1.-CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
La historia del hombre es una demostración palpable de la creciente importancia y evolución que va adquiriendo la estructura organizativa de la sociedad en todos sus aspectos. Una retrospectiva sobre las formas de vida del hombre, que ha de vivir en sociedad, demuestra la necesidad de la organización.
En cualquier actividad común es conveniente, e incluso imprescindible, organizase para poder realizarla. En este capitulo nos vamos a centrar sobre la organización que debe aplicarse a la actividad económica. La actividad económica la realizan, Fundamentalmente, las empresas.
Antes de definir lo que entendemos por organización, vamos a descubrir los pasos que conlleva el proceso organizativo aplicados a cualquier actividad desarrollada en común:
— Definición y clarificación de la actividad que se va a desarrollar. Es necesario identificar la fuente de actividad y que el esfuerzo colectivo se encuentre dirigido a la consecución del objetivo común.
— Diseñar la estructura de la organización. En ella se clarifica quién realiza cada tarea y quién es el responsable de conseguir los resultados.
— División del trabajo. Un grupo de personas que desarrollen una actividad común deben aunar sus esfuerzos. Se debe realizar una división del trabajo en aquella que mejor contribuya a lograr los objetivos.
— Señalar quiénes son los directivos responsables de los diferentes grupos. Se debe asegurar la sumisión y aceptación de los que integran el grupo de los responsables directivos.
— Establecer y clarificar unas relaciones lógicas. Para que los individuos puedan trabajar conjuntamente en un grupo organizado hay que definir las relaciones que ligan no sólo a los individuos, sino también a los grupos que forman parre de la organización. En realidad, estas relaciones constituyen las reglas del trabajo en equipo.
Después de estas consideraciones, estamos en situación de poder realizar una definición del término organización.
Organización consiste en definir la tarea que se va a desarrollar, dividir y distribuir el trabajo entre las personas que la van a realizar, determinar las relaciones que deben existir entre ellas, fijar sus responsabilidades con la intención de obtener los objetivos previstos de la forma más eficaz.
• Importancia de la organización
La organización ofrece el mecanismo con el que la dirección administra, coordina y controla la empresa, facilitando la administración, canto de su conjunto como de sus partes, posibilitando su crecimiento y diversificación, y ayudando mejor a su desenvolvimiento. La organización no es un mero organigrama frío.
La organización facilita, tanto la dirección como el funcionamiento de la empresa. Una organización eficaz facilita la delegación, aliviando el trabajo rutinario de los distintos niveles directivos y haciendo que las decisiones se tomen en el escalón más conveniente.
1.1. Principios de organización
La estructura de cualquier organización bien realizada debe cumplir una serie de principios organizativos que sirven de guía y son de aplicación universal. Veamos los más importantes;
— Unidad de objetivo. Todos los componentes de la organización deben contribuir, en la medida que les corresponda, a la consecución del objetivo de la empresa.
— Alcance del control. Es necesario determinar y clarificar el número de personas más conveniente que un jefe puede dirigir con efectividad.
— Principio de delegación. Se debe delegar la autoridad (armonía entre libertad-responsabilidad) hasta los niveles más bajos que sea posible,
— Unidad de mando. Las instrucciones que den dos u más jefes no deben entrar en conflicto, sino que deben manifestarse como si de un sólo jefe se tratara.
— Principio jerárquico. Debe haber una línea clara de autoridad en codas las zonas de la empresa, formando una cadena jerárquica. En esta cadena alguien debe figurar como autoridad suprema.
— Principio de responsabilidad. La responsabilidad del inferior frente a su superior, por la autoridad q^e este le ha delegado, es absoluta, y deberá guardar relación con el grado de poder alcanzado- Mayor poder, mayor responsabilidad.
2. Organización formal
La organización formal significa la estructura intencional, perfectamente definida e identificada y relativamente estable, donde la empresa encaja con exactitud a cada uno de elementos que forman parte de ella.
Una organización formal no significa que sea inflexible o indebidamente limitante, sino que debe proporcionar un ambiente donde el individuo se realice plenamente. Las características que debe cumplir una organización formal son:
— La organización formal debe ser flexible. Las organizaciones más formales tienen que dar cabida a la discreción y deben saber utilizar de forma ventajosa los talentos creativos y el reconocimiento de las preferencias y capacidades individuales.
— La organización formal define los límites de las actividades de los individuos. Fija la responsabilidad y autoridad y el área de actuación de las personas, para evitar interferencias con otros individuos de la misma organización. El trabajo que cada persona realiza es parte integrante del conjunto toral de actividades desarrolladas en la organización.
La coordinación que impone la organización formal se lleva a cabo mediante normas establecidas. La unificación y comparación de actividades se realiza mediante la reunión en comités de determinadas personas, que luego trasladarán SLIS conclusiones a codas las personas que representen.
3. Modelos organizativos
La organización por medio de divisiones o departamentos es un medio para dividir la estructura de la empresa. El principal objetivo que subyace en toda organización es la división del trabajo. Se trata de dividirlo, y subdividirlo —si es necesario— entre grupos de personas. A este proceso se le denomina departamentación y a las divisiones que resultan, unidades organizativas o departamentos. Los principales tipos de deparcamentación, que se aplican en la práctica son los siguientes:
1. Departamentación funcional.
2- Departamentación geográfíca.
3. Depártamentación por productos o servidos.
4. Departamentación por clientes o por canales de distribución,
5. Departamentación por procesos o maquinaria.
1. Departamentación funcional
En la mayoría de las empresas se aprecian las lunciones fundamentales de:
— Producción: creación de bienes y servicios o adición de valor a estos bienes y servicios.
— Marketing: obtención de clientes para la venta de los productos a cambio de un precio y todas las careas relacionadas con la mercadotecnia.
— Finanzas: obtención o inversión de recursos monetarios.
— Recursos Humanos: donde se coordina el factor humano en todos sus aspectos.
La división funcional más frecuentemente utilizada en el nivel de la alta dirección es la siguiente:
Organigrama de departamentación por funciones
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Ejemplo
El trabajo de cada unidad organizativa puede subdividirse, a su vez, en otras unidades. Por ejemplo, dentro del departamento de marketing pueden encontrarse el departamento de investigación de mercados, el de publicidad y el de promoción.
De acuerdo con este ejemplo, realiza el organigrama completo de por funciones.
2. Departamentación geográfica
La división geográfica o por territorios del trabajo es frecuente en los departamentos de marketing. Resultará conveniente adoptar una organización con divisiones geográficas, cuando de esta forma se puedan satisfacer mejor las necesidades de los clientes o las características del producto.
Si una gran empresa ha de realizar campañas mercadotécnicas en territorios heterogéneos, conseguirá mayor eficacia dividiendo las tareas por territorios.
Departamentación por territorios
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3. Departamentación por productos o servicios
Las empresas que elaboran productos muy diferentes, o distintas clases de productos (por ejemplo, productos de alimentación, productos químicos y productos farmacéuticos), en muchas ocasiones se dividen, creando un departamento para cada producto o cipo de producto.
Como en las anteriores formas de departamentación, dentro de cada unidad organizativa es posible realizar ulteriores subdivisiones en otros departamentos.
La división por productos o servicios presenta ventajas, como pueden ser:
— Fomenta la especialízación de hombres y máquinas.
— Se puede introducir la idea de responsabilidad por resultados, fijando un nivel a cada departamento de producto y reponsabilizando al director del desarrollo de la mayoría de las funciones.
— Se puede conseguir una mejor coordinación y prestar mejor servicio a los clientes.
DEPARTAMENTACIÓN POR PRODUCTOS
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4.-Departamentación por clientes y por canales de distribución
Este supuesto se puede detectar en los departamentos de ventas que tienen varias clases de clientes, por ejemplo, grandes y pequeños; minoristas y mayoristas y organizaciones industriales.
DEPARTAMENTACIÓN POR CANALES DE DISTRIBUCIÓN
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5.-DEPARTAMENTACIÓN POR PROCESOS O MAQUINARIA
Se trata de conseguir la economía que se deriva de la integración de actividades, según procesos o clase de maquinaria, y que no se prodrán conseguir operando con pequeñas unidades costosas y especializadas. Las principales ventajas que presenta este método de departamentación son:
— Maquinaria o mano de obra de similares características trabajan bajo una misma dirección.
— Consideraciones técnicas muy bien delimitadas son el criterio diferenciador que separa unos departamentos de otros.
DEPARTAMENTACIÓN POR PROCESOS O MAQUINARIA
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3.1. La coordinación y asignación de actividades a los departamentos
La función de coordinación incluye los principios con los que puede conseguirse una actividad armónica de la empresa, así como una serie de procedimientos para lograr el máximo esfuerzo sincronizado.
La coordinación se lleva a cabo equilibrando, programando e integrando el trabajo de las distintas unidades de una organización.
— El equilibrio. Implica la compensación de los factores que intervienen en una situación.
— La programación. Obliga a acompasar y sincronizar las distintas
actividades para que se desarrollen de forma que se refuercen mutuamente.
— La integración. Asegura la unificación de los diversos intereses puestos en juego para la mejor consecución de los objetivos.
4. El organigrama
Un organigrama es un gráfico en el que se representan las unidades organizativas y las relaciones que existen entre ellas.
El organigrama es un documento de conjunto que representa gráficamente la estructura de la empresa y permite darse cuenca, mediante un informe complementario, de las distintas relaciones, dependencias y conexiones que pueden existir entre los departamentos y servicios.
Características del organigrama clásico
— Esquematiza la estructura de la empresa, representando los organismos que la componen e indicando las relaciones jerárquicas que existen entre ellos.
— Resalta el grado de dependencia, así como su importancia, jerárquica.
— Precisa el carácter jerárquico o funcional, así como de mayor estado o de ejecución de esos organismos.
— Indica la denominación específica de los organismos y, eventual mente, el nombre de sus responsables.
Requisitos que debe cumplir un organigrama
— Exactitud. Debe reflejar verazmente la estructura de la organización que representa, pues, en otro caso, se convierte en un documento inútil.
— Realidad. Debe representar la estructura jerárquica existente en la empresa en el momento de prepararlo y no la del instante de la creación de la empresa.
— Comprensibilidad. La representación gráfica ha de ser fácilmente
inteligible por ¡as personas a las que con ella se trata de informar.
— Sencillez. La representación debe esrar integrada únicamente por los elementos indispensables, para facilitar la información que pretende dar.
Ventajas que ofrece la confección del organigrama
— Conocimiento profundo de la estructura de dicha entidad, por cuanto que la toma de datos para su elaboración obliga a una investigación meticulosa.
— Posibilidad de revisión, en cada momento, de los puestos de trabajo.
— Estudio de anomalías existentes, según los principios generales de organización.
— Posibilidad de trazar un plan de corrección de esas anomalías en una visión de conjunto de toda la organización empresarial.
Dificultades o inconvenientes que presenta
— Inexactitud; que el organigrama represente la estructura de la organización no como es, sino como debería ser, con lo cual su utilidad es nula.
— Confusionismo: que la expresión gráfica sea tan compleja que impida su comprensión, con lo cual pierde toda su eficacia como documento informativo.
4.1. Ciases de organigramas
Existen varios criterios sobre ia clasificación de los organigramas.
a) Por el fin
— Organigramas informativos. Son los que pretenden proporcionar una visión general de la estructura de la empresa, por lo cual sólo comprenden las grandes unidades que la integran.
— Organigramas de análisis. Deben comprender la totalidad de la estructura incluyendo las menores unidades que la integran y reflejando codas las relaciones existentes.
b) Por la extensión
— Organigramas generales. Son los que reflejan la estructura de toda la empresa a la que se refieren.
— Organigramas de detalle. Se refieren a un departamento concreto de la empresa.
c) Por el contenido
— Organigramas estructurales. Son los que únicamente representan las diversas unidades que constituyen la empresa y las relaciones entre ellas.
— Organigramas funcionales. Son los que representan los contenidos
de cada una de las entidades representadas.
— Organigramas de personal. Los que en las unidades representadas se indican su denominación y el rango y nombre de la persona que la dirige.
d) Por la forma
— Organigramas verticales. Las unidades que tienen mayor autoridad se sitúan en las posiciones más elevadas y debajo de ellas se colocan las que están subordinadas.
— Organigramas horizontales. Las unidades que tienen mayor autoridad se sitúan a la izquierda y las que se subordinan a ellas se colocan a su derecha.
5. Concentración y descentralización
Desde el punto de vista de la organización, la centralización y la descentralización constituyen extensiones de la delegación. Así como la delegación se refiere principalmente al acto de confiar una responsabilidad, confiriéndole autoridad para llevarla a cabo, la descentralización implica la sistemática delegación de autoridad en codo el ámbito de la organización. En la organización de la empresa ha de decidirse el grado de autoridad que corresponde a cada puesto
directivo.
La concentración se produce cuando la mayoría de las decisiones importantes corresponden a pocos puestos. Cuando esa concentración de capacidad de decisión se produce en la cúspide de la organización, se denomina centralización.
La centralización consiste en reservar sistemáticamente la autoridad en puntos centrales dentro de la organización. La mayoría de las decisiones que afectan al trabajo a realizar no las toman los interesados directamente en su ejecución, sino aquellos que están situados en niveles superiores de la organización.
La dirección debe reservarse la autoridad suficiente y necesaria para la planificación, organización, mando, coordinación y control general de la empresa.
Conveniencia de la centralización
En determinadas ocasiones puede resultar conveniente conservar la autoridad. La centralización está indicada en los siguientes casos:
a) Para facilitar la dirección personal-
b) Para facilitar la integración.
c) Para facilitar la uniformidad de acción.
d) Para situaciones de emergencia.
La descentralización se refiere al esfuerzo sistemático de delegar la autoridad hasta los niveles más bajos. La descentralización se lleva a cabo con intensidad variable, según los distintos niveles y las diferentes dimensiones dentro de una misma organización. Son muchos los autores y los directivos que consideran que ha de descentralizarse tanto como sea posible.
Conveniencia de la descentralización
La decisión de descentralizar requiere una filosofía de la dirección, con las consiguientes variaciones en sus actividades y costumbres y una estructura básica adecuada de la organización. Los motivos de la descentralización pueden ser los siguientes:
a) Para aliviar la carga del nivel directivo superior.
b) Para facilitar la diversifícación.
c) Para dedicar la debida atención al mercado y al producto.
d) Para fomentar el desarrollo del personal directivo.
e) Para mejorar la motivación.
A menudo, se confunde la descentralización con la separación física de las instalaciones. Al proceso de construir fábricas y oficinas, separadas físicamente entre sí, se le denomina dispersión o desconcentración. La descentralización puede darse sin en esta separación de instalaciones y éstas pueden separarse sin estar descentralizadas.
Por otra parte, ni la centralización ni la descentralización pueden llegar a ser totales: siempre debe existir un equilibrio entre ambas.
6 la organización informal
Las cuestiones estudiadas hasta este momento componen la organización formal. Pero los miembros de cualquier grupo siempre, con el paso del tiempo, van desarrollando sus propias relaciones informales.
La organización informal está integrada por los distintos niveles de la organización formal cuando incluye grupos pequeños, debido a su amistad, proximidad en el trabajo, semejanza de objetivos individuales, que dan lugar a una serie de relaciones informales que no tienen por qué coincidir con las establecidas en la estructura de la organización formal.
Keith Davis, de Arizona Statc University, describe la organización informal como una red de relacionen personales y sociales no establecidas o requeridas por la organización formal, sino que se producen espontáneamente cuando las personas se asocian entre sí.
Este tipo de organización tiene su origen en la comunidad de intereses de los grupos informales que se forman dentro de la empresa. La afinidad de los individuos que tiende a agruparlos se basa, frecuentemente, en un interés común de protección mutua, en un deseo de poder o una esperanza de conseguir sus objetivos personales.
Se crean normas en el grupo, las distintas personas esperan diferentes comportamientos o roles, se relacionan socialmente, asumen ciertos status y crean canales informales de comunicación.
Sería absurdo y contraproducente ignorar la existencia de estos grupos informales dentro de la organización. Lo conveniente y acertado sena incorporarlos a la organización formal, procurando armonizar sus objetivos y los de la empresa. La organización toral de una empresa se compone de la formal y de la informal y no podemos olvidar ninguna de las dos.
Como consecuencia de esta organización informal, los canales de comunicación pueden funcionar de forma diferente, reafirmando la formación de líderes o jefes informales que ejercen una autoridad de hecho en cuanto que consiguen -en ocasiones, mejor que los jefes oficiales- acoger y reconocer las distintas motivaciones expresadas por tantos grupos de trabajo formal o informalmente constituidos en la empresa.
7. Organización Lineal
Es la estructura más simple y más antigua, esta basada en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica medieval.
Caracaterísticas De La Organización Líneal
-Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquización de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos), muy defendida por Fayol en su teoría clásica de la administración.
-Tiene Líneas formales de comunicación, únicamente se comunican los órganos o cargos entre sí a través de las líneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo.
-Centralizar las decisiones, une al órgano o cargo subordinado con su superior, y así sucesivamente hasta la cúpula de la organización
-Posee configuración piramidal a medida que se eleva la jerárquica disminuye el número de cargos u órganos.
Ventajas De La Organización Lineal
-Estructura sencilla y de fácil compresión.
-Delimitación nítida y clara de las responsabilidades de los órganos o cargos involucrados.
-Facilidad de implantación.
-Estabilidad considerable.
-Es el tipo de organización más indicado para pequeñas empresas.
Desventajas De La Organización Lineal
-La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organización lineal.
-No se responde de manera adecuada a los cambios rápidos y constantes de la sociedad moderna.
-Esta basada en la dirección única y directa, puede volverse autoritaria.
-Enfatiza en la función de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo.
-La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la organización lineal impide la especialización).
-A medida que la empresa crece, la organización lineal conduce inevitablemente a la congestión, en especial en los niveles altos de la organización.
Campo De Aplicación De La Organización Lineal
-Cuando la organización es pequeña y no requiere ejecutivos especialistas en tareas altamente técnicas.
-Cuando la organización esta comenzando su desarrollo.
-Cuando las tareas llevadas acabo por la organización están estandarizadas, son rutinarias y tienen pocas modificaciones
-Cuando la organización tiene vida corta y la rapidez en la ejecución del trabajo se hace más importante que la calidad del mismo.
-Cuando la organización juzga más interesante invertir en consultoría externa u obtener servicios externos, que establecer órganos internos de asesoría.
8. Organización Funcional
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones para cada tarea
Caracteísticas De La Organización Funcional
-Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
-Línea directa de comunicación: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
-Descentralización de las decisiones: las decisiones se delegan a los órganos o cargos especializados.
-Enfasis en la especialización: especialización de todos los órganos a cargo.
Ventajas De La Organización Funcional
-Máxima especialización.
-Mejor suspención técnica.
-Comunicación directa más rápida
-Cada órgano realiza únicamente su actividad específica.
Desventajas De La Organización Funcional
-Pérdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposición de disciplina, aspectos típicos de la organización lineal, no son lo fundamental en la organización funcional.
-Subordinación múltiple: si la organización funcional tiene problemas en la delegación de la autoridad, también los presenta en la delimitación de las responsabilidades.
-Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos órganos o cargos son especializados en determinas actividades, tienden a imponer a la organización su punto de vista y su enfoque.
-Tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización: la rivalidad y la competencia, unidas a la pérdida de visión de conjunto de la organización pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagónicos creando conflictos entre los especialistas.
-Confusión en cuanto a los objetivos: puesto que la organización funcional exige la subordinación múltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien informar de un problema. Esa duda genera contactos improductivos, dificultades de orientación y confusión en cuanto a los objetivos que deben alcanzar.
Campo De Aplicación De La Organización Funcional
-Cuando la organización por ser pequeña, tiene un equipo de especialistas bien compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y está orientado hacia objetivos comunes muy bien establecidos y definidos.
-Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organización delega durante un período determinado autoridad funcional a algún órgano especializado.
5. Organización De Tipo Línea-Staff
Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas formando la llamada organización jerárquica-consultiva.
Criterios Para Diferenciar Línea Y Staff
Relación con los objetivos de la organización: las actividades están directas e íntimamente ligadas a los objetivos de la organización o el órgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff están asociadas indiferentes.
Ejemplo: los órganos de producción y de ventas representan las actividades básicas y fundamentales de la organización: las actividades metas los demás órganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algún cambio en los objetivos de la organización, la estructura línea-staff también lo cambiará.
Generalmente todos los órganos de línea están orientados hacia el exterior de la organización donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff están orientados hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean de línea o de staff.
Tipos de autoridad: el área de línea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la organización. El área de staff no necesita esa autoridad, ya que ésta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados.
El hombre de la línea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita la línea para aplicar sus ideas y planes.
Las principales funciones del staff son:
Servicios
Consultoría y asesoría
Monitoreo
Planeación y control
Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organización desde el más bajo al más alto.
Características De La Organización Línea-Staff
Función de la estructura lineal con la estructura funcional, cada órgano responde ante un solo y único órgano superior; es el principio de la autoridad única.
El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la decisión final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los demás órganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de línea, sino de staff, es decir, de asesoría y prestación de servicios especializados.
Coexistencia de las líneas formales de comunicación con las líneas directas de comunicación, se produce una conciliación de las líneas formales de comunicación entre superiores y subordinados.
Separación entre órganos operacionales (ejecutivos), y órganos de apoyo (asesoría), la organización línea-staff representan un modelo de organización en el cual los órganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de línea respecto de algunos aspectos de sus actividades.
Jerarquía versus especialización, la jerarquía (línea) asegura el mando y la disciplina, mientras la especialización (staff) provee los servicios de consultoría y de asesoría.
Desarrollo De La Organización Línea-Staff
La organización línea-staff es la evolución de la jerarquía funcional frente a la división del trabajo en la organización. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas:
1° Fase: no existe especialización de servicios.
2° Fase: especialización de servicios en la sección.
3° Fase: comienza la especialización de servicios en el departamento.
4° Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan en la sección
Ventajas De La Organización Línea-Staff
-Asegura asesoría especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad única.
-Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff.
Desventajas de la organización línea- staff.
La organización línea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece.
El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional, mientras que el nombre de línea se forma en la práctica.
El asesor generalmente tiene mejor formación académica, pero menor experiencia.
El personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición.
Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta.
Dado que la asesoría representa costos elevados para la empresa, el personal de línea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribución del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser dañino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero también puede ser muy útil.
Dificultad en la obtención y el mantenimiento del equilibrio dinámico entre la línea y staff.
Campo De Aplicación De La Organización Línea-Staff
La organización línea-staff ha sido la forma de organización más ampliamente aplicada y utilizada en todo el mundo hasta los momentos. Hay una tendencia a considerar la organización y la departamentación como fines en sí mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en términos de claridad de departamento.
En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez más esfuerzo y dinero a la administración debido a los gerentes adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades departamentales, más los costos de las instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicación. Una empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar. Objetivos, planes y políticas en sentido descendente por la estructura organizacional que aquella en que el gerente general se comunica directamente con sus empleados.
Por último, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la planeación y el control. Un plan que puede estar bien definido y completo en el nivel superior pierde coordinación y claridad a medida que es subdividido en los niveles inferiores. El control se vuelve más difícil conforme se agregan niveles y gerentes, mientras que al mismo tiempo las complejidades de la planeación y las dificultades de la comunicación hacen más importante este control. Así, el principio del tramo de control establece que tiene un límite el número de subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el número exacto dependerá del impacto de los factores subyacentes que afectan la dificultad y los requerimientos de tiempo de la administración.
Factores que determinan su amplitud.
Existen varios factores que influyen materialmente en el número de niveles que se establezcan estos son:
Capacitación del subordinado.
Cuanto mejor sea la capacitación, menor será el impacto de las relaciones necesarios entre superior y subordinado.
Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo del gerente, sino también menos contacto con el.
Claridad de la delegación de autoridad.
Aunque la capacitación permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duración de contactos que consumen tiemp0o, la causa principal de la gran carga de tiempo en las relaciones entre superior y subordinado ha de buscarse en una organización mal diseñada y confusa. Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida un subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo con un mínimo de tiempo y atención por parte del superior.
Claridad de los planes.
Gran parte del carácter del trabajo de un subordinado queda definido por los planes a llevar a cabo, si están bien estructurados, si se ha delegado la autoridad para llevarlos a cabo y el subordinado comprende lo que se espera, se necesitará menos supervisión.
Uso de estandares objetivos.
Un gerente debe averiguar, por observación personal o mediante normas objetivas si los planes se están cumpliendo.
Rapidez de cambio
Esta es una determinante importante ya que pueden formularse políticas y mantener la estabilidad de las mismas.
Técnicas de comunicación
La eficacia con la cual se usen las técnicas de comunicación también influye en el tramo de control. La habilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y de modo conciso también tiende a acrecentar el tramo de un gerente.Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan expresarse bien.
Contacto personal necesario
Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los subordinados reunirse y discutir problemas que muchas veces no pueden manejarse con informes escritos, menos, declaraciones de políticas, documentos de planeación u otras y necesitan reuniones personales.
Variación por nivel organizacional
En varios proyectos de investigación se descubrió que el tamaño del tramo más eficaz difiere de acuerdo al nivel organizacional.
Otros factores.
Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y capacitado puede supervisar eficazmente a más personas que uno que carezca de estos atributos.
Otro factor sería la actitud positiva de los subordinados hacia la aceptación de responsabilidad, así como su buena disposición a correr riesgos razonables.