1. INTRODUCCIÓN.
1.1. Conceptos Básicos De La Producción.
2. PROCESO PARA GESTIONAR LA PRODUCCIÓN.
3. SISTEMA CLÁSICO.
4. SISTEMA M.R.P.I. / M.R.P.II.
4.1. Lote Económico de Wilson.
5. SISTEMA J.I.T.
6. SISTEMA T.O.C.
7. ANALISIS COMPARATIVO DE LOS DISTINTOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN.
7.1. A Nivel De Técnicas De Programación.
7.2. A Nivel De Implantación.
7.3. A Nivel De Flexibilidad.
7.4. A Nivel De Estructura De Control.
7.5. A Nivel De Inventario o Stocks.
7.6. A Nivel De Costo De Funcionamiento
8. ELECCIÓN DEL SISTEMA.
8.1. Características Esenciales.
8.2. Dificultades Más Habituales.
8.4. Cuestiones Básicas De Implantación.
LA PLANIFICACIÓN TÉCNICA EN EL ÁMBITO ESCOLAR
1. CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN ESCOLAR.
2. PLANIFICACIÓN ESCOLAR.
2.1. Metas y Objetivos.
2.2. Materias o Contenidos.
2.2.1. la secuenciación de los contenidos.
2.3. Operaciones.
2.4. Medios.
3. LA ESTRUCTURA DE ACTIVIDADES.
3.1. Configuración Espacial del Aula.
3.2. Formato De LA Actividad
1. INTRODUCCIÓN.
Restringiendo el concepto de producción en un entorno industrial, lo podemos definir como una serie de actividades realizadas por un conjunto de recursos humanos, técnicos, tecnológicos y financieros que partiendo de una serie de materiales y/o componentes, se transforman para ofrecer un determinado producto al cliente.
Los distintos sistemas existentes, que se utilizan actualmente en las empresas industriales , se pueden agrupar en cuatro escuelas diferentes según sus técnicas, sistema clásico, M.R.P. (Material Requirements Planing), J.I.T. (Just-in-Time) y T.O.C. (Teory of Constrains).
1.1. Conceptos Básicos De La Producción.
Algunos de los conceptos que posteriormente utilizaremos son los siguientes:
7 La capacidad de carga. Capacidad teórica y demostrada. Su cálculo. Con el concepto de capacidad nos referimos a la cantidad de producto que se puede obtener por unidad de tiempo en el proceso utilizando al máximo los recursos disponibles. Este concepto se refiere a un valor teórico, pues no es realista pensar que el rendimiento de los recursos será el cien por cien, siempre surgirán imponderables que impidan alcanzar ese objetivo. Si queremos acercarnos más a la realidad del proceso y tomar a un valor de capacidad que tenia en cuenta los imponderables, deberemos calcular la Capacidad Demostrada. Este valor se refiere al valor medio de las capacidades desarrolladas por el proceso durante un cierto periodo de tiempo. Por ejemplo, se de un proceso se han obtenido las siguientes producciones: 1200 unidades / día; 1150 unidades / día; 1080 unidades / día y 1230 unidades /día, el valor de la capacidad demostrada será: (1200+1150+1080+1230) /4 =1165, de acuerdo con los valores históricos es 1165 unidades /día.
7 La sobrecarga. Los “cuellos de botella”, origen y soluciones. Carga es la cantidad de producto por unidad de tiempo que se le exige a un proceso en un momento determinado. Si la carga es superior a la capacidad, el proceso no puede operar todo lo deseado y aparecen los stocks de productos. Esta condición se cono ce como Sobrecarga. Los recursos que limitan la capacidad y por tanto originan la sobrecarga se denominan cuellos de botella. La solución para evitar las sobrecargas, como veremos, puede tomarse de diversas maneras, modificando la cantidad de producto que puede ser procesado por esos recursos. Eso exige un buen estudio de la producción, o del diseño del producto. Otra solución es aumentar los recursos para a su vez aumentar la capacidad.
7 El plazo de ejecución (LEAD TIME). Su formación. Los tiempos de producción. También llamamos al plazo de ejecución al tiempo de producción, plazo de entrega, etc. es el tiempo necesario para realizar una operación, o varias operaciones. Cuando nos referimos a una operación, el tiempo de producción se descompone a su vez en otros tiempos.
· Tiempo de espera: es el tiempo que está el producto hasta que comienza la operación.
· Tiempo de preparación: es el tiempo que se necesita para disponer adecuadamente los recursos que van a efectuar la operación. Por lo general este tiempo se requiere en la primera vez que se procese el producto o cuando se cambie el tipo de producto.
· Tiempo de operación: es el consumido por los recursos en la realización de la operación.
· Tiempo de transferencia: es el necesario para transportar una cantidad de producto que ya ha sido sometido a una operación a ser sometido a otra nueva.
De todos estos tiempos el único que añade valor es el de operación, los otros son evitables y por tanto hay que reducirlos o eliminarlos.
2. PROCESO PARA GESTIONAR LA PRODUCCIÓN.
El objetivo principal es crear unos procedimientos interdepartamentales para conseguir entregar los productos pedidos en la fecha y calidad acordada, mediante la fabricación de los mismos dentro de los costes previstos.
Básicamente el proceso para gestionar la producción puede estructurarse como vemos en la figura siguiente.
 |
Los distintos sistemas existentes, que se utilizan actualmente en las empresas industriales , se pueden agrupar en cuatro escuelas diferentes según sus técnicas, sistema clásico, M.R.P. (Material Requirements Planing), J.I.T. (Just-in-Time) y T.O.C. (Teory of Constrains).
3. SISTEMA CLÁSICO.
La gestión clásica de la producción está basada en técnicas que existen desde que F.W. Taylor creara la Dirección científica de plantas industriales en la primera década de este siglo.
Son también de esta época todas las aportaciones de la matemática y de la investigación de las operaciones con relación a la gestión de la producción:
· Los modelos cuantitativos de Previsión de la Demanda.
· Los modelos de Gestión de Stocks.
· Los algoritmos y redes de soportes a las decisiones.
· Los algoritmos de optimización de recursos.
También se incluyen en esta línea de pensamiento, los sistemas de Planificación económica (Presupuestos) y de Control de Gestión basadas en el desarrollo de los sistemas de costes y de contabilidad analítica.
Todas estas apreciaciones técnicas están basadas en una filosofía clásica de Gestión de la Producción que:
7 Hace énfasis en el enfoque analítico: diferenciación y especialización por funciones.
7 Trata de buscar objetivos estándares de control y de optimizar el desempeño de cada función.
7 Parte de la descomposición del sistema de Toma de Decisiones en diferentes niveles jerarquizados.
7 Transforma la función de Planificación y Control de la Producción en otras tareas diferentes:
– Gestión de stocks de materiales, por aceptación de la inevitabilidad de que existan. Gestión por reposición de stock.
– Estimación de necesidades en base a establecimiento de funciones continuas de demanda.
– Empuje de las órdenes de fabricación a través de los diferentes Centros de Trabajo, utilizando diferentes fórmulas correctoras (sobredimensionar la capacidad, horas extras,…) para cuando surjan incidencias en el curso de la fabricación.
7 Se apoya en una producción llamada “de corte”, si hay que montar por ejemplo un lote de 100 palas de nieve se comienzan todas al mismo tiempo.
4. SISTEMA M.R.P.I. / M.R.P.II.
El M.R.P.I (Material Requirements Planing) fue el primer sistema G.P.A.O, (Gestión de Producción Asistido por Ordenador), que surgió a principios de los años 60, en Estados Unidos. En su versión inicial se utilizó para calcular a partir de la demanda de productos finales, las necesidades de productos iniciales e intermedios en la cantidad y momento ideales.
Se trata de un modelo de planificación de necesidades del material de empuje (PUSH), sin simulación del plan de producción y que planifica la capacidad infinita.
Posteriormente, a finales de la década de los 70, surge el M.R.P.II (Manufacturing Ressources Planning), el cual es una derivación del M.R.P.I.
Este último concepto es ya más amplio y no esta sólo limitado a gestionar las necesidades de materiales, sino toda la producción.
Permite simular el plan de fabricación basándose en recursos críticos, entre los que se contaría la carga de máquinas a capacidad finita. De esta forma se realiza una programación integrada e interdepartamental de lo que hay que producir o comprar, y del momento de efectuar dicha operación dependiendo de las capacidades existentes.
Posee dos características básicas que le potencian con respecto al M.R.P.I., su labor como un sistema financiero y operacional, y su capacidad de simulación de los diferentes programas maestros en base a las cargas por centro de trabajo.
Su implantación es recomendable para producciones repetitivas por lotes, donde los productos de las empresas en cuestión sean complejos, formados por multitud de componentes (los bienes de equipo son un clásico ejemplo de ello). La estructura de funcionamiento se muestra en la siguiente figura.
 |
Este sistema planifica del final hacia atrás, según la fecha de entrega del producto (gráfico de Gantt), y utiliza el modelo matemático del Lote Económico de Wilson.
4.1. Lote Económico de Wilson.
Es un modelo matemático para saber cuál es el Teórico Lote Óptimo o económico, que tiene en cuenta las variables más significativas, como son el Coste de Preparación y el Coste del Inventario (almacenes).
Q = Cantidad, A = Demanda Anual, C = Coste, p = Coste Unitario por pieza, i = Interés del Capital inmovilizado.
Cl = A/Q * C
Ci = Q/2 * p* i
El coste total es la suma del coste del inventario más el coste del lanzamiento Ct = Cl +Ci
El lote económico (Qe) es el mínimo de la curva del coste total, por tanto:
5. SISTEMA J.I.T.
Otro sistema de Gestión de Producción es el J.I.T (Just-in-Time) modelo de gestión creado y desarrollado en Japón por Toyota, que trata de ajustar la producción al consumo, fabricando el producto necesario en el momento adecuado y en la cantidad que se requiera. Este sistema no utiliza por tanto un método de empuje sino de tirar (PULL). Ello se consigue mediante la implantación de varias técnicas de gestión y control, así como con la reorganización de varias funciones ya existentes dentro de la empresa. Una de estas técnicas es el kanban que va reduciendo el nivel de Stocks que protege a cada recurso, a fin de que afloren los problemas y reducir el capital existente en inventario.
El Kanban son órdenes en curso para la planta basadas en el empleo de dos tipos de tarjetas:
3 Tarjeta de Fabricación, la cual permite a una sección fabricar una determinada cantidad de producto, sólo la que especifica la tarjeta.
3 Tarjeta de Transporte, la cual permite recoger de una estación precedente, un producto Semielaborado imprescindible para seguir fabricando en la propia estación. El contenedor recogido en la estación precedente es sustituido por un vacío.
 |
De esta forma se crea una cadena en la que las estaciones tiran de las precedentes, creando la que se denomina la demanda PULL.
Pero el Just-in-Time además de englobar la técnica del Kanban (a nivel de fabricación) posee otras técnicas y otras miras más lejanas donde se tienen en cuenta la gestión logística y las previsiones comerciales.
6. SISTEMA T.O.C.
En la década de los 70 un físico israelí llamado Eliyahu M. Goldratt desarrolló un modelo analítico O.P.T (Optimized Productiín Technology). Se trata de una técnica para la optimización de la producción, centrándose en los cuellos de botella, tiempos de preparación, tamaño del lote, tiempos de fabricación y eficiencias.
Posteriores estudios e investigaciones de Eliyahu M. Goldratt dieron paso a un nuevo sistema de gestión llamado T.O.C (Teory of Covstrains). Esta nueva teoría divide los recursos de fabricación en recursos Cuello de Botella y en recursos que no lo son, donde por cuello de botella o limitación se entiende como una fase del proceso de fabricación que restringe la producción total. De esta manera sólo se producirá lo que puedan absorber los cuellos de botella, reasignando las cargas de trabajo de las máquinas que están sobrecargadas a las que tienen capacidades disponibles.
Utiliza una escala de valores prioritarios a nivel global de la empresa para gestionar la producción en el orden siguiente:
1. Thruput (Beneficio Bruto) = Precio de venta – Materia prima.
2. Gastos operativos (gastos fijos) = Salarios, Seguridad social, Luz, Teléfono…
3. Inventario = Dinero empleado para mantener Stocks intermedios.
Teniendo en cuenta esta filosofía no promulga con el llamado Síndrome de las Eficiencias “Si alguien no tiene nada que hacer” Þ aumentar el inventario. Ni con el Síndrome del Tamaño del Lote “Como gastar dos horas de preparación para una producción” Þ aumentar el inventario, en función de esto se observa que es un sistema de tirar (PULL). Emplea el siguiente proceso para gestionar la producción:
1. Identificar el cuello de botella del sistema.
2. Decidir cómo explotar el Cuello de botella del sistema.
3. Subordinar todo lo demás a la decisión anterior. Los demás recursos trabajan el ritmo del Cuello de Botella.
4. Elevar la limitación del sistema. Focalizar las Mejoras hacia el Cuello de Botella.
5. Si, en un paso previo, se ha roto la limitación volver al paso 1. Pero no permitir que la inercia se convierta en una limitación del sistema.
A partir de aquí se desarrolla el llamado D.B.R. (Drum-Buffer-Rope):
· Drum: El ritmo de fabricación (Programa) del más lento (Cuello de botella).
· Rope (Cuerda): Ritmo de los lanzamientos al ritmo del más lento.
· Buffer: Suficiente longitud de la cuerda para proteger al más lento; es decir, crear inventario solamente delante del Cuello de Botella.
Como el ritmo o capacidad de fabricación de la planta lo marca el Cuello de Botella, solamente crea inventario delante de éste porque en caso de cualquier incidencia en el planta los demás recursos tienen capacidad suficiente para subsanar el problema.
En todo este modelo se observa un planteamiento de globalidad, planteamiento que es ya en sí mismo uno de sus mayores logros como Sistema de Gestión de Producción. De esta manera afirma que: el óptimo global no el la suma de los óptimos de cada una de las secciones, sino el óptimo de la Limitación del Sistema.
7. ANALISIS COMPARATIVO DE LOS DISTINTOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN.
A continuación vemos un análisis comparativo a distintos niveles, de los diferentes Sistemas de Gestión de Producción anteriormente mencionados.
7.1. A Nivel De Técnicas De Programación.
El modelo M.R.P es un sistema explosivo de empuje (PUSH), donde las unidades de producto terminado que se prevé vender generar la lista de los materiales necesarios y esta lista, a su vez, genera las órdenes de compra y de producción correspondientes. Por otro lado es el más lento en su programación al tener que introducir en el programa las estructuras y rutas de cada producto.
El modelo J.I.T. por el contrario, es un sistema de arrastre (PULL), donde los materiales no se meten en el ciclo de producción hasta que se necesita realmente el producto terminado, ya que son las necesidades del producto y no las previsiones las que guían la producción, evitando así la acumulación de existencias para cumplir con las posibles necesidades anticipadas.
Por esta razón su grado de programación es difícil de superar, ya que es la propia producción la que se programa a sí misma.
El modelo T.O.C., también es de arrastre (PULL), donde una vez que sabemos los productos a entregar, se programa una base al ritmo (Drum) del cuello de botella, a continuación se calcula la protección (Buffer) del Cuello de Botella y por último queda establecido el ritmo de los lanzamientos (Rope).
Su grado de programación es bastante más rápido que el M.R.P., pero un poco más lento que el J.I.T.
7.2. A Nivel De Implantación.
El M.R.P. necesita una gran cantidad de datos exactos a nivel de toda la empresa, a fin de gestionar la producción. Por ello su implantación es costosa, requiriendo de un largo periodo de preparación y aprendizaje.
J.I,T. y T.O.C. son de una dificultad de implantación mediana, donde la mayor dificultad estriba en que deben realizarse modelos de funcionamiento físicos en la planta, con las consiguientes incidencias y desviaciones en la producción durante el periodo de adaptación.
7.3. A Nivel De Flexibilidad.
J.I.T., es considerado el más flexible de los sistemas de gestión de la producción, debido a sus reducidos tamaño de lote y niveles de existencias.
T.O.C., también es bastante flexible ya que solamente tiene existencias delante del Cuello de Botella, aunque si la producción es muy variable puede existir algún riesgo de que aparezca un Cuello de Botella imprevisto.
M.R.P., es sin duda el menos flexible a nivel de producción de los tres sistemas, porque trabaja con lotes y stocks bastante más elevadas que los anteriores, y además cualquier pequeña modificación en algún producto nos obliga a generar las nuevas estructuras y rutas en el programa informático.
7.4. A Nivel De Estructura De Control.
El M.R.P., mantiene una estructura de control jerárquica y centralizada para toda la planta, mientras que en el J.I.T., esta estructura es jerárquica pero descentralizada para cada uno de los sistemas autónomos. Cualquier incidencia o desviación imprevista (averías, falta de material, piezas defectuosas,…) inciden en el resultado global de todo el sistema de producción.
T.O.C., focaliza su control al Cuello de Botella, por lo que es más fácil de controlar, y solamente aquellas incidencias o desviaciones que se produzcan en el funcionamiento del mismo repercuten en el resultado global, sin embargo las incidencias en el resto de los recursos al tener capacidad sobrante no repercuten en el resultado global del sistema.
7.5. A Nivel De Inventario o Stocks.
En teoría el sistema con menos stocks intermedios es J.I.T., ya que tanto el lote de fabricación como de transferencia el la unidad, pero la práctica demuestra que dichos lotes son muy pequeños pero no llegan en general a la unidad. Por este motivo el sistema T.O.C. en la práctica tiene en coste de inventario menor que el J.I.T., siendo el M.R.P. con gran diferencia el que tiene un mayor grado de inventario.
7.6. A Nivel De Costo De Funcionamiento.
Sin duda alguna el sistema más costoso es el M.R.P., puesto que se necesita adquirir primeramente el paquete informático y posteriormente introducir todos los datos con un exactitud muy precisa. El J.I.T. y el T.O.C., debido a que necesitan muchos menos datos son más baratos.
8. ELECCIÓN DEL SISTEMA.
A la hora de elegir un sistema determinado para organizar y gestionar la producción de la Empresa debemos tener en cuenta:
– Características esenciales.
– Dificultades más habituales.
– Cuestiones básicas de implantación.
8.1. Características Esenciales.
El sistema debe responder a una estrategia de producción, donde tiene que acelerar o perfeccionar la consecución de objetivos construyéndose de abajo arriba, desde los aspectos más básicos y prever el número de personas y departamentos implicados.
La regla básica es que la información sea fiable, responsable y que persiga el funcionamiento sincronizado entre funciones y departamentos mediante el cruce adecuado de dicha información.
8.2. Dificultades Más Habituales.
A continuación se enumeran las dificultades más habituales que surgen a la hora de implantar un sistema de gestión determinado:
1. Falta de definición de estrategia o filosofía de fabricación.
2. Puesta en marcha de la estrategia:
– Cambios de Lay-out.
– Cambios organizativos.
– Mejor de procesos.
3. Introducción en el sistema de una estrategia adecuada.
4. Falta de objetivos concretos.
5. Cantidad elevada y complejidad de relaciones entre datos.
6. Alto número de departamentos implicados.
7. Recursos y tiempo necesarios para generar una base de datos por primera vez.
8. Establecimiento de criterios consistentes para la codificación.
9. Necesidad de la colaboración de los operarios.
8.3. Definir Los Objetivos A Cumplir.
Debido a la alta competencia las empresas han entrado en un proceso de mejora continua, apoyándose en sistemas de gestión de la producción para ir avanzando.
Dentro de los grandes objetivos a alcanzar en la empresa podemos citar los siguientes:
· Disminución de inventarios.
· Menor incidencia con proveedores.
· Menos desajustes en inventarios.
· Valoración de proveedores.
· Disminución del Lead-Time.
· Disminución de incidencias o desviaciones en fabricación.
· Mejor cumplimiento de los Plazos de Entrega.
· Aumento de la calidad.
· Aumento de las rotaciones del inventario.
· Aumento de la flexibilidad.
No obstante tendrá, para conseguirlos, una estrategia de producción determinada, lo que tendrá gran influencia sobre el sistema. También puede utilizarse el Sistema como detonante del cambio organizativo.
8.4. Cuestiones Básicas De Implantación.
A la hora de implantar un determinado Sistema debemos tener en cuenta una serie de cuestiones:
à Dimensionar el problema.
à Considerar un Mix de modelos.
à Establecer objetivos económicos y controles por la dirección.
à Tener claro liderazgo del proyecto.
à Crear un equipo de trabajo.
à Asumir dedicación extra como lógica durante un periodo.
à Contar con los operarios.
à Asignar papeles claros a terceros.
à Control del proyecto no burocrático.
à Conseguir que empezar por lo más fácil. Sea a la vez lo más útil.
LA PLANIFICACIÓN TÉCNICA EN EL ÁMBITO ESCOLAR
1. CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN ESCOLAR.
Existe una gran diferencia entre la planificación desde el punto de vista de la producción, y la planificación escolar. El grupo-clase no se puede manipular como los parámetros o factores que inciden en una producción ya que el fin de la planificación escolar no es conseguir el máximo rendimiento económico sino que es dotar al alumno de una formación y ayudar a su desarrollo personal, sin embargo el currículo nos da una serie de herramientas (metodología) las cuales nos sirven para conseguir unos fines (objetivos).
La organización escolar es el marco y la guía, que nos definen el conocimiento y el contenido de la clase y nos estructura el proceso que los alumnos deben seguir.
Para hablar de organización escolar es necesario conocer lo que son las tareas docentes que se podrían definir como los puntos de unión entre profesores, alumnos, contenidos, actividades, contextos, etc. y representan por tanto, distintas estructuras de actividad, distintos modos de organizar el trabajo escolar y de condicionar los resultados académicos, las relaciones sociales en el aula.
2. PLANIFICACIÓN ESCOLAR.
Constituye el núcleo esencial en torno al cual el profesorado a de tomar un conjunto de decisiones que, en términos generales podemos establecer como:
· OBJETIVOS Y METAS.
· CONTENIDOS.
· OPERACIONES.
· MEDIOS.
Pasaremos brevemente a describir uno de los factores citados anteriormente.
2.1. Metas y Objetivos.
Tendríamos que clarificar ,en primer lugar, que dichas metas u objetivos han de estar estrechamente vinculados con los principios generales del proceso didáctico (principio de actividad de los alumnos, de globalización, de adecuación al niño, de realismo, de comunidad, de integración con el entorno, de igualdad de sexos, etc.), con la naturaleza de la disciplina y del os contenidos que se imparte, con las condiciones contextuales y funcionales en las que ha de desarrollarse la instrucción y que, sin lugar a duda, constituyen las principales categorías de apreciación de una buena enseñanza.
Existen muchos tipos de objetivos por lo que solo vamos a citar aquí los que estén más acordes con la planificación técnica.
El tipo de objetivo que más se puede orientar con las técnicas de planificación, organización y seguimiento de la producción es el que esta basado en procesos finalizados y objetivos operativos:
· Idea de eficacia y/o rentabilidad. La actividad ha de funcionar con el menor esfuerzo, tiempo y efectivos posibles y responder al mayor número posible de objetivos propuestos).
· Idea de definición del producto. Se ha de expresar con claridad y concreción cual es la meta a la que se desea llegar y en qué condiciones ha de lograrse dicha meta.
· Idea de diseño del proceso. Cuáles son las acciones y fases que nos dirigirán de la manera más rápida y segura el producto.
· Idea de evaluación. Nos indicarán si hemos conseguido o no el objetivo deseado.
Otro tipo de objetivo es de procesos no finalizado y objetivos expresivos, describen un encuentro e identifican la situación en la que el niño ha de trabajar, el problema el que ha de enfrentarse, la tarea en la que se ha de implicar pero no especifica que es lo que ha de aprender a partir de y como consecuencia de ese encuentro, situación, problema o tarea. Se caracteriza por:
· Diferente finalidad. Procesos iniciados en las mismas condiciones pueden llegar a situaciones o resultados muy diferenciados en virtud de las dinámicas que generen.
· Divergencia. No se desea la homogeneidad de los resultados, respuestas o productos logrados, sino precisamente la diversidad.
· Orientación. Son más evocativos que prescriptivos, lo que no significa no tener una visión general de lo que se pretende conseguir.
· Contexto de expansión experiencial. Están destinados a ampliar la experiencia vital y cognitiva de los sujetos.
2.2. Materias o Contenidos.
Determinado el objetivo y las dimensiones de este, pasaríamos a continuación a reflexionar sobre los contenidos en torno a los cuales se desarrollará. Tres serían los apartados a considerar a considerar en este proceso:
· Las disciplinas en las que se inscriben los contenidos.
· El tipo de contenidos y el nivel de abstracción, es decir, el grado de complejidad de los contenidos a desarrollar.
· La secuencia de presentación de los contenidos.
De los tres apartados citados podemos relacionar directamente con el tema en el que nos encontramos la secuenciación de los contenidos.
2.2.1. la secuenciación de los contenidos.
Seleccionados los contenidos y determinado su nivel de abstracción, procede concretar el orden en el cual vamos a presentarlos en la tarea docente. Este tipo de decisión tendrá, al igual que las demás, repercusiones cualitativas y cuantitativas en los procesos de instrucción y, de alguna forma, suponen una visión de la enseñanza y del aprendizaje. Tres serían las posibilidades de estructuración: lineal, cíclica y en elaboración.
· Lineal. Desde esta perspectiva los contenidos se desarrollan sucesivamente en su totalidad. Se supone que una vez adquiridos quedan superados definitivamente. Desarrollamos todos los contenidos correspondientes a los protectores, luego los aparatos de maniobra, a continuación los receptores…
· Cíclica. Los mismos contenidos son abordados en ciclos sucesivos variando al grado de profundización de los mismos. En primero desarrollaríamos los componentes del circuito eléctrico simple, a nivel de definición. En segundo lo ampliaremos con los tipos y su relación.
· Elaboración. Es una perspectiva que integra las dos anteriores. En ella se presenta primeramente una visión general de los contenidos a desarrollar y progresivamente los vamos abordándolos integrándolos en el discurso general.
2.3. Operaciones.
Desde la perspectiva del profesor, vienen a representar lo que pedimos que los alumnos realicen con los contenidos disciplinares (a través de los procedimientos y desarrollando unos valores), mediante las actividades, en los marcos que estas se inscriben. Una descripción de carácter más técnico sería “la actividad mental, que en un acto intelectual hace corresponder un producto(resultado) con un objeto dado (contenido)”. Estas operaciones son:
Reproducción
Conceptualización
Aplicación
Exploración
Movilización
Transformación o invención
Es interesante destacar que desde reproducir a trasformar o inventar, se pasa de actividades sobre lo conocido a actividades sobre lo desconocido y de actividades más simples a otras más complejas.
2.4. Medios.
Son todos aquellos materiales, desde los más simples a los más sofisticados, que utilizamos en el desarrollo de nuestras tareas docentes. De ellos destacamos:
· Función pedagógica. Es importante clarificar desde el principio, cual va a ser el papel que vamos a asignarle a los medios. Con una función pedagógica nos apoyamos en medios que nos sirven para motivar (función motivadora), para aportar contenidos, estructurar (se constituyen en el eje o centro de la actividad).
· Nivel de simbolización. Otro aspecto importante es la complejidad del medio que vamos a utilizar, pues condicionará la comprensión por parte de los alumnos de los contenidos a transmitir. Pueden ser: el propio objeto, fotografía, dibujo, esquemas gráficos, organigramas, esquemas de formularios, esquemas de flechas, etc.
· Participación de los receptores en su elaboración. Tiene importancia la participación de los alumnos en los procesos de elaboración de sus propios materiales, pero también hemos de señalar el tiempo necesario para llevar a cabo esta operación.
3. LA ESTRUCTURA DE ACTIVIDADES.
Tan importante como organizar teóricamente la planificación escolar es crear un marco adecuado con el fin de conseguir mayor eficacia en la formación del alumnado, este proceso es de igual importancia la producción industrial ya que la estructura física de la industria debe ser la adecuada para conseguir el máximo rendimiento.
Los procesos de dimensionar y estructurar la actividad están conceptualizados para intervenir en el aula y ésta la definimos como un espacio de aprendizaje de los alumnos y profesores y como el campo de profesionalización de los docentes.
Por último determinar que la estructura de actividad está constituida por tres variables: configuración espacial del aula, formato de actividad y tiempo de actividad.
3.1. Configuración Espacial del Aula.
El diseño del ambiente en el cual cobrarán vida los planteamientos educacionales previstos en el tarea docente, la creación de un lugar de encuentro entre profesores, alumnos, contenidos, etc., constituye el eje prioritario de esta apartado. En el hemos de distinguir:
7 Concepto y organización del aula. La posición que sobre la educación se tenga, se concretará en la organización de este espacio de instrucción. Desde posiciones en las cuales se define a la enseñanza como transmisora de los valores culturales (espacio cerrado), hasta las que mantienen como función principal la de integrar al alumno en el contesto social (espacio integrado), existe un amplio campo de posibilidades, de decisiones, a abordar por parte del profesor. Tres serían, desde nuestra perspectiva, las concepciones del aula:
· Un espacio cerrado y diferenciado por materias. Cada asignatura es distinta de las demás y constituye por sí misma el objeto de formación.
· Un espacio abierto y diferenciado por áreas de trabajo. Las disciplinas se agrupan en torno a núcleos o troncos comunes.
· Un espacio integrado. Se integra la escuela en su entorno en la ciencia y en la sociedad.
7 Tipos de espacios. En el aula hemos de distinguir:
· Fijos. Constituidos por los elementos que difícilmente pueden ser modificados(tabiques, columnas, etc.). condicionan la práctica educativa.
· Variables. Lo forman todos los elementos del aula que fácilmente podemos modificar y ordenar en función de nuestra personal visión de la enseñanza.
· Estético. Se pretende conseguir un ambiente agradable para el trabajo.
· Del profesor del alumno y de la información. Consciente o inconscientemente hay espacios de uso casi restrictivo para unos y otros, su concepción está definiendo de por sí una determinada visión de la enseñanza, de la sociedad, de la cultura, etc.
7 Distribución y organización de los espacios. Este apartado, representa la concreción en el aula del conjunto de decisiones que hemos ido tomando en epígrafes anteriores. Las decisiones afectarán a dos conjuntos: ¿ como lo vamos a distribuir?, funcionales o territoriales, y ¿cómo lo vamos a organizar?, fila, etc.
· Funcionales. Organizados por material, por áreas, por funciones sociales.
· Territoriales. Cada miembro tiene “su mesa”, su espacio personal, propio y, en torno a él, organiza toda su actividad educativa.
· Organización. En fila, en grupos, en rincón, en uve, etc.
3.2. Formato De LA Actividad.
Si en el apartado anterior habíamos considerado el espacio físico de la enseñanza, en éste pretendemos aportar alguna sugerencias en torno a la interacción de los sujetos en el aula, al sistema de reglas, a la habilidad de gestión, al tipo de actividad realizada y a la secuencia de ésta, etc. en definitiva supone tomar un conjunto de decisiones destinadas a la puesta en práctica del proceso de enseñanza-aprendizaje.
La clase se podrá organizar en función de las necesidades con agrupamientos homogéneos, trabajo individualizado, grupos de habilidades combinadas en función de las necesidades del grupo.
Se podrán hacer distintos tipos de actividades, el profesor podrá hacer una actividad colectiva dirigida por él, individualizada o trabajo en grupos.
Otro característica del formato de la actividad será el grado de imposición de tareas, que está estrechamente relacionado con los objetivos según sean abiertos o cerrados. En una tarea abierta los alumnos tomas las decisiones de la ejecución del trabajo, una tarea cerrada estará dirigida por el profesor, integrada será una posición intermedia.
Una industria debe cumplir con una serie de normas y leyes que es estado dicta, en un aula tenemos algo parecido con las normas de clase y el control por parte del profesor.
Es realmente difícil determinar la secuencia de la actividad, sin tener en cuenta el conjunto de decisiones que hemos ido tomando durante el proceso de elaboración de la tarea docente y de los apartados desarrollados de la estructura de la actividad, pues serán a partir de ellos, cuando podamos diseñar las fases, los momentos, de que constarán los procesos de interacción en el aula. Existen esquemas de organización como el de ROSENSHINE, GAGNE, APRENDIZAJE DE CONCEPTOS POR RECEPCIÓN, LOS ORGANIZADORES PREVIOS, EL ANÁLISIS DE TEMAS PÚBLICOS, MÉTODOS DE SIMULACIÓN SOCIAL (JUEGOS INTERACTIVOS), en este tema vamos a analizar el MÉTODO DEL DESCUBRIMIENTO, DE LOS HECHOS A LAS TEORIAS.
Primera fase; contacto con el problema.
· Explicación del procedimiento.
· Discrepancias de los sucesos.
Fase segunda; verificación de datos.
· Verificación de objetos y condiciones.
· Verificación de acontecimientos.
Fase tercera; experimentación con datos.
· Aislamiento de variables relevantes.
· Hipótesis y comprobación de relaciones causales.
Fase cuarta; formulación y explicación.
· Formulación de leyes y explicaciones.
Fase quinta; análisis del proceso de investigación.
· Analizar la estrategia de investigación.
· Búsqueda de un procedimiento más eficaz.
4. EVALUACIÓN.
Es difícil hablar de evaluación sin tener en cuenta las decisiones tomadas en torno a las dimensiones (objetivos, contenidos…) y a la estructura de la actividad (concepto de aula, tipo de actividad…), pues, en gran medida está quedará enmarcada por aquellas. Igualmente, no podemos hablar de evaluación como un elemento puntual, pues ésta se encuentra presente en todo el proceso.
Evaluar es medir y valorar por lo que necesitaremos un criterio referencial al respecto. Igualmente no podemos olvidar que en toda evaluación tenemos que considerar el propio plan de acción, hemos de tener en cuenta las fases en las cuales estructuraremos, el cumplimiento de cada una de ellas así como a incidencia que ocurran. Son los elementos de medición y valoración a los cuales queremos llegar.
En toda planificación técnica existe una evaluación del producto para ver si cumple los objetivos que se plantearon al principio del proceso, bien sea una planificación industrial o escolar.