Tema 51 – Evaluación de costes en agencias de viajes. Métodos para el cálculo de costes. Métodos para la determinación de desviaciones, análisis de causas y efectos, y propuesta de soluciones.

ESQUEMA

51.1 INTRODUCCIÓN: Utilidades de la contabilidad analítica.

51.2 EVALUACIÓN DE COSTES: DEFINICIÓN Y CLASIFICACIÓN DE LOS COSTES.

· Definición.

· Clasificación:

– En función de dónde son calculados: EXTERNOS e INTERNOS.

– En función de su asociación a un departamento, servicio o área: ASIGNABLES O DIRECTOS y NO ASIGNABLES O INDIRECTOS.

– En función de su variación o nivel de actividad de la empresa: VARIABLES (proporcionales, regresivos y progresivos), FIJOS (reversibles e irreversibles) y SEMIVARIABLES o SEMIFIJOS.

– En función del periodo en que son calculados: HISTÓRICOS o REALES y STANDARES o PREVISIONALES.

– En función de su utilización o no: DE ACTIVIDAD o DE SUBACTIVIDD.

51.3 MÉTODOS PARA EL CÁLCULO DE COSTES

· Desglose departamental o de área.

· Distribución de ingresos a cada departamento.

· Reparto de costes asignables o directos: DIRECT COSTING.

· Reparto de costes no asignables o indirectos: FULL COSTING.

· Determinación del UR.

· Aplicación a un producto o servicio determinado.

51.4 MÉTODOS PARA DETERMINACIÓN DE DESVIACIONES, ANÁLISIS DE CAUSAS Y EFECTOS.

· Objetivos de la contabilidad presupuestaria.

· Causas y efectos de las desviaciones:

a) Desviaciones en los ingresos por ventas.

b) Desviaciones en costes de ventas.

c) Desviaciones en otros gastos de estructura.

· Cálculo de desviaciones (cuadro).

51.1 INTRODUCCIÓN:

En momentos de crisis económica es cuando la diferencia entre una empresa bien gestionada y otra que no lo está son más patentes.

Los pilares en los cuales se sustenta una buena gestión empresarial son dos:

– El control de los costes: las conclusiones a las que se puede llegar con la contabilidad son lógicas y, a veces, pueden parecer tan evidentes que, de una manera intuitiva, se alcanza el mismo resultado o uno similar. La diferencia puede ser pequeña, aunque en ocasiones puede ser enorme, pero la suma de pequeñas diferencias puede llevar a la empresa a grandes errores.

No debemos subestimar el valor de la información contable, pero tampoco se debe sobreestimar; el control de costes no puede ser una excusa para frenar el otro gran pilar de una buena gestión empresarial que es

– La innovación: la creación de nuevos productos, nuevas formas de comercialización, etc; son sin duda de gran importancia para el éxito de la empresa.

Estos dos pilares deben estar equilibrados dentro de la empresa, sin que ninguno de ellos tenga mayor peso específico que el otro. Si el control de costes es más importante que la innovación, la empresa puede acabar estancada en viejos productos. Sin innovación, la empresa no crece, no se adapta al entorno y da muchas más oportunidades a la competencia. Si sucede lo contrario, si sólo se piensa en crear nuevos productos, en innovar y no se cuantifica y analiza el coste que esto representa para la empresa, se puede estar siguiendo un camino directo a la suspensión de pagos.

La contabilidad analítica sirve para determinar el precio de venta de un producto o servicio, para conocer la rentabilidad de un departamento específico o área empresarial, para concretar el Umbral de Rentabilidad y para valorar las materias primas, así como los productos en curso y acabados.

5.2 EVALUACIÓN DE COSTES: CONCEPTO Y CLASIFICACIÓN DE LOS COSTES. Definición de coste

Coste es el valor que se asigna al consumo de los elementos (materias primas, mano de obra, gastos generales…) necesarios para producir el producto/servicio al que se dedica la empresa.

Así pues, existen tres fases que se desarrollan en la contabilidad de costes:

a) Determinar qué elementos configuran el coste total de un departamento o producto/servicio.

b) Determinar la cantidad utilizada de dicho elemento.

c) Valorar ese consumo.

Los tres procesos engloban una gran porción de subjetividad, sobretodo el segundo, cuando nos encontramos con costes relacionados de forma indirecta con el producto/servicio considerado, y también el tercero, porque dependerá de los criterios utilizados para la valoración de cada coste en particular.

Clasificación de los costes

Los costes pueden clasificarse en función de los siguientes criterios:

a) En función de dónde son calculados:

1. COSTES EXTERNOS: son aquellos nacidos de las relaciones de la empresa con terceras personas, ajenas a ella y considerados en la contabilidad financiera. (Ej: las comisiones pagadas a las minoristas).

2. COSTES INTERNOS: son los calculados en el ámbito interno de la empresa. (ej: la amortización de un autocar que fuera propiedad de la agencia).

b) En función de su posible asociación a un departamento, área o producto/servicios determinado:

1. COSTES ASIGNABLES O DIRECTOS: aquellos fácilmente asignables a un departamento o servicio. Se puede dar el caso de que uno de estos costes sea asignable a un departamento y no lo sea a un producto o servicio. (ej: sueldo pagado a un guía, peajes de autopistas, coste del paquete turístico que una la minorista compra a la mayorista).

2. COSTES NO ASIGNABLES O INDIRECTOS: son aquellos que no es tan fácil asociar o identificar con un departamento o producto. Para hacerlo se suele acudir a ciertos criterios de reparto, basados en el sentido común o en la experiencia profesional. (ej: sueldo del director de la empresa, ya que es difícil determinar cuántas horas dedica a cada actividad empresarial).

c) En función de su variación o no según el nivel de actividad de la empresa:

1. COSTES VARIABLES: aquellos que varían al incrementar o disminuir el nivel de actividad empresarial. Pueden subdividirse en:

– Proporcionales, cuando oscilan en proporción a la variación sufrida en el nivel de actividad. (Ej: coste de noches reservadas en hotel).

– Regresivos, cuya variación es proporcionalmente menor a la variación sufrida en el nivel de actividad. (Ej: descuento a partir de “x” noches reservadas en alojamiento hotelero).

– Progresivos, cuya variación es más que proporcional a la variación experimentada en el nivel de actividad. (ej: horas extras pagadas al personal).

2. COSTES FIJOS: son aquellos que no se alteran al variar el nivel de actividad. (ej: coste de flete de un autocar). Hay que matizar que los costes fijos, sólo lo son hasta un cierto nivel de actividad. Cuando varían pueden ser a su vez:

– Reversibles, cuando al desaparecer la causa que ha provocado la variación, vuelven a su estructura anterior.

– Irreversibles, cuando una vez aumentado el coste no se puede disminuir.

3. COSTES SEMIFIJOS O SEMIVARIABLES: compuestos de parte fija y parte variable. (ej: suministros).

d) En función del periodo en que son calculados:

1. COSTES HISTÓRICOS O REALES, determinados una vez finalizado el periodo contable.

2. COSTES ESTÁNDARES O PREVISONALES, determinados al iniciar el periodo contable en base a informaciones históricas y a la experiencia profesional. (Al finalizar el periodo contable se calculan y analizan las desviaciones de estos costes con los reales, desarrollando la contabilidad presupuestaria).

e) En función de su utilización o no:

1. COSTES DE ACTIVIDAD: los que resultan del consumo de los elementos necesarios para la producción de un servicio determinado. (ej: contrato de un autocar).

2. COSTES DE SUBACTIVIDAD: los correspondientes a aquellos elementos que no han sido utilizados para la producción del servicio. (ej: coste de autocar no utilizado que no permita rescisión de contrato).

51.3 MÉTODOS PARA EL CÁLCULO DE COSTES

Tratándose de agencias de viajes, el método más comúnmente empleado para el cálculo de costes sigue el siguiente proceso:

· Desglose departamental o de áreas.

Cada agencia de viajes en función de sus características y tipo, en función de la actividad en la que se especialice y según el volumen de negocio con el que cuente, establece una estructura propia. Sin embargo, de modo general, se puede establecer la existencia de cinco departamentos muy claramente diferenciados sobre la base de la labor que desarrollan:

a) Departamento de administración, cuyas funciones son: confección de balances de gestión y financieros, control de costes e ingresos, presupuestos, facturación, pago a proveedores, control de sistemas de crédito, liquidaciones fiscales, control de expedientes y billetaje, control de departamento de personal.

b) Departamento del producto, cuya función principal es la elaboración y operación del producto en colaboración con el departamento comercial (diseño del producto, contratación del servicio y selección de proveedores, reserva de plazas y emisión de documentación, control de calidad).

c) Departamento comercial o de marketing, encargado de la promoción y la investigación del mercado (planes de marketing, catálogos y folletos, medios publicitarios, RRPP, promoción, formación de vendedores, control de calidad del producto).

d) Departamento de ventas o mostrador, cuyos cometidos principales son: información y asesoramiento, reserva y emisión de documentación y seguimiento post-venta.

e) Área auxiliar, que realiza el trabajo burocrático y administrativo (archivo de expedientes, correspondencia, control de material, entrega de documentación a clientes).

En cada uno de estos departamentos o áreas se agruparán los costes que a cada uno correspondan.

· Distribución de ingresos a cada departamento

Este reparto se llevará a cabo en función de las ventas efectuadas en cada departamento o sub-departamentos o secciones del departamento de ventas:

– clientes particulares

– empresas

– incentivos

– congresos

– grupos especiales, etc.

Una vez distribuidos todos los ingresos se procederá a la tercera fase.

· Reparto de costes asignables o directos : DIRECT COSTING

Este reparto se efectúa en función del sistema del direct costing, si bien con una matización. Usualmente el direct costing, sólo tiene en cuanta los costes asignables que además sean variables, si bien el desarrollo de este sistema ha ido asimilando la inclusión de cualquier coste asignable, sea fijo o variable.

Una vez restados de los ingresos de cada departamento todos los costes asignables al mismo, se obtendrá el margen neto de cada departamento. Después dividiendo el margen neto de cada departamento por su volumen de ingresos generados, se obtendrá una medida de la rentabilidad de cada departamento. El departamento con una rentabilidad más elevada será el que, en principio, más interese potenciar. Del mismo modo el departamento de menor rentabilidad puede plantear su posible desaparición de la empresa, aunque siempre teniendo en cuenta la posibilidad de su mantenimiento como “gancho” para un determinado tipo de cliente que viene atraído por este servicio y consumo otro servicio del que sí se obtiene rentabilidad. La combinación de técnicas de marketing (tipologías de clientes) y análisis de costes puede proporcionar una información muy interesante de cara al estudio de una empresa.

En el sistema del direct costing, todos los costes que no sean asignables, son restados del margen neto de la empresa, que se compone del sumatorio del los márgenes netos de cada departamento.

El direct costing es el método más recomendable a la hora de tomar decisiones sobre la rentabilidad de un determinado departamento y sobre la conveniencia de su explotación.

· Reparto de costes no asignables o indirectos: FULL COSTING

Este reparto se efectuará según los criterios seguidos por el full costing, que se canalizan en dos procedimientos:

a) En función de criterios subjetivos. Consiste en repartir los costes no asignables en función de criterios como:

– volumen de ingresos de cada centro o departamento

– metros cuadrados de cada departamento

– porcentaje de gastos asignables

– partes iguales para cada departamento

– mezcla de los anteriores.

b) El método de las secciones homogéneas, que es un procedimiento contable que consiste en dividir los departamentos de la empresa en “secciones homogéneas”, entendiendo por éstas departamentos productores de bienes/servicios. Según el producto/servicio sea consumido por los clientes o por otros departamentos, las secciones se considerarán “principales” o “secundarias”.

Una vez dividida la empresa en secciones homogéneas, se procede a distribuir a cada una de ellas los costes indirectos de la empresa, también con criterios subjetivos.

Después se suman el total de esos costes indirectos para conocer el coste total de cada sección.

La siguiente fase consiste en distribuir los costes de las secciones secundarias a las principales.

Este método necesita para su aplicación de la existencia de departamentos principales y secundarios. Esto implica una organización empresarial complicada que, dentro de las empresas turísticas, es más común encontrarla en los hoteles que en las agencias de viajes.

· Determinación del Umbral de Rentabilidad o Punto Muerto.

El punto muerto de una empresa, departamento o producto/servicio determinado, es el volumen mínimo de ventas necesario para cubrir todos los costes; o lo que es lo mismo, el volumen de ventas por encima del cual empezamos a tener beneficios y por debajo del cual obtenemos pérdidas.

Costes fijos

UR =

1 – (costes variables / ventas totales)

· Aplicación a un producto o servicio determinado.

Por último se aplicará el método propuesto a un producto/servicio determinado:

– Calculando el precio mínimo al que podemos vender un producto /servicio, o el límite máximo de descuento a efectuar a un cliente. El precio mínimo será igual al sumatorio de los costes asignables.

– Calculando el punto muerto o umbral de rentabilidad de ese producto/servicio.

51.4 MÉTODOS PARA DETERMINACIÓN DE DESVIACIONES, ANÁLISIS DE CAUSAS Y EFECTOS Y PROPUESTA DE SOLUCIONES.

· Objetivos de la contabilidad presupuestaria.

Si a toda la información que recoge el análisis de los costes históricos de una empresa turística; es decir, aquellos costes que la empresa ya ha sufrido, se le añaden la experiencia y las expectativas de los gestores de la empresa, se pueden elaborar previsiones para los futuros ejercicios económicos.

A esto es lo que se dedica la contabilidad presupuestaria, que nos permite prever los futuros beneficios de la empresa de una forma global y también para cada uno de los departamentos o unidades de negocio que la componen. En el caso de que los resultados previstos no fueran los apetecibles, se deberán repetir los cálculos y tomar las medidas oportunas de cara a mejorarlos.

Pero no sólo eso; una vez realizados los presupuestos de ingresos y costes, se ha de comparar la realidad con lo previsto, de cara a obtener las desviaciones y cubrir los dos objetivos básicos de la contabilidad presupuestaria:

1. Observar e ir mejorando la exactitud de las previsiones. En este sentido, una desviación favorable, por ejemplo unas ventas superiores a las previstas sería un factor positivo para la empresa, pero como exactitud de las previsiones realizadas, sería igual de negativa que unas ventas inferiores. Pensemos que ante unas previsiones de ventas bajas, la empresa podría optar por reducir el personal, o no ampliar el negocio, o no adquirir activo fijo, etc. Si después las ventas han sido superiores a las previstas, se habrá perdido un empleado, el resto puede estar estresado y no atender bien a los clientes, etc. Todo ello circunstancias no deseables para una empresa. Por esto, el objetivo es establecer unas previsiones lo más exactas posibles y, para ello las que se hayan realizado año tras año y su posterior análisis, son una fuente de información valiosísima para la empresa.

2. El segundo objetivo será detectar, quién o qué es el responsable entre lo previsto y lo real. Para ello, con anterioridad al cálculo de las desviaciones, se ha de fijar, junto con el responsable de cada departamento, qué se considera una desviación importante, que puede ser una cantidad en números absolutos o relativos. En caso de que en un departamento se supere o no se alcance este límite, tanto en el nivel de ingresos como en el de costes, se podrá y deberán pedir explicaciones a su responsable.

Se ha de tener cuidado al utilizar este método e implantarlo en la empresa como un medio motivador del personal, con la fijación de unas metas a alcanzar; de lo contrario, si es visto por los empleados como un método abusivo de control, sólo producirá estrés y no mejorará el clima laboral ni la información que podamos obtener de la contabilidad, ya que se intentará falsear la información de cara a no obtener desviaciones en los cálculos.

· Causas y efectos de las desviaciones

Las desviaciones pueden originarse por varias razones:

a) Desviaciones en los ingresos por ventas: las cuales a su vez, pueden tener dos causas:

1. Desviación en cantidad. Por vender un número diferente del previsto de productos y/o servicios (Unidades vendidas reales – Unidades vendidas presupuestadas ) x precio provisional.

2. Desviación en precio de venta. Por vender a un precio diferente del previsto los productos y/o servicios. (Precio real – Precio provisional) x Unidades vendidas reales.

b) Desviaciones en coste de ventas. Esta desviación proviene de la diferencia entre el coste del consumo real necesario para producir un producto y/ servicio y el presupuestado. Esta desviación a menudo no es aplicable a las empresas turísticas, especialmente en aquellas que venden servicios (AAVV), o en los casos de venta de habitaciones en un hotel o de plazas en un camping.

El origen de esta desviación puede hallarse en tres conceptos:

1. Desviación en cantidad. El hecho de vender manos o menos unidades, provocará que se hayan de consumir más o menos materias primas. Esta desviación no suele tenerse en cuanta, ya que su cálculo no aporta ninguna información relevante. Se suele optar por lo que se denomina “presupuesto flexible”, que implica que el coste de ventas previsto, se halla a partir de la siguiente multiplicación

Coste unitario previsto x Unidades vendidas reales En lugar de lo que sería un presupuesto no flexible

Coste unitario previsto x Unidades vendidas previstas

La fórmula de esta desviación es la siguiente:

( Unidades vendidas reales – Unidades vendidas previstas ) x coste variable previsonal.

2. Desviación en precio de coste. Motivada porque el precio de coste real sea diferente del previsto, corresponderá a la típica empresa turística con una actividad netamente comercial; es decir, de comprar un producto o servicio

y venderlo a continuación sin efectuar ningún tipo de transformación. Sería el caso de una agencia de viajes minorista.

( Coste real – Coste previsto ) x Unidades vendidas reales.

3. Desviación en consumo. Motivada porque la cantidad real consumida para elaborar el producto o servicio a vender es diferente de la prevista. Corresponde a las actividades de las empresas turísticas que más se acercan a la típica empresa industrial; es decir, en las que se transforma la materia prima para luego venderla. Sería el caso de la confección de un plato en un restaurante, por ejemplo.

[( Consumo real por unidad producida x Unidades vendidas reales) – (Consumo presupuestado por unidad producida x Unidades vendidas ) ] x Coste previsto por unidad de materia prima.

c) Desviaciones en otros gastos de estructura. Los cuales como ya se ha visto en este mismo tema, se dividen en :

1. Gastos asignables. Se tendrían en cuenta el resto de costes asignables, una vez excluido el coste de ventas. (Gastos reales – Gastos presupuestados).

2. Gastos no asignables. Aquí se sumarían todos los costes no asignables. (Gastos reales – Gastos presupuestados).

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DESVIACIÓN TOTAL

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….. Bibliografía:

CONTABILIDAD DE COSTES PARA AAVV, HOTELES Y CAMPING. Jordi Oller Nogués.

Edt. Síntesis.

FUNDAMENTOS TEÓRICOS Y GESTIÓN PRÁCTICA DE LAS AGENCIAS DE VIAJES.

Mª Angeles González Cobreros. Edt. Síntesis.