GUIÓN
22.1 INTRODUCCIÓN
22.2 EL MARKETING INTERNO
a) Concepto y objetivos.
b) Relaciones entre la organización /empresa y los clientes “internos” (PERSONAL).
c) Relaciones entre la organización /empresa y los clientes “externos” (USUARIOS).
22.3 PLAN DE MARKETING INTERNO
a) Concepto y contenidos.
b) Proceso de confección:
· fase analítica.
· Fase estratégica
· Fase operativa
22.4 MANUALES DE EMPRESA
a) Concepto y objetivo
b) Contenido
21.1 INTRODUCCIÓN
La empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios que diariamente surgen en el mundo influyen notoriamente en el diario accionar de cada empresa; con esto, cada uno de los componente de ella debe moldearse para ajustarse óptimamente a estos cambios.
Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que estos cambios conllevan; y es aquí donde se llega a realizar el tratamiento del recurso humano como capital humano, es a este factor a quien debe considerarse de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se encuentre como un factor capaz de valerse por si mismo y entregarle lo mejor de si a su trabajo, sintiéndose conforme con lo que realiza y con como es reconocido.
La gestión que comienza a realizarse ahora ya no está basada en elementos como la tecnología y la información; sino que “la clave de una gestión acertada está en la gente que en ella participa”.
Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misión en ella.
Una herramienta indispensable para enfrentar este desafío es la Gestión por Competencias; tal herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del Capital Humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos envueltos en el que hacer de la empresa.
La Gestión por Competencias pasa a transformarse en un canal continuo de comunicación entre los trabajadores y la empresa; es ahora cuando la empresa comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un desarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de cada trabajador.
22.2 EL MARKETING INTERNO
a) Concepto y objetivos
En los últimos años, diversos autores han investigado y desarrollado un marketing específico que trata de conseguir que todo el personal de la empresa se oriente al cliente. Es el denominado marketing interno, que es la tarea de contratar, entrenar y motivar al personal para que sirva bien a los clientes.
El marketing interno opera como un proceso que pretende:
A) Conseguir que todos los empleados de todos los niveles de la organización comprendan las diferentes actividades del negocio en el contexto de un entorno que apoye el
conocimiento del cliente.
B) Preparar y motivar a todos los empleados para actuar de una manera orientada al cliente.
La satisfacción del cliente externo constituye el criterio más importante para la calidad del servicio que presta la organización.
b) Relaciones entre la organización / empresa y los clientes “internos” (PERSONAL)
El proporcionar un servicio de alto nivel al cliente externo no es posible, sin un personal altamente motivado, satisfecho e integrado.
Hormigo Hernandez y Martínez García-Tuñon (1996) diseñan un método que permite conocer el grado de satisfacción del cliente interno basado en siete factores:
A) Estructura, organización, objetivos. Mide el grado de conocimiento e involucración del cliente interno con los objetivos, políticas y estructura.
B) Integración, cooperación. El grado de integración, ayuda y cooperación entre los clientes internos.
C) Responsabilidad, estilo de gestión. El grado de cordialidad, estilo de dirección, responsabilidad y autonomía.
D) Evolución profesional, reconocimiento. La percepción de la retribución y reconocimiento y las expectativas de promoción y evolución profesional.
E) Toma de decisiones. Evalúa las actitudes frente al riesgo y la calidad de la toma de decisiones.
F) Seguridad, retos. Las condiciones de trabajo y el comportamiento del cliente interno frente a los retos.
G) Desarrollo. El grado de satisfacción del cliente interno, aceptación del puesto de trabajo y autorrealización.
El marketing interno se ha definido como una componente integral del sistema de prestación del servicio y ello porque los vendedores/prestadores de servicio son también parte del proceso de producción/prestación.
EGLIER Y LANGEARD describen el sistema de prestación del servicio como la resultante de la interacción entre el soporte físico -los tangibles necesarios para la realización del servicio- que prestador y prestatario a veces utilizan por separado o conjuntamente, el personal de contacto, que tiene una función técnico/operacional, pero que incluye aspectos de marketing tales como la adaptación del servicio a las expectativas del cliente y el propio cliente.
Es, por lo tanto, el sistema interno el que une el soporte físico y el personal de contacto. Visto así la necesidad del marketing interno se hace evidente.
El marketing interno significa aplicar la filosofía y la práctica de marketing a las personas que sirven al cliente (personal de contacto) de manera que:
– Se emplee y mantenga a los mejores
– Hagan el mejor trabajo posible
La idea es considerar al personal de contacto como el cliente y a su trabajo como el producto.
Desde esta perspectiva, el trabajo (producto) debe satisfacer las necesidades y deseos y resolver los problemas de los empleados (clientes). Si ese no es el caso, tendremos clientes insatisfechos (los empleados) que, a su vez, expresarán de una manera u otra, su insatisfacción a los clientes externos. Los clientes externos, a su vez, sentirán que sus necesidades y deseos no son satisfechos, que sus problemas no se resuelven y buscarán otro proveedor. Claramente esto no resulta un “crear y mantener clientes satisfechos”.
Lo que se practica en la creación y mantenimiento del cliente externo, es necesario practicarlo en la creación y mantenimiento del cliente interno (empleados).
Los elementos del marketing externo son igualmente necesarios y apropiados en el Marketing Interno.
De la misma manera que segmentamos la clientela según sus necesidades y deseos, deberíamos seleccionar empleados. Igual que posicionamos un producto en el mercado, deberíamos posicionar su trabajo al empleado. Y tal como comunicamos con los clientes, debemos comunicar con los empleados.
Del mismo modo que desarrollamos nuevos productos/servicios, hemos de desarrollar nuevos métodos de trabajo, recompensas y satisfacciones. E igual que investigamos y estudiamos los clientes externos, también deberíamos estudiar a nuestros empleados para determinar sus necesidades, deseos y actitudes.
EL PERSONAL “INTERNO” (BACK OFFICE)
La aplicación del Marketing al personal de contacto es obvia, pero no se limita a ese personal o acaba ahí. Todo el personal es parte del esfuerzo de marketing en ese sector. Y esto es algo de lo que hay que hacerles conscientes.
Los empleados deben entender y darse cuenta de la importancia y consecuencias de que son recursos productivos y de que son recursos de marketing que generan ingresos. Lo que significa que también ese personal debe adoptar una filosofía de marketing a la hora de comprender su trabajo.
c) Relaciones entre la organización /empresa y los clientes “externos” (USUARIOS): Marketing Relacional.
El marketing no suele terminar cuando se realiza la venta, hay que tener presente que después de la venta, la relación entre la empresa y el consumidor debe continuar. La necesidad de mantener la fidelidad del cliente y conseguir una relación duradera es enfatizada por el marketing relacional.
El marketing relacional es un sistema de gestión de marketing que se esfuerza en crear una relación duradera y constructiva con los compradores, en contraste con el marketing tradicional donde la empresa tiene una óptica a más corto plazo
En el marketing relacional el centro del beneficio es el cliente y atraer nuevos clientes es un objetivo intermedio.
El objetivo prioritario es el mantenimiento y desarrollo de los clientes existentes con el fin de crear una relación a largo plazo mutuamente rentable.
En este contexto es especialmente importante el análisis y gestión de la cartera de clientes.
El concepto de cliente está fuertemente atado al de servicio. Es fácil de comprender, consecuentemente, que las empresas de servicios, al ingresar en forma tardía pero con fuerte ímpetu en el mundo del marketing, y las empresas productoras de bienes, añadiendo servicios a la oferta de productos en su búsqueda de diferenciación, sean los principales vectores que confluyen en la generación de esta tendencia.
Se podría argumentar que el giro se está produciendo por la irrupción del marketing de servicios, aplicado tanto por las mismas empresas de servicios como por las productoras de bienes, que se posicionan sobre el concepto de servicio.
Como siempre, el marketing nos propone estudiar el negocio desde afuera hacia adentro y, en este caso, poner el foco en el cliente, en sus requerimientos y sus necesidades.
¿Qué implicaciones tiene, entonces, el hecho de poner el foco en el cliente?
Abrirle las puertas al cliente, invitándolo a interactuar con la organización, significa incorporarle a la gestión del marketing tradicional un nuevo componente llamado marketing interactivo o marketing relacional.
Al cliente le ofrecemos una relación vincular y pretendemos de él mucho más que un consumo eventual. Queremos una relación a largo plazo, a través de la cual repita y aumente sus compras y consumos. Nacen así dos nuevos conceptos:
· el ciclo de vida del cliente, y
· la rentabilidad del cliente.
El ciclo de vida del cliente tiene que ver con la gestión de las distintas etapas de la relación con él. Hay una etapa inicial de captura del cliente. Esta utiliza las técnicas del marketing tradicional y se basa en seducir, con promesas de calidad de servicio, la satisfacción de las necesidades del potencial cliente. Una vez logrado el interés, se ingresa en la etapa de compra, en la cual el cliente interactúa con los servicios de venta de la empresa y se desarrollan instancias del marketing relacional que se suman a las del marketing tradicional.
Finalmente se ingresa en el ciclo de consumo, donde la interacción es con las áreas operativas de la empresa, con una participación plena del marketing relacional.
El otro concepto del marketing relacional es el de rentabilidad por cliente. Nuevamente, el marketing nos enseña que hay que buscar la rentabilidad del negocio fuera de la empresa. Pero en este caso, la ecuación de la rentabilidad tiene que ver con la cantidad de clientes, su vida promedio dentro de la organización, el costo de inversión que requiere su captura y la rentabilidad que genera mes a mes.
Si tenemos en cuenta que el marketing relacional, de tanta importancia para la rentabilidad de la empresa, se realiza a través del personal de contacto y con el apoyo del personal de soporte (es decir que participa prácticamente toda la organización), ¿cómo impacta en la gestión de la empresa la aparición del marketing relacional?
La consecuencia es un cambio en la gestión:
Hay que lograr que el cliente sea el foco en toda la organización. El cliente deberá ser el foco:
· En el diseño de la oferta de servicios: dando una respuesta a las necesidades específicas de los clientes y conociendo qué es de valor para ellos.
· En el diseño de las campañas de marketing tradicional: realizando comunicaciones con promesas que la organización pueda cumplir.
· En el diseño de las interacciones del marketing relacional con los clientes: teniendo en cuenta la participación del cliente en la producción del servicio.
· En el proceso de control de la calidad entregada: mediante encuestas de satisfacción por los servicios recibidos.
Para lograr estos objetivos es indispensable la inclusión de una nueva herramienta de gestión: el marketing interno.
21.2 EL PLAN DE MARKETING INTERNO
a) Concepto y contenidos
Así como el marketing tradicional debe realizar promesas y el marketing relacional cumplirlas, la función del marketing interno es:
· Permitir que se hagan las promesas.
· Asegurar que se cumplan.
Esta modalidad es condición necesaria para el éxito del marketing externo; su público objetivo no son sólo los clientes sino también los empleados.
Es una función privativa de la alta dirección lograr el objetivo estratégico de que los empleados pongan interés en los clientes.
La idea central es garantizar a los clientes el cumplimiento de las promesas de un servicio de calidad, lo que se logra a través de la confección y puesta en práctica de un Plan de Marketing Interno que incluya:
* Asegurar que los empleados de todos los niveles de la empresa, incluyendo los mandos medios y la alta dirección, comprendan y experimenten el negocio y sus diversas actividades y campañas, en un contexto que apoye el interés por el cliente.
* Asegurar que todos los empleados estén preparados y motivados para actuar en una forma orientada a los servicios. Desarrollar actitudes.
Es así como se viene verificando una valorización de los recursos humanos dentro de las estrategias competitivas de las empresas; pero, por otro lado, es poner el énfasis en el mantenimiento de los clientes, la repetición de la compra y la venta cruzada. Esto implica dos líneas de acción que se han de incluir en el Plan de Marketing Interno:
A. Sobre las actitudes del personal de la organización: a través de un cambio cultural fuertemente orientado al cliente, que involucre al personal de contacto, al de apoyo, a los mandos medios y a la misma dirección.
B. Sobre las comunicaciones bidireccionales: hacia abajo de la organización, hacer conocer las promesas hechas a los clientes, presentándoles a los empleados los nuevos productos y servicios y las campañas y actividades del marketing tradicional. Hacia arriba, conocer las necesidades de los clientes internos de los procesos de servicio y promover la transmisión de la voz de los clientes para conocer sus deseos y mejorar el servicio.
Toda esta propuesta requiere, en primer lugar, de un cambio de actitudes y conductas en la alta dirección, con un estilo de liderazgo adecuado. También, hay que formar y capacitar en técnicas de interacción y observación a toda la organización, por lo que será importante retener a los buenos empleados.
El marketing interno deberá, asimismo, impactar en la política de selección de recursos humanos, asegurando los perfiles adecuados para los mandos medios y el personal de contacto. Sobre este último deberá hacerse prevalecer lo entusiasta por sobre lo normativo.
Se deberá cuidar que las comunicaciones internas, en sus mensajes y estilos, reflejen esa nueva actitud de la empresa, así como también los mandos medios deberán priorizar el
intercambio de información y lograr un ambiente de mutua colaboración. Si bien la gestión del marketing interno es un proceso continuo, es altamente recomendable la planificación de las acciones.
b) Proceso de confección FASE ANALÍTICA
Dentro de esta fase el primer proceso es hacer un estudio del mercado “Interno”; es decir realizar una investigación de mercado cuyo objetivo sea conocer las necesidades y actitudes de los empleados.
Para desarrollar esta investigación pueden emplearse diferentes métodos entre los que se encuentran :
– La evaluación de la organización por un agente exterior o ajeno.
– La auditoría social.
– El balance social de la empresa.
Además de conocer necesidades y actitudes de los empleados el estudio de este mercado versará sobre su posible segmentación; es decir no todos los empleados tienen las mismas necesidades, ni actitudes, ni necesitan el mismo nivel técnico, ni poseen la misma experiencia.
El resultado será conocer cuántos grupos existen en el organigrama empresarial y qué características psicosociológicas los definen.
FASE ESTRATÉGICA
Con toda la información recogida en el desarrollo de la fase analítica, el siguiente paso consiste en establecer y desarrollar cuáles van a ser las acciones estratégicas de la empresa en cuestión, para promover los cambios que se consideren necesarios.
Los cambios pueden deberse a varias razones; entre ellas:
· crecimiento económico
· aumento de la productividad
· crecimiento psicológico de los empleados
· mejora de la calidad de los servicios prestados
· desarrollar y mantener el estado de motivación del personal
· en definitiva, obtener el éxito empresarial.
Se establecerá el proceso para realizar estos cambios y los sistemas de evaluación del mismo, así como las posibilidades de modificación en caso de observarse desviaciones respecto a lo planificado.
FASE OPERATIVA
En esta fase del plan se incluye el estudio de las variables o herramientas del marketing: producto, precio, distribución y comunicación.
Una posible aplicación del estudio de estas herramientas aplicado a un plan de marketing interno sería:
· El producto interno, en este caso se trataría del “trabajo en sí mismo” e incluiría cuatro elementos básicos:
a) El contenido del trabajo
b) La valoración de los resultados del trabajo
c) La relación laboral
d) El entorno psicosociológico.
* El precio es el esfuerzo que el trabajador está dispuesto a hacer para desarrollar un trabajo de “mayor calidad”. El empleado puede tener una gran variedad de ventajas (bienestar psicológico y económico) por las que puede pagar mediante “un trabajo bien hecho”. Si los beneficios son superiores a los costes (esfuerzo laboral) las personas aceptan el trabajo y desarrollan motivaciones intrínsecas que mejoran sustancialmente los resultados.
En situación opuesta, el trabajador tiende a rendir de forma más restringida (si no puede dejar la empresa) o a la huida del trabajo (si tiene la oportunidad de hacerlo).
· La distribución, consistiría en desarrollar una estructura dinámica y ágil,
capaz de recoger e incorporar nuevas ideas y sugerencias. Eso se consigue mediante la flexibilización de la estructura organizativa y el desarrollo de la participación de los empleados a través de los medios y foros establecidos.
* La comunicación, consistiría en dar a conocer a los empleados los canales establecidos y, a través de ellos, los beneficios del producto interno, además de todo aquello que la dirección o gerencia considere oportuno que los empleados conozcan o hagan saber a otros niveles con objeto de conseguir un trabajo coordinado y bien hecho que, evidentemente, repercutirá en la calidad de la prestación del servicio. Esto se consigue mediante:
– La comunicación interna.
– La información sistemática a los empleados.
– Las reuniones de trabajo.
21.3 LOS MANUALES DE EMPRESA
Es conveniente en las empresas que la política del personal se refleje en un documento que se distribuya y dé a conocer entre el personal de la misma. A este documento se le conoce como MANUAL DE LA EMPRESA y trabajarlo tiene las siguientes ventajas:
– Facilita información que interesa al personal, ya que los empleados desean conocer todo lo referente a la política de Recursos Humanos y al funcionamiento de la empresa.
– Sirve para ser utilizado por los mandos como argumento de apoyo en caso de conflicto.
– Al ser un documento escrito, no deja lugar a interpretaciones personales en las que se basan muchos malentendidos.
El principal objetivo del manual es trasmitir a los empleados lo que la empresa espera de ellos y ; a su vez, lo que ellos pueden esperar de la empresa.
En el caso de franquicias o establecimientos pertenecientes a cadenas, pueden existir, además, manuales de procedimiento muy detallados que indican todos los pasos y normas a seguir para realizar un trabajo concreto.
Generalmente el manual de empresa lo confecciona el departamento de Recursos Humanos, siempre con el visto bueno de la dirección o gerencia. Suelen ser muy útiles las sugerencias y aportaciones de los mandos intermedios, puesto que son los que permanecen en contacto directo con el resto del personal.
![clip_image001[1]](http://oposinet.com/wp-content/uploads/2016/03/clip_image0011-18.gif "clip_image001[1]"){kind=small}
Bibliografía:
· MARKETING Y TURISMO. C. Altés. Síntesis.
· MARKETING TURÍSTICO. Síntesis.
· COMERCIALIZACIÓN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS TURÍSTICOS. Síntesis.