1. RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES EN EL ÁMBITO LABORAL
Cada vez se está imponiendo más la exigencia de que desde los más altos directivos hasta los mandos inferiores de las empresas desarrollen continuos procesos de tomas de decisión, dirigidos a la optimización de la organización y coherentes con los resultados deseables. Por el contrario, cada vez se valora menos la mera intuición, que en algunos casos permite solucionar conflictos o resolver problemas puntuales.
La resolución de todo conflicto o problema exige tomar decisiones, acciones estas que no se reducen a descubrir sus causas, sino que además requieren saber enfrentarse a ellas. Identificarlas es sólo el primer paso para poder buscar posibles soluciones a los problemas o conflictos.
La toma de decisiones racional implica estudiar sistemáticamente y analizar lógicamente la cuestión a tratar. Decidir, es un proceso global, que incluye reconocer la necesidad de optar, analizar el contexto del problema, escoger alternativas, aplicar medidas y seguir o revisar el proceso. Es decir, una actividad que se ha de realizar de forma procesual, consciente y responsable.
Para reducir al mínimo la probabilidad de error y asegurar los resultados óptimos, es preciso utilizar todos los recursos materiales y humanos disponibles, a base de buenas dosis de creatividad y capacidad de iniciativa, porque siempre aquellos suelen ser menores que las necesidades a cubrir.
“El pensamiento, la solución de problemas y la toma de decisiones son fundamentales para el comportamiento humano” (F.E. Kast y J.E. Rosenzweig 1988) y, si se cuenta con todo el potencial humano al alcance, las posibilidades de éxito aumentan.
De acuerdo con el planteamiento de A. Zerrilli (1978), la decisión es un: “Acto en el que se concreta prácticamente el proceso racional realizado por el individuo que tiende a la consecución de ciertos objetivos partiendo de ciertos datos. Es de destacar en esta definición el carácter de actuación sistemática asignado a la toma de decisión, así como la importancia concedida a la información y a la fijación de metas o objetivos.
La toma de decisión está de manera especial condicionada por la situación y el agente o sujeto que debe decidir. El entorno no se puede olvidar a la hora de tomar una decisión, ya que es preciso considerarlo en su más amplio sentido, para que la elección llegue a ser firme y acertada en cuanto a los medios, así como perdurable en el tiempo. La eficacia en la toma de decisiones depende en buena parte del grado de compresión del contexto, cuyos factores más significativos son:
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LIMITACIONES Y PARÁMETROS
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Hay que conocer los límites que envuelven a cualquier toma de decisión y, para evitar su influencia negativa, es útil recoger cuanta información sea precisa para la elección posterior. Por ejemplo, condiciones internas de la empresa, mercado, entorno exterior, etc. La información aumenta el conocimiento de causa y puede conducir a cambios en las creencias, actitudes y valores. Es básico para conocer de qué forma el entorno puede afectar determinada decisiones. |
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CAMBIOS
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Cualquier cambio es factor de inquietud y ansiedad y obliga a mantenerse en una postura flexible. No basta sin embargo con identificar el cambio. Es preciso enfrentarse a él, actuando en la dirección correcta, para lograr la adaptación necesaria. |
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INCERTIDUMBRE
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Es un elemento importante de riesgo, que puede inhibir la toma de decisiones. Ante la misma puede existir: Certeza total: Es clara la decisión a tomar. Seguridad: Obliga a preguntarse si la información es o no fidedigna. Es un grado parcial de riesgo. Incertidumbre total: Precisa convertirla en probabilidades conocidas, para comprender lo que posiblemente sucederá. |
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PRESIONES
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Pueden impactar sobre la decisión que el sujeto toma, por lo que es necesario primero conocerlas y luego afrontarlas, para que éstas no lleguen a limitar las acciones pertinentes y puedan llevarse a la práctica las buenas ideas. |
1.1 Factores que intervienen en la toma de decisiones
Los factores que intervienen y condicionan la toma de decisiones en la empresa provienen de las características de quien decide (personales) y de las propias de la organización (empresariales).
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FACTORES PERSONALES |
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Factores |
Influencia en la decisión |
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La experiencia. |
*La habilidad para decidir aumenta con la experiencia, ya que se aprende de los errores y aciertos previos. Cuando una persona experimentada se enfrenta a un problema, recurre a soluciones que han funcionado previamente. La experiencia reduce el potencial de errores futuros. Pero también, ante problemas nuevos, basarse en la experiencia puede dar lugar a decisiones pobres. |
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El juicio. |
*El término Ajuicio@ abarca el sentido común de la persona, la madurez, la capacidad de razonamiento y la capacidad de evaluar información de manera inteligente. *Las personas que tienen Abuen juicio@ poseen la habilidad de percibir información relevante, analizarla y evaluar su importancia. |
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La creatividad. |
*La creatividad hace referencia a la habilidad del que decide para combinar o asociar ideas de manera única para lograr un resultado nuevo y útil. *Cuando los problemas no son habituales, y la experiencia no ayuda, se requieren alternativas creativas para resolver el problema. Incluso hay problemas que se siguen resolviendo de acuerdo con la experiencia y seguramente podrían mejorarse con creatividad. |
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FACTORES EMPRESARIALES |
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Factores |
Influencia en la decisión |
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La empresa |
*Las empresas establecen una serie de limitaciones y condicionantes sobre la toma de decisiones de sus miembros, con el objetivo de hacer su conducta más previsible y ajustada a unas normas. |
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El puesto de trabajo. |
*Cada puesto de trabajo conlleva un nivel de autoridad determinado, lo que implica que decisiones imposibles de tomar para unos, sean para otros la razón de su puesto. *La jerarquización y el grado de participación de los trabajadores son también factores que delimitan la autonomía y el alcance de la toma de decisiones. |
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Las presiones del tiempo. |
*La presión del tiempo es un factor que en muchas ocasiones determina la calidad de las decisiones. La urgencia puede llevar a resolver problemas inmediatos en lugar de hacer planteamientos a medio y largo plazo. En ocasiones, la presión del tiempo obliga a hacer lo urgente y no lo importante. |
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2. FASES DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES Y EVALUACIÓN DE LAS MISMAS.
El proceso de toma de decisiones comienza con la necesidad de solucionar un determinado problema. Este proceso, que consta de siete fases, reduce las posibilidades de toma de decisiones erróneas. Las fases del proceso científico de toma de decisiones y sus etapas se desarrollan a continuación.
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CUADRO RESUMEN DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES |
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FASES |
CONTENIDOS |
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1.Conocer y analizar el problema. |
*Identificar, definir y situar el problema. |
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2. Diferenciar lo actual de lo deseable. |
*Describir la situación deseable y comparar con la actual. |
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3. Analizar las posibles causas y determinar la más probable. |
*Explicar las causas de las diferencias entre lo actual y lo deseable. *Elaborar hipótesis sobre la causa más probable. |
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4. Identificar y ponderar criterios de decisión. |
*Establecer normas para la toma de decisiones dando un valor específico a cada una. |
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5. Buscar, evaluar y seleccionar la mejor alternativa. |
*Enumerar todas las posibles alternativas de solución *Evaluar, críticamente, las ventajas y desventajas de cada alternativa. *Seleccionar aquella que permita alcanzar los máximos resultados. |
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6. Ejecutar la decisión. |
*Seleccionar a las personas responsables de ejecutar la decisión. *Llevar a cabo la decisión en los términos acordados. |
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7. Controlar los resultados. |
*Comprobar si la decisión contribuye a solucionar el problema *Controlar si los responsables de su ejecución cumplen las instrucciones recibidas. *identificar los errores en la ejecución y modificar lo que se considere necesario. *diferenciar entre decisiones a largo o corto plazo. |
1. Conocer y analizar el problema
· Conocer el problema consiste en identificarlo con exactitud y determinar sus límites. Para ello, es necesario recoger toda la información ligada a la situación problemática: establecer relaciones entre los elementos: encontrar causas, síntomas, consecuencias; y describir de forma breve, práctica y precisa, cuál es la anomalía, incluyendo todos los elementos presentes (personas, departamentos, plazos de tiempo, recursos).
· Después se define el problema. Esto supone identificar los elementos clave que lo originan; establecer las condiciones y los límites para su solución (las limitaciones vienen dadas por las características de la situación y los medios disponibles, y por la política de la empresa); y determinar, con precisión, los objetivos que se quieren alcanzar (establecer un objetivo global que, después, se irá subdividiendo en otros parciales y éstos a su vez en objetivos más precisos).
· Por último, el problema se sitúa dentro de una visión global de la empresa, teniendo en cuenta su alcance temporal, su relevancia y si en un problema aislado o se repetirá en el futuro. Se deben recoger datos e informaciones del problema de la forma más exhaustiva posible, con el fin de considerar todos los aspectos del mismo, sin descuidar ninguna alternativa. Para ello es útil responder a las siguientes preguntas; qué, quién, dónde, cuándo y cuánto.
2. Diferenciar lo actual de lo deseable.
Para diferenciar lo actual de lo deseable primero se debe prever la situación deseable. Después se identificarán las diferencias existentes y se evaluarán, estableciendo entre ellas un orden de prioridad.
3. Analizar las posibles causas y determinar la más probable.
· Analizar las posibles causas consiste en estudiar las diferencias más relevantes entre la situación actual y la deseable, proponiendo explicaciones de las mismas. Esto permitirá identificar las posibles causas. Luego se determina la causa más probable, examinándolas todas, eliminando las poco probables o no acertadas, hasta llegar a una hipótesis en la que aparezca identificada una causa ( o conjunto de causas) como el origen de buena parte del problema.
4. Identificar y ponderar criterios de decisión.
Identificar los criterios es establecer las normas o reglas para tomar decisiones y resolver el problema. Después, se pondera la importancia de cada una según su valor. Se adopta un sistema de valores.
5. Buscar, evaluar y seleccionar la mejor alternativa.
· Buscar alternativas de solución supone hacer una lista de todos los posibles caminos que conducirán a alcanzar los objetivos planteados.
· A continuación, se valoran las alternativas de forma crítica, determinando las ventajas y desventajas y sus consecuencias. Esta valoración se hace en función de los gastos que puede originar cada alternativa; las repercusiones que pueden tener sobre el personal; los resultados a los que se puede llegar; las posibilidades de combinación con otras; y las posibilidades de modificación y adaptación a nuevas situaciones.
· Por último se selecciona la mejor alternativa, que es aquella que permite alcanzar los máximos resultados, en función de los objetivos que se quieren alcanzar, del sistema de valores adoptado y de los medios disponibles. La solución más conveniente es la que presenta el menor riesgo; ofrece mejores resultados con el menor esfuerzo; permite alcanzar los objetivos en el momento adecuado, respecto a la situación y condiciones de la empresa; y, en igualdad de condiciones, requiere menos recursos materiales y humanos.
6. Ejecutar la decisión.
· Para ejecutar la decisión, primero se selecciona a las personas responsables de llevarla a cabo, pues en las empresas, normalmente; la persona que toma la decisión no es la misma que la ejecuta.
· En segundo lugar, se lleva a cabo la decisión. Para que ésta sea adecuada, se debe formular la decisión de manera clara y sencilla, y se transmitirá la información puntualmente, con las instrucciones adecuadas, a la persona que la vaya a ejecutar.
7. Controlar los resultados
· Para controlar los resultados se debe conocer, previamente y con exactitud, los objetivos que se quieren cumplir, establecer los procedimientos a seguir para ejecutarlos y determinar los plazos de tiempo con los que se cuenta.
· Controlar los resultados consiste en comprobar si la decisión contribuye a cumplir los objetivos deseados; controlar si los responsables de ejecutarla, lo realizan de acuerdo con las instrucciones; identificar los errores para introducir las modificaciones necesarias; y diferencias entre decisiones a largo plazo (aquellas que afectan a la política y objetivos generales de la empresa) o a corto plazo (se refieren más a problemas operativos del día a día).
3.1. Técnicas de evaluación y seguimiento de las decisiones
Algunos de los instrumentos que se utilizan para evaluar las decisiones son:
· La técnica de la evaluación ponderada, que consiste en dar a cada criterio un “peso relativo”, dependiendo su valor de la importancia que le asignemos. Los criterios más importantes tendrán, lógicamente, mayor “peso”. Lo normal es que los distintos criterios sumen cien.
Criterio 1 30 puntos
“ 2 30 “
“ 3 15 “
“ 4 20 “
“ 5 10 “
· El análisis del campo de fuerzas, que es una forma útil de representar gráficamente las fuerzas positivas y negativas de cada opción evaluada. Con dicha gráfica se facilita el análisis global de la solución.
· Los gráficos PERT se utilizan para decisiones que requieren implantación muy compleja, compuesta por muchas actividades diferentes. Se elaboran con un gráfico para cada opción analizada, distribuyendo de forma secuencial las tareas y actividades individuales que se requieren para completar un Proyecto. A cada tarea se le atribuye un coste y un tiempo de realización, y así se determina el “camino crítico”, que nos indica:
· Las actividades clave y cómo se encadenan.
· Tiempo máximo de ejecución del Proyecto.
· Coste mayor al que habrá que hacer frente.
Algunas notas sobre problemas que pueden surgir en la evaluación:
· Ninguna dificultad es insuperable.
· Si ninguna alternativa es la correcta se utilizarán dos o tres de los mejores
· A veces, la solución es combinar dos o más alternativas.
· Hay que relativizar las repercusiones negativas.
· Los efectos positivos contrarrestan los negativos.
· Organizar las premisas en grupos es de gran ayuda
· Asegurarse de la imposibilidad de cuantificar un factor intangible.
· Para tomar la decisión final hay que recurrir en muchos casos a criterios personales, e incluso a la intuición..
Una vez implantada la decisión se debe proceder al seguimiento y control siguiendo un proceso que se estructura alrededor de tres elementos clave:
· La retroalimentación, que permite medir el progreso logrado con la implantación, identificar y tomar medidas respecto a las situaciones que se van produciendo.
· Los estándares, que son la medida común para evaluar los comportamientos, progresos y desviaciones.
· Las medidas correctoras: si el sistema funciona eficazmente permitirá detectar las actividades que se desvían de los límites establecidos en los estándares, de forma que dichas desviaciones pueden ser corregidas.
4. ESTRATEGIAS EN LA TOMA DE DECISIONES SEGÚN EL TIPO DE PROBLEMA.
El tipo de problemas con los que se enfrentan las personas en el ámbito de la empresa, condiciona la estrategia a utilizar para afrontarlos. A continuación se exponen algunas de estas estrategias en función de la tipología de los problemas.
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TIPOS DE PROBLEMAS Y DE DECISIONES |
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Tipos de problemas |
Estrategias en la toma de decisiones |
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Estructurados *Se caracterizan por ser conocidos y habituales. La información acerca del problema es fácil de definir y de completar. Ejemplo; en una lavandería se acaba el jabón. Es un problema conocido y habitual. |
Decisiones programadas *Son decisiones repetitivas y rutinarias. Están establecidas de antemano. Ejemplo: la decisión de la lavandería está programada : realizar un nuevo pedido de detergente al proveedor habitual. |
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Sin estructurar *Son problemas nuevos. La información acerca de ellos es ambigua o incompleta. *Influyen multitud de factores sobre los que no se tiene todo el control y no está demasiado clara la relación causa-efecto. Ejemplo: lanzar al mercado un nuevo producto. |
No programadas *Un problema sin estructurar requiere un tratamiento a medida. Sus características son únicas y no repetitivas. Ejemplo: lanzar un nuevo producto es un problema sin estructurar; por lo tanto, las decisiones sobre su implantación son únicas y no repetitivas. |
Las decisiones programadas pueden ser de varios tipos:
*Procedimientos. Son una serie de pasos secuenciales e interrelacionados.
*Reglas. Son enunciados explícitos que dirigen a la persona. Son simples de seguir y garantizar la consistencia de la actuación. Por ejemplo, ante la impuntualidad, la regla establece una sanción disciplinaria.
*Políticas. Son directrices genéricas que establecen las guías de acción. Las políticas, a diferencia de las normas y de los procedimientos, dejan un margen para la interpretación de quien debe tomar la decisión. Por ejemplo, Alos sueldos deben ser justos y competitivos@, no dice lo que se debe pagar pero orienta la decisión.
El modelo señalado se debe a Simon, quien distingue dos enfoques distintos para resolver los problemas: el tradicional y el moderno.
Respecto de las programadas, el enfoque tradicional dependería de la costumbre, los reglamentos, los procedimientos estandarizados y los canales de información formales. El enfoque moderno se basaría en las técnicas de modelización (plantear una situación futura según unos datos) que permite la estadística y la investigación operacional.
En cuanto a las no programables, el tradicional, se apoyaría en la intuición, la imaginación y el buen juicio de los responsables. El enfoque moderno se sustentaría en las técnicas que proporcionan la heurística, ciencia que trata de las estrategias para la resolución de problemas, mediante la formación de los responsables de las decisiones y la utilización de programas heurísticos informatizados.
4.1. Centralización y descentralización de la toma de decisiones
Otras estrategias en la toma de decisiones se basan en la centralización y descentralización. Las decisiones en la empresa son el resultado de la acción combinada de personas diferentes, que contribuyen, en mayor o menor medida, al resultado final. El proceso de decisión puede ser centralizado o descentralizado.
* La centralización
El poder de tomar decisiones está reservado a un número limitado de personas de los niveles superiores. Los subordinados suelen participar en la elaboración y presentación de alternativas, pero la decisión última la toma la dirección. La centralización puede venir impuesta por varias circunstancias:
· Las características de los subordinados. Su incapacidad de tomar decisiones por falta de formación, experiencia o madurez, y por el rechazo a asumir responsabilidades.
· La dimensión de la empresa. Cuanto menor es la empresa más probable es que una persona o un pequeño grupo puedan asumir todas las decisiones. La centralización en empresas de mayor tamaño puede acarrear la pérdida de agilidad y efectividad. La responsabilidad de la toma de decisiones suele estar distribuida entre las principales áreas funcionales. Así, las decisiones de compra las toma el director del departamento de compras; las de ventas, el director comercial, y así sucesivamente.
Las decisiones que no encajan en ningún área funcional o que afectan a problemas fundamentales de la empresa son confiadas a los niveles jerárquicos más elevados.
* La descentralización
Consiste en repartir la autoridad para la toma de decisiones entre los miembros de la empresa, según su capacidad y según la responsabilidad y el contenido de su puesto de trabajo. Cada miembro de la empresa tiene una parte de responsabilidad en la decisión, que se encuentra subdividida en decisiones más limitadas, asignadas a cada persona en función de su puesto de trabajo. Hay muchos argumentos a favor de la descentralización de las decisiones; entre otros:
· La demanda creciente de democracia interna en la empresa.
· La participación y la integración de los subordinados en la vida de la empresa.
· El aumento de rendimiento cuando las decisiones no son impuestas desde arriba.
En cualquier caso, debe primar el criterio de asignar la toma de decisiones a los niveles de la estructura más aptos para obtener la máxima calidad y eficiencia. Si debe hacerse de una forma centralizada o descentralizada dependerá de cada situación, ya que A a priori@, no existe un proceso de decisión mejor que otro en términos absolutos.
4.2. Otras estrategias de toma de decisiones
· Decisión por iniciativa: el responsable de tomar la decisión es, a la vez, la persona de quien ha partido la iniciativa y que ha seguido todo el proceso.
· Decisión por aprobación: el responsable de tomar la decisión únicamente aprueba o rechaza las recomendaciones de quienes han efectuado las dos fases preparatorias e, incluso, parte de la fase de elección.
· Decisión individual: la decisión es tomada por una sola persona.
· Decisión grupal o colegiada: la decisión se toma por un grupo, sea por unanimidad, por consenso o por votación. A veces alguno de los miembros tiene voto de calidad. Las decisiones individuales y las grupales tienen cada una sus puntos fuertes y débiles. A continuación se detallan las ventajas e inconvenientes de las decisiones grupales.
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VENTAJAS |
INCONVENIENTES |
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*Proporcionan más información en cantidad, calidad y diversidad. *Incrementan la motivación y el compromiso con la decisión de los implicados. *Son más democráticas. |
*Requieren más tiempo. *Diluyen la responsabilidad individual. *Se tiende al conformismo; se elimina, por tanto, cualquier opinión personal que pudiera ser valiosa. |
5. TÉCNICAS PARA FOMENTAR LA CREATIVIDAD, ESTUDIAR Y RESOLVER PROBLEMAS.
(Tomamos este epígrafe del completo libro Relaciones en el entorno de trabajo de Editorial Santillana.)
Vamos a ver diversas técnicas de toma de decisiones y resolución de problemas que clasificamos:
1. Técnicas de acierto en las decisiones
a) Evaluación numérica de riesgos.
b) El árbol de decisiones.
c) El método DAFO.
d) Los “cómo” en secuencia
e) Los “por qué” en secuencia
2. Técnicas para mejorar las decisiones en grupo.
a) Phillips 66
b) Técnica del grupo nominal.
c) Técnica Delphi.
3. Técnicas de fomento de la creatividad.
a) Braimstorming
b) Análisis morfológico o parrilla de ideas.
5.1. Técnicas de acierto en las decisiones.
a) La evaluación numérica de los riesgos.
Una de las etapas del proceso de toma de decisiones es la búsqueda y evaluación de alternativas. La técnica de la evaluación numérica de riesgos se utiliza para valorar el nivel de riesgo que tiene cada una de las alternativas que se manejan para la solución de un problema, y seleccionar la que tiene el menor nivel.
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TÉCNICA DE EVALUACIÓN NUMÉRICA DE RIESGOS |
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Evaluación del riesgo |
Pasos que se deben seguir |
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· Nivel de riesgo a) Bajo, si se dispone de gran experiencia o de información muy completa. b) Alto, si la experiencia o información son insuficientes. · Probabilidad. De que ocurra el hecho negativo que se considera como riesgo · Nivel de impacto. Repercusiones negativas, económicas o de otro tipo, que puede tener cada una de las alternativas. |
· Asignar un valor de 1 a 10 a cada una de las tres escalas para cada alternativa. · Obtener la puntuación total para cada alternativa, sumando los valores de las tres escalas. Esta puntuación es el valor del riesgo de la alternativa. · Comparar los valores de riesgo de las alternativas y escoger aquella que soluciones el problema con el valor numérico de menor riesgo. |
Un instrumento que facilita la aplicación de esta técnica es el siguiente:
En cada alternativa se detallarán los riesgos previstos y se evaluarán. En función de los resultados, se seleccionará la opción que menos riesgos ofrezca.
b) El árbol de decisiones
Esta técnica de análisis nos permite evaluar las distintas consecuencias que pueden derivarse de una decisión. Para aclarar un primer dilema, el árbol de decisiones trata de prever todos los posibles dilemas que se derivan de cada acción
Se denominan acciones a las decisiones que están bajo el control de quien decide y que puede tomar ante una situación concreta. En el ejemplo anterior, el dueño del restaurante puede aceptar o no el aplazamiento del pago. Se representan gráficamente en el árbol mediante “nudos” en forma de cuadrado. Las posibles vías a la que dará lugar cada decisión se representan con flechas como las “ramas” del árbol. Por último, se denominan sucesos a las consecuencias derivadas de una acción. En el árbol de decisión se representan como nudos en forma de círculo.
Normalmente no se identifican todos los sucesos que potencialmente podrían ocurrir ni todas las decisiones que se tendrían que tomar. En el árbol de decisión sólo se consideran aquellas decisiones o sucesos que son importantes y que tienen consecuencias que interesa comparar entre sí.
c) El Método DAFO
Esta técnica se emplea para analizar las posibilidades reales de implantar nuevas decisiones en una empresa, seleccionar las más adecuadas y garantizar el éxito de su aplicación definitiva. Su nombre proviene de las iniciales de los cuatro componentes de su aplicación. D: Debilidades, A: Amenazas, F: Fortalezas, O: Oportunidades, y efectúa un análisis en dos niveles.
El primer nivel del análisis pretende aislar las circunstancias externas e internas de la empresa que condicionan la aplicación de la decisión que se debe tomar. Para ello se plantean una serie de cuestiones que se muestran en el siguiente cuadro.
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ESQUEMA DE APLICACIÓN INICIAL DEL MÉTODO DAFO |
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Ámbitos |
Características analizadas |
Cuestiones iniciales |
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Entorno de la empresa |
· Oportunidades, situaciones que favorecen la implantación de la decisión. · Amenazas, situaciones que actúan de forma negativa sobre la ejecución de la decisión. |
– ¿Qué condiciones hay en el mercado que podrían favorecer la implantación de la decisión?. – ¿Cuáles representan un obstáculo?. |
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La propia empresa |
· Fortalezas, características propias de la empresa que favorecen la ejecución de la decisión. · Debilidades, obstáculos internos para la ejecución de la decisión. |
– ¿Qué puntos fuertes posee la empresa que facilitarían la implantación de la decisión?. – ¿Cuáles son los puntos débiles que podrían obstaculizarla?. |
El segundo nivel de análisis consiste en determinar la viabilidad de poner en práctica la nueva decisión, mediante la respuesta a las siguientes cuestiones:
· ¿Qué factores obstaculizan su implantación? Son las debilidades y amenazas. Una vez que se han identificado, es necesario responder a estas dos preguntas:
· ¿Es posible contrarrestar sus resultados?.
· ¿Cómo se pueden convertir en fortalezas y oportunidades?
· ¿Qué factores favorecen su implantación? Son las fortalezas y oportunidades. Una vez encontradas debemos responder a esta pregunta:
· ¿Cómo podemos sacar más partido a estos factores positivos?
· ¿Se debe modificar la decisión para que se ajuste más a la realidad? Al dar respuesta a esta cuestión obtenemos el resultado que conduce a implantar la decisión, a modificarla o a invalidarla, buscando decisiones alternativas.
d) Técnica de los “Cómo” en secuencia
El objetivo de esta técnica es prever las posibles consecuencias de una decisión, anticipando de esta forma todos los pasos que se deberán dar para implantar, finalmente, la solución. Para ello se somete a cada una de las alternativas a una secuencia de preguntas, siendo el “cómo” el eje central del interrogatorio. Veamos un ejemplo.
Esta técnica de análisis facilita la ejecución de una alternativa, al mismo tiempo que nos permite conocer el impacto de dicha ejecución en las distintas áreas de la empresa.
El primer paso analiza todos los puntos fuertes y débiles del proceso de implantación de una idea y anticipa sus aspectos prácticos.
La manera de proceder en el primer paso es la siguiente:
· Definir la idea que se quiere implantar.
· Someter esta idea al primer “¿cómo?”. La pregunta tipo sería: “¿Cómo se puede ejecutar esta alternativa en particular?”, con lo que obtenemos varias alternativas a las que se vuelve a plantear la misma pregunta. Y así sucesivamente hasta que se han agotado las respuestas. El resultado es la división del proceso de implantación en los distintos elementos que lo constituyen.
El segundo paso procede de modo idéntico al anterior, pero la pregunta tipo será: “¿Cómo influirá esta alternativa en el departamento…?”. Así, se pueden obtener los siguientes resultados: que no afecte a otras áreas, con lo que se implantará la decisión; o que sí afecte a otras áreas, con lo que se puede rechazar la alternativa, modificarla, o, incluso, modificar el área de la empresa, si es necesario.
Este proceder ahorra a la empresa tiempo y recursos, ya que permite prever los diversos problemas que podrían surgir durante la ejecución de un proyecto.
e) Técnica de los “Por Qué” en secuencia
Esta técnica facilita la identificación y el análisis de los problemas con el fin de solucionarlo. Aplicada sistemáticamente permite distinguir las causas reales de los síntomas. Para aplicarla se sigue la siguiente dinámica. Primero se identifica el problema y se le somete al primer “¿Por qué?”, lo que proporciona una respuesta que, generalmente, suele tener más de una explicación. A éstas, se les vuelve a plantear un nuevo “¿Por Qué?”, y así sucesivamente hasta que se agoten las respuestas.
5.2. Técnicas para mejorar la toma de decisiones en grupo.
Se expone a continuación una serie de técnicas para mejorar la toma de decisiones de los equipos de trabajo. esta técnicas son: el Phillips 66; la técnica del Grupo nominal; y el método Delphi, que por su entidad estudiamos separadamente.
a) El Phillips 66
Este método resulta muy conveniente cuando se analiza un problema complejo que puede ser fraccionado, asignando cada una de las partes a un grupo compuesto por seis personas que discuten durante seis minutos. En cada grupo hay un portavoz que se encarga de transmitir la información al resto de los grupos. Es un método para obtener acuerdos y se logra además la participación de todas las personas, por grande que sea el grupo, favoreciendo una aire informal a la reunión.
b) La técnica del Grupo nominal
Esta técnica fue creada por Delbecq y Van de Ven (1971) para ayudar al grupo a desarrollar una gran cantidad de ideas, que puedan resolver un problema en un tiempo breve y evitar, a la vez, algunos de los inconvenientes que ofrecen las decisiones en grupo, especialmente las interferencias que ocasionan las diferencias jerárquicas en las discusiones de grupo, o que las personas más extravertidas acaparen más tiempo de la reunión.
Es una técnica que a través de reuniones estructuradas combina el trabajo individual con el trabajo en grupo. Se divide en los siguientes pasos:
1. El moderador del equipo formula el enunciado del problema y pide a cada miembro del grupo que escriba el mayor número de respuestas posibles.
2. El moderador recoge las respuestas de los asistentes. Las lee en voz alta, garantizando el anonimato de las mismas. En una pizarra agrupa las respuestas afines o análogas hasta sintetizar las ideas del grupo sobre las cuestiones planteadas. No hay decisión hasta que no se registran todas las ideas.
3. El grupo discute las ideas para aclararlas, matizarlas y desarrollarlas.
4. Cada miembro del grupo, de forma independiente y por escrito, asigna una puntuación a las ideas grupales sintetizadas. El moderador procede a recoger las puntuaciones, también anónimas, y cuantifica las ideas o soluciones. Se adoptan como decisiones del grupo las respuestas más votadas. Esto permite establecer una prioridad de las ideas o soluciones grupales.
c) Técnica DELPHI
Esta técnica, creada por Dalkey (1967), pretende aislar a los miembros del grupo para evitar la influencia de los otros; no requiere la presencia física de los participantes, centrándose así las discusiones en los problemas, en lugar de en las personas. Se aconseja su utilización cuando:
· Sea necesario contar con los conocimientos, experiencia y opiniones de un número amplio de expertos situados en zonas distantes.
· Se intenten solucionar problemas o situaciones poco estructuradas, poco definidas.
· No existan fuertes presiones de tiempo, pues los contactos son por correo.
La técnica Delphi se desarrolla en los siguientes pasos:
1. Identificación y delimitación del problema.
2. Selección de las personas, que deben poseer los conocimientos y la motivación necesarios.
3. Desarrollo de un primer cuestionario, en el que se recaba información, posibles soluciones, análisis de causas del problema…, que los participantes contestan de forma independiente y anónima.
4. Se analiza el primer cuestionario y las respuestas se clasifican en varias categorías. Con los datos extraídos se compone un segundo cuestionario con las alternativas más reseñadas por los miembros.
5. Cada miembro contesta este segundo cuestionario y argumenta a favor o en contra de las ideas presentes en él. Se les pide que clasifiquen en orden y con valores numéricos, las alternativas.
6. Análisis de la votación del 2º cuestionario y resumen de los comentarios. Con los datos se hace un 3º cuestionario, sólo con las alternativas más votadas, y un resumen de los principales comentarios.
7. Cada miembro contesta el 3º cuestionario, con una evaluación final de cada uno de los elementos.
8. Con los resultados obtenidos se elabora un informe final que se envía al responsable último (jefe de departamento, director general…), para que tome la decisión que corresponda.
Esta técnica precisa un período de tiempo dilatado,no es válido para cuestiones urgentes. Tiene la ven-taja de que no se toman decisiones precipitadas y hay tiempo para meditar y sopesar los pros y contras.
5.3 Técnicas para fomentar la creatividad
La creatividad juega un papel crucial en la generación de las ideas y alternativas para solucionar problemas. Contar con el mayor número de alternativas posibles favorece la toma de decisiones.
a) “Brainstorming” o tormenta de ideas
Está técnica fue creada por Osborn (1953). Pretende incrementar la producción de ideas, soluciones y estrategias para afrontar las situaciones, aprovechando la creatividad de los miembros del grupo.
El conductor del grupo expone el problema y formula una pregunta, por ejemplo, ¿Por qué han sufrido un fuerte descenso las ventas?”. Los participantes del grupo responden de forma espontánea a esta pregunta sin importar el orden en que se hable, ni el valor y relación de ideas expuestas. Las ideas que van apareciendo se apuntan en un lugar visible, de forma que puedan ser leídas por todos.
Los participantes deben cumplir rigurosamente cuatro reglas:
· Está prohibido juzgar las aportaciones de otras personas, aunque sean totalmente descabelladas o absurdas.
· Deben evitar autocensurarse y decir todo lo que se les ocurra.
· Tienen libertad, para repetir, ofrecer variaciones y comentar ideas ajenas, que de esta forma pueden generar nuevas ideas o combinaciones de ideas.
· Es más importante la cantidad que la calidad, debiéndose producir el mayor número de ideas, que posteriormente se evaluarán.
Cuando el grupo ha desarrollado todas las ideas y no es capaz de producir más, pueden seguirse dos caminos, a la hora de valorar las alternativas:
· Que sea otro grupo quien valore las ideas y decida qué solución implantar.
· Que sea el mismo grupo que ha producido las ideas quien tome la decisión.
b) Análisis morfológico o parrilla de ideas
Este método permite generar gran número de ideas en un breve período de tiempo. El objetivo es aprovechar las soluciones que se generan, tras delimitar todas las dimensiones que debe tener la solución, se realizan todas las posibles combinaciones con los elementos de estas dimensiones.
La mecánica del análisis morfológico consiste:
· Identificar las dimensiones básicas que debe tener la solución.
· Señalar el mayor número de posibilidades de cada una de las dimensiones básicas. En este momento ninguna de las posibilidades debe ser criticada ni rechazada.
· Crear una matriz combinando todas las posibilidades de cada dimensión.
· Examinar las soluciones generadas que cumplan con los requisitos del problema.
A continuación se expone un ejemplo para ilustrar este método. Una empresa quiere lanzar al mercado un nuevo tipo de mochila; para ello se analizan los posibles usos que puede tener y los accesorios innovadores que se podrían incorporar. La combinación de todas las ideas permite tener una multitud de posibilidades sobre las que desarrollar el nuevo modelo de mochila.
BIBLIOGRAFÍA
· Varios autores. Relaciones en el entorno de trabajo (ciclo superior) Editorial Santillana, Madrid, 1996
· Ballano Gonzalo, F. Relaciones en el entorno de trabajo(grado superior). Editex. Madrid, 1996.
· LUS Asesores Relaciones en el entorno de trabajo. Materiales para un curso de formación de profesores de FOL.
· Ricarte González, Pilar. Relaciones en el entorno de trabajo. Edit, Donostierra, San Sebastián, 1996.
· Echevarría Benito y otros. Relaciones en el entorno de trabajo. Universidad de Barcelona. Barcelona, 1994.
ANEXO
CARACTERÍSTICAS DEL PENSAMIENTO GRUPAL (GROUPTHINK). Relacionado con tema 50 y 51
Fenómeno, bien estudiado por Janis (1972). El “pensamiento grupal” o groupthink, en términos generales consiste en la adopción de un sistema de toma de decisiones caracterizado fundamentalmente por la búsqueda de la convergencia y la supresión de las formas objetivas de evaluación de las posibles alternativas de solución del problema. Este tipo de pensamiento, que conlleva normalmente la asunción por parte del grupo de decisiones incorrectas o de baja calidad, parece estar facilitado por algunas características propias del grupo, y que pueden concretarse en cinco puntos:
1 Un elevado nivel de cohesión.
2 El grupo esta aislado frente a informaciones provenientes del exterior.
3 Los miembros del grupo raramente toman las decisiones explorando y evaluando sistemáticamente diferentes opciones.
4 El grupo suele estar bajo estrés provocado por la necesidad de una toma de decisiones urgente.
5 El grupo tiene algunos fallos estructurales (por ejemplo, un liderazgo muy directivo).
Además, algunos contextos aparecen como especialmente favorecedores de este tipo de pensamiento grupal (por ejemplo, la existencia de amenazas externas).
Estos factores, entre otros, producen una sobreestimación del propio grupo, que conllevará elevadas presiones hacia la uniformidad, focalización de la atención sobre determinados aspectos y desestimación de algunas informaciones relevantes, lo que conlleva una incorrecta valoración de los riesgos que implican las decisiones tomadas. Estas consecuencias producirán la toma de decisiones incorrectas.
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Janis asoció el pensamiento grupal a grupos fuertemente orientados hacia el consenso, de opiniones monolíticas, que les lleva a decisiones unilaterales, incorrectas y a veces inmorales, impidiendo una apreciación realista y objetiva de la decisión a tomar. Investigaciones recientes centran este proceso más en la existencia de líderes dominantes que en la cohesión del grupo en sí. |
DOS CLASIFICACIONES MÁS DE LOS TIPOS DE DECISIONES (Tema 51, pregunta 4)
Según el grado de consenso
Según las personas que aprueben las decisiones, se distingue entre las siguientes:
1 Autoritarias. Decisiones que tiene que ser asumidas por las personas afectadas al venir impuesta por individuos con autoridad indiscutible y aceptada en los grupos.
2 Por votación. Se decide lo que la mayoría del grupo apruebe.
3 Por unanimidad. Se decide aquello sobre lo que todos los componentes del grupo están de acuerdo.
Según la teoría clásica de Le Moigne
Según la teoría clásica de Le Moigne, las decisiones se clasifican en varios niveles:
1 Decisiones estratégicas o de nivel 1. Se caracterizan por ser adoptadas por el nivel superior jerárquico de las organizaciones. Se consideran decisiones muy importantes en las empresas, a veces incluso de carácter irreversible.
Son de este tipo, por ejemplo, una ampliación de capital en una empresa, la venta de un importante paquete de acciones, la fusión con otra empresa o la diversificación de productos.
2 Decisiones tácticas o de nivel 2. se trata de decisiones normalmente reversibles. Son ejecutadas por los mandos medios en las empresas.
Son ejemplos de este tipo de decisiones las que tratan de conseguir una utilización optima de los recursos; son las tomadas, por ejemplo, por los técnicos a la hora de comprar una maquina o de emplear a un trabajador.
3 Decisiones operativas o de nivel 3. se desarrollan en el quehacer diario del trabajo. Son tomadas por los trabajadores de las empresas en su labor diaria.
Podemos señalar como ejemplo la decisión que tiene que tomar un trabajador de una gestaría entre realizar las gestiones de calle a primera o a ultima hora de la mañana.