso.

· Dejar claras las expectaciones globales, sin comprometerse en aspectos concretos.

· Enfatizar en el interés de llegar a acuerdos y de mantener una postura de flexibilidad, manifestando la esperanza de que la otra parte también lo haga así.

3. Cooperativa. Es una fase que aparece después de un periodo de negociación distributiva. Disminuyen las criticas y empiezan a coincidir los argumentos que utilizaban ambas partes, por lo que ya no se percibe que están compitiendo entre sí. Aumentan cada vez más las actividades de coordinación.

4. Presentación de alternativas. En un clima de cooperación, cuando las partes han dado muestras de flexibilidad, empiezan a surgir propuestas, ofertas y contraofertas, cesiones y presiones, acompañadas de concesiones por ambas partes.

5. Cierre. Es una fase breve pero intensa que culmina el proceso. Se alcanza cuando una de las partes consume el tiempo del que dispone para negociar, siendo decisiva la presión temporal, que reporta peores condiciones a la parte que más la sufra; o cuando una parte percibe que la otra ha hecho todas las concesiones posibles; o cuando existe una alternativa mutuamente aceptable por ambas partes.

Aunque tras el cierre sUIja la incertidumbre de si se hubiera podido alcanzar un acuerdo más favorable, la negociación no debe prolongarse más allá de lo necesario ni cerrarse prematuramente. Debe finalizar cuando se han estudiado prácticamente todas las posibilidades ..

El cierre de la negociación se solicitará cuando:

Disminuya el número de objeciones en la otra parte y se ofrezca menos reticencia a los argumentos presentados.

Cuando el ambiente se va relajando, hay mayor cordialidad y se empieza a divagar. Cuando la otra parte empieza a pedir detalles concretos relativos al futuro: “¿cuándo estaria dispuesto a comenzar?”.

Hay diferentes tipos de cierre según los planteamientos que se realicen:

Cierre de concesión, en el que después de la discusión se ofrece una concesión para asegurar el acuerdo.

Cierre de resumen, se finaliza haciendo un resumen de todo, destacando las concesiones y resaltando los beneficios de llegar a un acuerdo.

Cierre de aplazamiento, igual al anterior, pero se sugiere un aplazamiento a la otra parte para darle tiempo a considerar nuestra oferta. Este tipo es el más arriesgado. Debe fijarse la fecha de la nueva reunión.

Cierre de alternativa, en este caso se ofrece la elección ante dos opciones o paquetes a considerar.

5. PERSONALIDAD DE LOS NEGOCIADORES

Las características personales de los negociadores intervienen en la efectividad del proceso y en la forma de llevarlo a cabo. Estas características influyen en el momento inicial y durante el desarrollo del mismo porque determinan la interacción que se da entre las partes.

Siguiendo el esquema propuesto por G. Serrano y D. Rodríguez ( negociación en las organizaciones, 1993), se presenta una serie de variables de la personalidad que afecta, e forma determinante, en la conducta de negociación. Entre ellas, se van a señalar las siguientes:

* La predisposición a percibir los hechos de una manera determinada, derivada de la limitación en la capacidad de atención, almacenamiento, recuperación y tratamiento de la información. Por ejemplo, cuando se asume inicialmente que los intereses de las dos partes son diametralmente opuestos, se bloquea una búsqueda de solución conjunta que permita que la dos partes salgan beneficiadas.

* La orientación motivacional del negociador, siendo especialmente importantes las motivaciones de poder y de afiliación. Los negociadores con alta motivación de afiliación tienden a enfrentare a la negociación desde una perspectiva de colaboración, mientras que los que presentas una alta motivación de poder actúan sistemáticamente de forma más competitiva.

*Las actitudes de los negociadores. Entre ellas podemos destacar: – La tendencia a confiar o desconfiar

– El autoritarismo que da lugar a una orientación negociadora más competitiva.

– El maquiavelismo, que también da lugar a una negociación competitiva.

– La tendencia a la conciliación, que hará que los negociadores tengan una orientación más

cooperativa.

– El autoconcepto. Las personas con un concepto negativo de sí mismas actúan de forma más competitiva.

– La ansiedad social. Las personas que temen la evaluación de los demás en una situación social, son más conversadores y adoptan una estrategia competitiva para tratar de minimizar sus pérdidas.

– La asertividad. Los negociadores asertivos afrontan mejor las situaciones de negociación. Defienden sus argumentos respetando los de los oponentes.

5.1. Habilidades de negociación

Las habilidades necesarias para negociar dependen del tipo de negociación que se vaya a abordar, del rol que se deba desempeñar en ella (facilitador, mediador o árbitro), el método y las estrategias empleadas, y la fase del proceso.

La mayoría de las habilidades identificadas como más relevantes, estableciendo comparaciones entre negociadores con y sin éxito, se relacionan con modelos fundamentales en una concepción de la negociación como un proceso de solución de problemas.

Este tipo de modelos muestran cómo las partes pueden ser capaces de encontrar, sin ayuda externa, medidas innovadoras que les permitan resolver sus problemas o diferencias.

Principales habilidades de negociación

*Escucha Activa, Empatía y reformulación. *Identificación y reconocimiento de las emociones

*Realizar preguntas para clarificar y reconocer las verdaderas necesidades e intereses del otro. *Dar información, ser concreto y explícito, comprobar lo dicho.

*Solucionar problemas.

– idear diferentes opciones ( en lugar de ser rígido en el planteamiento de los objetivos).

– ofrecer salidas.

– buscar soluciones entre ambos.

– mejorar las alternativas propuestas ( en lugar de criticar la que presente la otra parte)

– explotar las diferencias en los intereses de cada parte.

– buscar ganancias conjuntas e intereses comunes

– separar la búsqueda de opciones de la decisión.

– analizar la relevancia de las cuestiones planteadas para cada parte.

– analizar los riesgos.

– basar las soluciones en criterios objetivos.

*Persuadir, en lugar de buscar tácticas coercitivas abordar el problema, sin atacar a la otra parte emplear argumentos y razones indagar los intereses de la otra parte contra argumentar manifestarse abierto a la persuasión hacer contra propuestas.

*Mostrar posturas de forma sólida y firme, acogiendo las razones de los otros con comprensión y flexibilidad.

*Buscar el compromiso de las partes, sobre los diferentes puntos.

* Ayudar a transmitir los acuerdos y conseguir su ratificación, cuando hay representantes o las partes deben informar de los acuerdos a los demás.

6. CONFLICTO Y MEDIACIÓN. LA SOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Solo es posible negociar cuando existe una voluntad clara por ambas partes de avanzar respecto a sus posiciones y cuando, además, se evidencia en algún pacto concreto. La negociación transcurre a través de un proceso de interacción entre las partes, cuyas posiciones están en conflicto y cuyo objetivo es obtener de forma conjunta, una solución más satisfactoria que la que puedan obtener de otra forma dentro de las organizaciones, el conflicto se entiende comó un proceso donde determinados individuos o grupos están en desacuerdo en cuanto a objetivos, o intereses, que repercuten directamente en sus resultados y beneficios. La resolución del mismo se deriva del proceso de negociación entre ganancias y pérdidas de las partes implicadas. (la OIT (1981) señala que existían diversos procedimientos para solucionar conflictos. Entre ellos señala

Decisión judicial: Los tribunales, ordinarios o de trabajo, se pronuncian sobre litigios de derechos y obligaciones.

· Conciliación y mediación: Un agente neutral a las dos partes implicadas intenta desbloquear una negociación estancada, con un último fin de lograr un acuerdo mediante:

· Conciliación: reúne a las dos partes para estudiar las diferencias e intentar conseguir finalmente un acuerdo

· Mediación: Presenta propuestas de solución para lograr un acuerdo.

· Arbitraje. Un tercer agente toma parte en el asunto, teniendo el poder de decidir el final del caso, sin llegar a tener el carácter de una decisión judicial.

· Indagación o investigación de hechos. Se encarga a un tercero esclarecerlos y realizar posteriormente un informe con recomendaciones, sin que éstas tengan que aceptarse obligatoriamente.

· Resolución administrativa. Procedimiento creado para facultar a las autoridades administrativas a aplicar políticas protectoras de los intereses públicos con investigación y resolución de cuestiones específicas.

· Negociación colectiva: sistema que puede darse previo al conflicto, con el fin de regular las relaciones laborales. El resultado final de este tipo negociación son los conocidos convenios colectivos.

La complejidad de la negociación dificulta el establecimiento de unas normas fijas, y con frecuencia el proceso se complica, se aparta de las vías que conducen a un negociación eficaz y aparecen puntos muertos en el proceso.

Los puntos muertos en la negociación se producen en aquellas ocasiones en las que las partes que están negociando se niegan a hacer más concesiones para conseguir un trato, por lo que se hace imposible que lleguen a un acuerdo.

Siguiendo a Peter Economy, se exponen a continuación algunas técnicas básicas para superar

los puntos muertos en una negociación, sin verse obligado a abandonarla.

· Mantener el diálogo.

· Buscar nuevas perspectivas.

· Amenazar con la posibilidad de la retirada de las ofertas.

· Sustituir a los miembros de alguna de las partes. Esto permitirá afrontar el problema desde una perspectiva.

· Identificar a la persona que posee la autoridad real, si el representante no puede tomar decisiones o no se atreve. El cambio de interlocutor se debe plantear con suma diplomacia.

· Mantener discusiones indirectas a través de una tercera persona neutral, cuando se ha interrumpido el diálogo entre las partes.

· Abandonar la negociación. Sólo se deben hacer en el caso más extremo y siempre dejando las puertas abiertas a una futura negociación.

Cuando la negociación ha llegado a un punto muerto, una de las alternativa es recurrir a un mediador para impulsar la negociación y llegar a un acuerdo. El mediador escuchará las posiciones de las partes y presentará sus propuestas de resolución del conflicto. Estas propuestas pueden ser o no aceptadas por las partes. Si se recurre al arbitraje, la decisión del árbitro debe ser acatada por las partes en conflicto.

7. CUALIDADES DEL MEDIADOR

Cuando la negociación llega a un punto muerto, hemos señalado que una de las alternativas es recurrir a un mediador. La figura del mediador a de ser aceptada por ambas partes, y debe actuar desde una posición neutral con el objeto de facilitar y reconducir el diálogo por ayudar a las partes a conseguir sus objetivos. El mediador debe tener las siguientes cualidades y habilidades:

· Establecer y mantener su credibilidad, siendo neutral.

· Recordar a las partes implicadas, principalmente en momentos de bloqueo, que se está buscando una situación futura en la que todos obtengan ganancias.

· Lograr que todos lo integrantes se sientan cómodos, detectar y evitar comunicaciones ofensivas, a poder ser reformulándolas en positivo, procurando que todos participen formulando preguntas a los que no hablen para que aporten alternativas.

· Identificar los puntos en los que hay acuerdo y elaborar alternativas a partir de los mismos

· Verificar con frecuencia que todos están entendiendo lo que se dice. Conviene reformular preguntas abiertas: ¿para qué?, ¿en qué situación?, ¿cómo se comprometería?, etc. Hacer síntesis del diálogo a medida que van surgiendo acuerdos pará evidenciar avances.

· Formular preguntas para que concrete de manera muy evidente cómo se van a llevar a cabo los acuerdos, cómo se va a comprobar que se ejecutan y cómo se va a evaluar si la solución acordada funciona.

· Sustituir tanto al preguntar como al sintetizar acuerdos el “pero” por el “y”. Es una estrategia de comunicación para ir integrando avances. Por ej. “estamos de acuerdo con eso y … “.

· Mantener abiertos los canales de comunicación entre las partes.

BIBLIOGRAFÍA

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