Índice.
1.- Introducción.
2.- El Proceso de Producción en la Industria.
2.1.- Elementos del Sistema de Producción.
2.2- Clases de Procesos de Producción.
2.3.- Concepto de Productividad.
3.- Organización de la Producción.
4.- Ventajas de la organización de la producción.
5.- Planificación de la Producción.
5.1. Objetivos de la planificación.
5.2. Documentos e información necesaria para la planificación.
5.3. Desarrollo de la planificación.
6.- Programación de la Producción.
6.1.- Clases de programaciones.
6.2. Capacidad de producción.
6.3. Carga de trabajo.
6.4. Principios en que debe basarse la programación.
7. – Seguimiento de la Producción.
7.1. Lanzamiento.
7.2. Impulsión.
7.3. Corrección.
7.4. Puesta en marcha del control de producción.
8.- Herramientas empleadas para la Planificación y el Control de la Producción.
8.1. Estudio de métodos y medición de tiempos de trabajo: “Métodos y Tiempos”
8.2. Planificación de las necesidades de materiales (MRP)
8.3. Los Diagramas de Gantt.
8.4. Tableros de Programación.
8.5. El Método PERT.
9. – El “Just in Time” como Sistema de Planificación y Control de la Producción
10.- La Planificación en el Ámbito Escolar.
10.1. Etapas de un Proyecto Técnico Escolar.
10.2. La Planificación en los Proyectos Técnicos
11.- Conclusión.
Bibliografía.
AA.VV. (1992): Análisis de las Decisiones Empresariales, Ed. Pirámide, S.A. Madrid.
AA.VV. (1994): Economía y Organización de Empresas, Ed. Editex, Madrid.
Francisco Monchon, (1992): Economía Básica, Ed. Mc. Craw Hill. Madrid.
Javier Baigorri y colaboradores; Enseñar y aprender la tecnología en la Educación Secundaria
Casani Fernández y otros; Economía y Organización de Empresas. Madrid (1994)
Jorge Monllor Domínguez y Juan José Peláez Ibarrondo; Dirección de la Producción.
Instituto de Ciencias de la Educación de la Universidad de Murcia. Murcia (2001)
1.- Introducción.
El control de la producción es el conjunto de acciones que nos permiten preparar la realización de un trabajo, iniciar y desarrollar su ejecución de modo organizado.
Si desde los primeros tiempos no hubiera surgido una tendencia espontánea hacia la creación de organizaciones suprafamiliares, no sería posible pensar en la posibilidad de un desarrollo tecnológico y cultural como el que se ha producido.
La realización de las grandes obras de la historia de la humanidad habría sido imposible en un mundo donde no existiesen grupos organizados con una división del trabajo y con la posibilidad de mantener un intercambio de ideas.
Por ello en este tema se van a estudiar las técnicas que hacen posible la planificación, la programación y el seguimiento de la producción.
2.- El Proceso de Producción.
La producción desde el punto de vista técnico es el proceso físico de transformación de ciertos elementos de entrada (inputs), en un conjunto de elementos específicos de salida (outputs). Desde el punto de vista económico la producción es el proceso encaminado a la obtención de unos bienes y servicios aptos para satisfacer necesidades humanas.
2.1. – Elementos del Sistema de Producción.
La producción en cuanto sistema puede ser definida como el proceso específico de transformación de un conjunto de factores (inputs) en un conjunto de productos o bienes y servicios (outputs). Los inputs son el conjunto de factores como la mano de obra, materias primas, equipos y energía, que se obtienen de una serie de fuentes de aprovisionamiento como directivos, trabajadores, proveedores, acreedores, etc. Por otra parte, los outputs hacen referencia a los bienes y servicios obtenidos por el proceso productivo mediante una combinación dada de recursos, serán el conjunto de productos terminados por el citado proceso.
Esquemáticamente, el sistema puede ser representado de la forma que expresa la figura:
 |
2.2.- Clases de Procesos de Producción.
Se llama proceso productivo al procedimiento de transformación de unos elementos determinados en un producto especifico, transformación que se efectúa mediante una actividad humana determinada, utilizando determinados instrumentos de trabajo (máquinas, herramientas e instalaciones).
La tipología de los procesos productivos es bastante amplia, ya que existen diversos criterios con arreglo a los cuales es posible clasificarlos, vamos a ver algunos de ellos.
Según la extensión temporal del proceso:
a) Producción continua:
Recoge aquellos procesos en los que la transformación de materias primas en productos terminados se realiza en un flujo ininterrumpido en el tiempo. Ejemplos conocidos son las producciones de altos hornos, refinerías de petróleo o algunas plantas químicas siendo procesos en los que las detenciones y paradas son extremadamente costosas, ya que pueden dañar a los propios elementos del sistema.
También se incluyen en esta categoría los procesos productivos masivos de fabricación en cadena, siempre que la cadena esté en funcionamiento.
b) Producción intermitente:
Es aquella que no requiere continuidad por causa del proceso de fabricación. En general, es la forma de producir bienes no tipificados como pueden ser las obras públicas, la construcción de buques, los talleres de reparaciones, etc. Las interrupciones no plantean problemas de orden técnico, aunque sí económico.
c) Producción continua con posibilidad de interrupción:
Incluye aquellas producciones que si bien se realizan normalmente de forma continua permiten que se paralice el proceso de producción sin que eso suponga ningún problema técnico, como es el caso de la industria del calzado, electrodomésticos, automóviles, etc.
Según la gama de productos obtenidos:
a) Producción simple:
Se obtiene un único producto con características técnicas homogéneas.
b) Producción múltiple:
Se obtienen distintos productos con diferentes características técnicas o subproductos dignos de consideración.
Según la configuración del proceso productivo.
a) Producción por talleres:
Los talleres son unidades técnicas especializadas en la realización de tareas homogéneas. En este tipo de procesos, el bien se desplaza de un taller a otro, según el tipo de operaciones que en cada fase del proceso de elaboración requiera. Son ejemplos de este tipo de procesos las reparaciones.
b) Producción en cadena:
Es aquella en la cual los elementos que componen el proceso productivo están ordenados según la secuencia lógica de operaciones sucesivas que el proceso de transformación requiera. El bien se desplaza a lo largo de la cadena durante el proceso de transformación. Un ejemplo típico de producción en cadena lo encontramos en la fabricación de automóviles.
c) Producción en posición fija:
Es aquel tipo de proceso en el cual el bien objeto de transformación no se desplaza durante el proceso de transformación, sino que son las máquinas y los operarios los que van hasta él para realizar las operaciones necesarias. Son ejemplos de este tipo de producción la fabricación de buques de gran tonelaje o la construcción de edificios.
Según la forma en que se satisface la demanda:
a) Producción para el mercado o para el almacén:
La fábrica, en función de sus expectativas de venta decide qué productos fabricar, en qué cantidades, así como el momento en que los va a realizar.
La producción para el mercado tiene su origen en una iniciativa de la propia empresa, que de las informaciones que obtiene del mercado detecta necesidades insatisfechas y de acuerdo con su capacidad, decide satisfacerlas mediante la producción de bienes y servicios.
b) Productos sobre pedido o por encargo:
La empresa produce a partir de pedidos firmes, de acuerdo con las especificaciones del cliente, que es quien decide acerca de la cantidad, calidad y momento en que desea el producto.
2.3.- Concepto de Productividad.
La productividad es la relación entre la producción de un periodo y la cantidad de recursos consumidos para alcanzarla. Por tratarse de un concepto de carácter técnico tanto la producción como los recursos han de medirse en unidades físicas.
Valor de la producción obtenida
Productividad global = ———————————————
Valor de los factores empleados
3.- Organización de la producción.
En líneas generales, la organización de la producción se desarrolla de la siguiente manera:
- Se hacen las previsiones de ventas probables.
- De acuerdo con la previsión de ventas, se hacen las previsiones de fabricación y de los elementos previstos necesarios para llevarlas a cabo, como personal, equipo, materiales y dinero.
- Se hacen a continuación los planes de fabricación.
- Se convierten los planes en programas de fabricación, detallando la forma de llevar a cabo los planes y señalando las fechas de terminación de cada uno.
- Se pasa a la acción, poniendo en práctica los programas de fabricación, es decir, se efectúa el lanzamiento.
- Se toman las medidas para que cumpla lo programado, controlándolo todo e impulsando las acciones retrasadas (impulsión).
- Finalmente, por medio de la corrección, se rectifican las desviaciones que se hayan producido respecto a los programas.
4. – Ventajas de la Organización de la producción.
La organización de la producción tiene grandes ventajas para le empresa, para el personal y para los clientes.
a) Ventajas para la empresa:
– Obtiene un aumento efectivo de la producción por la utilización al máximo de las máquinas más adecuadas para cada trabajo y por la disminución de los tiempos de parada.
– Reduce el capital necesario para el proceso de fabricación, por disminuir el material en curso de fabricación.
– Se reducen también los precios de coste.
– Se cumplen mejor los plazos de entrega.
– Se obtiene valiosa información para la confección de presupuestos para fabricaciones similares.
– Permite hacer previsiones de todas las necesidades de mano de obra, máquinas materiales, etc.
b) Ventajas para el personal:
– Proporciona al personal mayor seguridad en el trabajo.
– Trabaja el personal más a gusto en una fabricación bien organizada, sin prisas, pero sin pausas.
– Obtiene mejores ingresos al realizar tareas bien planificadas y con tiempos tipo perfectamente calculados.
c) Ventajas para el cliente:
– Reciben sus pedidos en las fechas previstas.
– Pueden reducir sus stocks al tener seguridad de que podrán reponer sus existencias en fechas fijas.
– Se benefician también de la reducción de¡ precio de coste de los productos.
5. – Planificación de la Producción.
Una vez prevista cuánta va a ser la fabricación, se prevé cuándo y cómo se va a realizar, por medio de la planificación. La función de la planificación es prever y coordinar todos los elementos de fabricación necesarios, hombres y máquinas y los pedidos de materiales, para realizar una determinada producción, en las fechas señaladas y con el menor coste posible.
La planificación no tiene ninguna acción ejecutiva, y por tanto, no origina ninguna orden de ninguna clase, ni de fabricación, ni de compras, etc. Es pura previsión.
5.1. Objetivos de la planificación.
La planificación puede servir a dos clases de fabricaciones:
§ La fabricación para almacén
§ La fabricación bajo pedido
La fabricación para almacén, en general se realiza en series más o menos largas y por eso se conoce también esta fabricación con la denominación de fabricación en serie. Pero también a la fabricación bajo pedido se le denomina “en serie” cuando los pedidos son de varias unidades del mismo tipo.
En realidad, y desde el punto de vista de la planificación, la principal diferencia entro la fabricación para almacén y la fabricación sobre pedido, es que en esta última, la fecha de entrega deberá preverse con razonable seguridad, ya que se han de cumplir los plazos de entrega dados al cliente.
5.2. Documentos e información necesaria para la planificación.
Para el desarrollo de la planificación, es necesaria la siguiente información:
§ Planos y listas de piezas, suministradas por la oficina técnica.
§ Tiempos de fabricación, que facilitará la oficina de métodos y tiempos.
§ Secuencia de la distribución de trabajos en el tiempo, determinados por especialistas, o basados en datos históricos.
§ Información sobre las existencias de materiales necesarios para la fabricación proyectada.
§ Plazos de entrega y dificultades para la adquisición de materiales necesarios para la fabricación.
§ Sistemas de control de la fabricación, como diagramas, tableros, etcétera.
5.3. Desarrollo de la planificación.
La planificación se realiza en una oficina situada en contacto directo con los talleres, que se ocupa también de la programación y de lanzamiento, impulsión y corrección de la producción. Es decir, de la coordinación de la producción, y por este nombre de oficina de coordinación se designa frecuentemente y así lo designaremos en lo sucesivo.
En cuanto la oficina de coordinación recibe la orden de planificar un pedido, le señala un número y procede de la manera siguiente:
- Se solicita a la oficina técnica planos del producto pedido y especificaciones de los materiales necesarios.
- Se solicita también de la oficina de métodos y tiempos los tiempos de fabricación y las máquinas que se deben emplear.
- La oficina de coordinación calcula el tiempo total que será necesario de cada tipo de máquina para atender la producción que se proyecta. Calcula también los materiales necesarios y los elementos suministrados por otros talleres.
- Solicita de almacenes las existencias de los materiales necesarios y los pone en reserva.
- Solicita de la oficina de compras los plazos de entrega de los materiales necesarios no almacenados y los de las piezas o conjuntos suministrados por otros talleres.
- De acuerdo con el tanteo anterior y de los informes recibidos de almacenes y compras, contesta a la dirección con una de estas tres respuestas:
a) Conformidad sin reservas con la fabricación propuesta.
b) Proponiendo la reducción de las series proyectadas o la variación de los plazos de entrega.
c) Conformidad con la fabricación propuesta con la condición de completar la maquinaria con la que se enumere o encargando algunos componentes auxiliares.
La dirección adopta una decisión y de acuerdo con ella se hace la programación de la fabricación.
6. – Programación de la Producción.
Programar una fabricación es ajustar con detalles el plan general previsto en la planificación, señalando el momento en que se debe hacer cada operación, en cada puesto de trabajo. Puede decirse que la planificación determina cómo y cuándo se puede hacer una fabricación en líneas generales, y la programación concreta dónde y cuándo se ha de hacer con el máximo detalle. Algunos autores invierten las denominaciones, y designan como programación el planteamiento inicial, y como planificación el ajuste detallado de la fabricación. Pero estimamos que un plan es una acción más amplia y menos concreta que un programa.
6.1.- Clases de programaciones.
Atendiendo al objetivo principal que se pretende alcanzar con la programación, se distinguen dos clases de programaciones:
§ Programación por pedidos.
§ Programación por máquinas.
La programación por pedidos tiende a ir terminando las diversas órdenes de fabricación, buscando el objetivo principal de cumplir los plazos de entrega comprometidos con el cliente y procurando alcanzar el máximo de aprovechamiento de los elementos de trabajo.
En cambio, en la programación por máquinas se atiende primordialmente a la mejor distribución de¡ trabajo en las máquinas, procurando la saturación de las mismas. Esta programación se realiza en los trabajos bajo pedido, y cuando se trabaja para almacén sin plazos fijos. Entonces, se concreta el objetivo de la programación en obtener los más bajos costos posibles.
Si se atiende a la situación de la función programación en el organigrama de la empresa se pueden establecer tres clases de programaciones:
1. Programación centralizada
2. Programación descentralizada
3. Programación semicentralizada
La programación centralizada se desarrolla en una sola oficina, que programa la totalidad de la carga de las máquinas de todos los departamentos de la fábrica. Tiene la ventaja de que la programación se realiza con un mismo criterio, utilizando la totalidad de los recursos laborales de la empresa. Así, además, los jefes de departamentos no tienen que ocuparse más que de instruir a sus operarios y vigilar que se cumpla el programa señalado.
Tiene en cambio el inconveniente, de que para que funcione bien, el personal de esta oficina debe tener una gran preparación. Y aun así resulta difícil coordinar todas las secciones.
La programación descentralizada queda a cargo de los jefes de cada departamento. Para que este sistema resulte eficaz hace falta contar con mandos intermedios muy competentes y con deseo de colaborara, para ir coordinando entre sí los diversos trabajos.
En la programación semicentralizada se dan instrucciones generales a los jefes de cada departamento, que programan los trabajos de acuerdo con las directrices recibidas desde la oficina central.
Antes de entrar en el desarrollo de una programación, vamos a definir dos conceptos fundamentales: la capacidad de producción y la carga de trabajo.
6.2. Capacidad de producción.
Se denomina capacidad de producción de una máquina o familia de máquinas a la producción que es capaz de desarrollar, medida en unidades adecuadas (kilogramos o toneladas por día, semana, mes, etc.), teniendo en cuenta los horarios de trabajo (8, 16, 24 horas al día), el porcentaje de utilización de las máquinas (paradas por averías, esperas, limpieza, etc.) y el rendimiento medio obtenido.
6.3. Carga de trabajo.
Se denomina carga de trabajo a la cantidad de trabajo, medida en una unidad adecuada (Horas-Hombre o Horas-Maquina), que es necesaria para realizar una operación o un proceso completo.
Para las programaciones interesa más valorar las cargas en tiempos de ocupación de máquina, o puesto de trabajo, dato que viene calculado por la oficina de métodos y tiempos. De esta manera, medidas en unidades de la misma especie, las cargas de cada trabajo y las capacidades de producción, pueden calcularse perfectamente los tiempos de ocupación de las máquinas y programar su producción.
Según la situación en que se encuentren las cargas, reciben las siguientes denominaciones:
§ Carga planificada: es la que maneja Planificación para establecer los planes de trabajo No se conoce con detalle.
§ Carga programada: es la que tiene prevista su ejecución en una máquina determinada y en una fecha concreta.
§ Carga no preparada: es la que está destinada a una máquina determinada, pero no se ha preparado su documentación.
§ Carga preparada: Es la que está en tumo para su ejecución, con toda la documentación preparada.
§ Carga en ejecución: es la que está en máquina.
§ Carga en reserva: la que ser prevé en cada puesto de trabajo para atender trabajos urgentes o imprevistos.
§ Carga disponible y bloqueada: si de una carga preparada sólo se puede ejecutar una parte por no existir todo el material, se denominna a esta parte carga disponible y al resto carga bloqueada.
§ Carga en retraso: la que va retrasada en su ejecución con arreglo a lo programado.
§ Carga concluida: la que se ha ejecutado.
6.4. Principios en que debe basarse la programación.
Para que la programación resulte lógica y eficaz, deben observase en su establecimiento las siguientes normas:
1. Basarse en datos lo más exactos posibles. Si los tiempos concebidos en las hojas de ruta no se ajustan a la realidad, empezarán los desfases desde el primer momento. Los programas nunca serán mejores que los datos en que se basan.
2. El tiempo disponible para hacer el trabajo debe ser igual o superior al plazo de entrega despedido. Si al hacer el programa a partir de la fecha de entrega del pedido, contando el tiempo atrás, se llega a una fecha de iniciación de los trabajos anterior a la que nos encontrarnos no será posible, como es natural, entregar el pedido en la fecha prevista. Ningún programa es bueno si no se puede cumplir.
3. Los trabajos deben cargarse a la máquina más apropiada, y en caso de duda, a la que resulte más económica.
4. No obstante, a lo anterior, se debe cargar el trabajo a una máquina, aunque no sea la más apropiada, si había de quedar parada, pues esto encarece la producción. En la programación debe procurarse que todas las máquinas trabajen constantemente, con objeto de obtener los resultados más económicos.
5. Los programas deben ser lógicos, asignando trabajos similares a las mismas máquinas, para así aprovechar las hojas de instrucciones preparadas para otros pedidos y la experiencia del operario.
6. No se debe asignar un mismo trabajo en alternativa a dos máquinas distintas, porque inevitablemente se producirán errores. Debe asignarse cada trabajo a una sola máquina, y programarla con él, y en todo caso hacer en ella la anotación de las posibles alternativas.
7. Con el establecimiento de una programación no termina labor del programador. Debe actuar inmediatamente para corregir desviaciones accidentales. Si algún trabajo se retrasa por avería y otra causa y no se ponen los medios para recuperar el tiempo perdido, toda la programación quedará desfasado.
8. Los programas deben ser flexibles y razonablemente holgados, para poder hacer frente a los imprevistos, pero eso no debe influir en el desarrollo del programa, que debe tratar de cumplir inflexiblemente, como si no hubiera margen para ninguna solución de recambio.
Como norma general, se debe tener por cierto que vale más un mal programa que la mejor improvisación.
7. Seguimiento de la Producción.
Una vez preparada toda la documentación necesaria para la programación, se inicia la fabricación por medio del lanzamiento, se mantiene el ritmo propuesto por medio de la impulsión, y se rectifican las desviaciones por medio de la corrección.
7.1. Lanzamiento.
Se puede definir el lanzamiento como el acto de ordenar al operario la ejecución de un trabajo según un método fijado, utilizando los planos y las herramientas previstas, en un tiempo predeterminado y según un programa estableado por la Organización de Producción.
El lanzamiento establece la unión entro la oficina de coordinación y los talleres, transmitiendo a éstos las órdenes de trabajo preparadas en aquélla y recogiendo toda la información necesaria en los talleres sobre la marcha de los trabajos, que facilita a la oficina de coordinación.
Para llevar a cabo su cometido el lanzador realiza las siguientes funciones:
1. Señala a cada máquina o puesto de trabajo la próxima operación que debe efectuar.
2. Se preocupa de que en el momento de efectuarse una nueva operación:
3. Se encuentren en el puesto de trabajo los materiales, dispositivos, herramientas, cte., precisos para la operación.
4. Tenga el operario la documentación completa del trabajo, tal como planos, hoja de instrucciones, boletín de primas, etc.
5. Sepa el operario la manera de hacer el trabajo y se controle las operaciones que lo precisan en sus comienzos.
6. Se preocupa de que al terminar una operación:
– Se anote el tiempo empleado en la operación considerada.
– Se controle la cantidad y calidad de trabajo efectuado.
– Se lleve el material al nuevo puesto de trabajo.
– Se recoja la documentación, herramientas, etc., de la operación determinada.
7. Completa su labor realizando las siguientes operaciones:
– Anota los tiempos de trabajo y de parada, clasificándolos en sus apartados correspondientes, para su análisis posterior en las oficinas.
– Informa a programación de las anormalidades del taller, para que pueda coordinar los trabajos y efectúe programaciones prácticas.
– Estudia los trabajos defectuosos para que se tomen medidas correctoras y se eviten incumplimientos de plazos de entrega por falta de piezas.
– Controla las anotaciones del comienzo y fin de cada operación, con objeto de que se puedan calcular correctamente las primas a la producción.
7.2. Impulsión.
La impulsión tiene como misión vigilar el exacto cumplimiento del programa de fabricación, y si se producen retrasos, averiguar sus causas e informar al jefe de programación para que tome las medidas necesarias para corregir las desviaciones.
Los programas de fabricación se cumpliesen exactamente, evidentemente que no sería necesaria la impulsión. Pero como no es así, resultan indispensables sus funciones, que principalmente son las siguientes:
1. Preocuparse de que se inicien los trabajos en las fechas programadas y, si se produjesen retrasos, proponer las medidas para corregirlos.
2. Vigilar la marcha de la fabricación, sobre todo los cuellos de botella, y si no marchase de acuerdo con el programa, proponer las medidas para ganar el tiempo perdido. La vigilancia de la impulsión se extremará en la marcha de la fabricación de los pedidos importantes, sobre todo los que el incumplimiento de las fechas de entrega, sea motivo de sanciones o cancelación de los pedidos.
3. Controlar el cumplimiento de las fechas de entrega de los materiales, herramientas y equipo relacionados con las fabricaciones que tiene bajo su cuidado, y proponer las reclamaciones de las entregas retrasadas.
En conjunto, la impulsión tiene bajo su responsabilidad el cumplimiento de todo el proceso de fabricación, desde la puntual llegada de los materiales, herramientas y equipo necesarios, hasta la puntual entrega de los productos terminados en las fechas previstas. A veces llega a atender las quejas y reclamaciones de los clientes.
7.3. Corrección.
La corrección tiene como objetivo la adopción de las medidas necesarias para restablecer el ritmo programado para la producción. Estas pueden ser, entre otras, las siguientes:
1. Incrementar los efectivos humanos para recuperar retrasos.
2. Subcontratar trabajos, cuando no puedan efectuarse en los plazos previstos en la propia empresa.
3. Paralizar otros trabajos no urgentes en beneficio del pedido retrasado.
4. Revisar el programa de fabricación y proponer, en su caso, la ampliación de maquinaria, para completar la capacidad de producción necesaria.
5. Preocuparse de la reposición de las piezas defectuosas, desechadas por el control de calidad.
6. Informar a la oficina de estudios y proyectos de los errores observados en la programación.
La corrección es solamente una función que desempeña generalmente el personal de impulsión. Por eso no suele haber personal asignado a esta función.
7.4. Puesta en marcha del control de producción.
El conjunto formado por planificación, programación, lanzamiento, impulsión y corrección, forman un grupo de funciones que ordinariamente se conocen con la denominación de Control de la Producción.
La implantación del control de la producción en las empresas que no lo tienen, representa un avance considerable en su organización, cuyos beneficios se han de apreciar desde el primer momento. Pero su puesta en marcha debe ser prudente y progresiva; sin acelerones. Salvo casos sencillos, no se pasará bruscamente de un sistema de control desorganizado a otro nuevo. Se introducirán poco a poco los nuevos documentos, y cuando se hayan acostumbrado a unos, se les dará otros nuevos, hasta completar el cambio total de la nueva documentación. De la misma manera se irán poniendo a control todos los pedidos. Los que están en ejecución en el momento de implantar el control, se seguirán con el sistema antiguo, montando la nueva organización al ir introduciendo nuevos pedidos. De esta manera se van corrigiendo progresivamente las imperfecciones y errores que se han podido cometer.
En cuanto a la exactitud de la programación, depende de lo que nos interese gastar. Las programaciones muy precisas exigen muchos empleados para su estudio, control y corrección de las desviaciones. Si no se exige mucha precisión, se podrán unos métodos, tiempos, hojas de ruta, etcétera, de operaciones anteriores, con lo que se reducirá el personal necesario para el control de la producción. La resolución de este problema es puramente económica.
Finalmente, debe quedar bien establecido que:
a) El control de producción no puede ser copiado de ninguna empresa similar, por la sencilla razón de que no hay dos empresas iguales.
b) El control de producción procura tener la capacidad de producción de la empresa a su óptimo rendimiento, con objeto de aumentar los beneficios de la misma, por un incremento de la producción y por una disminución de los costes.
8.- Herramientas empleadas para la Planificación y el Control de la Producción.
La Planificación, la Programación y el Lanzamiento de los procesos productivos pueden organizarse utilizando diversas herramientas. Estas herramientas estudian cargas y capacidades mediante operaciones aritméticas, obteniendo así las disponibilidades de las máquinas y las fechas en que debe desarrollarse la fabricación.
Los sistemas más utilizados son:
– Estudio de métodos y medición de tiempos de trabajo: “Métodos y Tiempos”
– La Planificación de las necesidades de materiales (MRP)
– Los Diagramas de Gantt.
– Los tableros de Programación .
– El Diagrama PERT
8.1 – Estudio de métodos y medición de tiempos de trabajo: “Métodos y Tiempos”
El estudio de métodos y la medición de tiempos de trabajo conforman las dos áreas de lo que clásicamente se denomina estudio del trabajo, que consiste en el empleo de ciertas técnicas que pretenden analizar los factores físicos que influyen en él e introducen mejoras para simplificarlo, con el objetivo último de aumentar la productividad.
El estudio de métodos de trabajo y su medición tienen sus raíces en la Escuela de Dirección Científica de Taylor. Hoy en día continúan siendo instrumentos útiles, aunque en muchas ocasiones constituyen un motivo de conflicto entre la dirección de la empresa y los trabajadores. ¿En que consiste estudio de métodos? ¿Y la medición de tiempos de trabajo?
El estudio de métodos de trabajo
Este área de conocimiento está basada en el principio de que el aumento del nivel de vida debe lograrse, fundamentalmente, mediante el aumento de la productividad, pero no trabajando más horas, sino trabajando mejor. La mejora de la productividad se logra mediante el empleo de unas técnicas cuyo conjunto constituye la Organización Científica del Trabajo. Una de las principales técnicas de esta Organización es la mejora de métodos.
Según la OIT (Organización Internacional del Trabajo):
El estudio de métodos de trabajo es el registro y el examen crítico sistemático de los métodos existentes y proyectados de llevar a cabo un trabajo, como medio de idear y aplicar métodos más sencillos y eficaces y de reducir los costos.
Los objetivos que se proponen son los siguientes:
– Mejorar los procesos y los procedimientos.
– Mejorar la disposición de la fábrica, taller u oficina.
– Economizar el esfuerzo humano y reducir la fatiga innecesaria.
– Mejorar la utilización de materiales, máquinas y mano de obra.
– Crear mejores condiciones humanas y materiales de trabajo.
Las pautas a seguir, según los manuales de uso, para realizar un estudio de métodos de trabajo son:
1. Definición de los objetivos y restricciones del estudio. El objetivo puede consistir en conseguir economía de movimientos, economía de materiales, o una mejor utilización de los medios de producción, reduciendo así los costes y aumentando la productividad.
2. Seleccionar el trabajo que se va a estudiar. La selección debe tener presente consideraciones de tipo económico y técnico y de modo especial las relaciones humanas.
3. Informar a los trabajadores. Es importante informar a los trabajadores no solamente para advertirles de que se va a realizar un estudio, sino también para que sepan los objetivos que se pretenden y el enfoque que se va a seguir. También es importante que conozcan los beneficios que pueden derivarse para ellos.
4. Registrar todo lo que procede del método actual por observación directa. Se puede realizar un estudio de movimientos muy detallado que incluya la utilización de cámaras de vídeo para registrar las operaciones que realizan los trabajadores.
5. División del trabajo en sus elementos. Cada elemento de un trabajo es la parte del mismo, que contiene un conjunto de movimientos actividades o tareas estrechamente relacionadas entre sí. El trabajo se divide en elementos para facilitar el análisis, pues cada elemento requerirá un método específico.
6. Estudio del trabajo mediante gráficos y diagramas. Cada elemento se estudia mediante diagramas que facilitan la comprensión del papel que desempeña en el conjunto y cómo se realiza el proceso de movimientos, actividades y tareas que lo forman. Sobre los diagramas se pueden estudiar otros métodos alternativos que simplifiquen el trabajo.
7. Seleccionar el método de trabajo más adecuado para cada elemento. Tras ello comienza la implantación de los nuevos métodos, para lo cual es de gran importancia que los trabajadores los acepten y que coordinen sus esfuerzos con los de la dirección de la empresa.
8. Definir el nuevo método. De esta forma podremos reconocerlo en todo momento. Debe constar por escrito las mejoras introducidas, costo del nuevo método y normas de ejecución.
9. Mantener en uso el nuevo método. Pueden realizarse inspecciones regulares, para que los operarios utilicen el nuevo método o por si se puede realizar alguna mejora.
ÞDiagrama de los procesos de trabajo
En términos generales se pueden definir los diagramas del proceso de trabajo como las representaciones gráficas de los acontecimientos que se producen durante una serie de operaciones o acciones de la información concerniente a los mismos.
Los gráficos son, y serán todavía más en el futuro, uno de los instrumentos clave para el economista y el ingeniero. Constituyen el fundamento de las técnicas modernas de organización. Su finalidad es fundamentalmente instrumental. Son imprescindibles como instrumento de trabajo en el proceso de análisis de una tarea y para la representación del método mejorado.
Consideraremos que un proceso se divide en tareas o actividades y estas a su vez en operaciones. El tipo de diagrama que se debe utilizar depende del nivel al que se va a realizar el estudio. ¿Qué tipos de diagramas son los más frecuentes? Los diagramas más utilizados son los siguientes:
– Diagrama de proceso: Es una representación gráfica en la que aparecen tanto los puntos en los que introducen los materiales en el proceso como la secuencias de inspecciones, excepto las comprendidas en el manejo de materiales. El objetivo es el estudio del proceso de producción global, tratando de detectar esperas, combinar o eliminar pasos superfluos y reducir desplazamientos.
– Diagrama de actividades o tareas: Sirve para representar cronológicamente las tareas que realizan trabajadores o maquinas. Cabe destacar los diagramas hombre-maquina y los diagramas de equipo.
– Diagrama de operaciones (de una tarea): Una vez que estén identificados los movimientos necesarios para realizar una tarea se los puede representar en un diagrama de operaciones. El diagrama de operaciones es una representación de las operaciones necesarias para realizar una tarea. Para representar cada operación se suele recurrir a los símbolos propuestos por la A.S.M.E. (Asociación Norteamericana de Ingenieros Mecánicos):
O Operación
Þ Transporte
‡ Inspección
D Demora
Ñ Almacenaje
– Diagrama hombre–maquina: Sirve para representar la interacción de un trabajador con una o varias maquinas con el objetivo de aprovechar al máximo la jornada laboral del trabajador y la capacidad de las maquinas.
– Diagrama de equipo: Sirve para representar la interacción entre varios individuos que trabajan en equipo en una o varias tareas con el objetivo de lograr una buena coordinación.
La medición de tiempos de trabajo
Las técnicas utilizadas para la medición pueden reducirse a cinco. Estas técnicas que no son totalmente científicas son las siguientes:
– Estimación simple. Consiste en una aplicación subjetiva, realizada por el propio jefe de la unidad o por un tercero encargado de dicha tarea. Tales estimaciones pueden ser globales o unitarias.
– Cronometraje. El cronometraje consiste en la medición del tiempo empleado en la ejecución de una tarea previamente descompuesta en movimientos simples. En unas ocasiones es la acción de registrar tiempos por medio de un cronómetro. En otros, designa un proceso completo en el cual el cronometraje es una de las etapas fundamentales. El cronometraje presenta una mayor objetividad y una mayor precisión en los resultados que la estimación simple. La toma de tiempos no debe realizarse una sola vez, sino que cada elemento debe medirse varias veces para después tomar la medía aritmética, la moda u otra medida de promedio, eligiendo en cada caso la más adecuada según el número de mediciones efectuadas. Como inconveniente se puede señalar su complejidad y su elevado coste.
– Tablas de tiempos normalizados. Los tiempos obtenidos por medio del cronometraje de las operaciones elementales o elementos pueden ser utilizados en las empresas para la confección de unas tablas de tiempos normalizados con las que sin necesidad de cronometrar los trabajos, se pueden determinar los tiempos de los trabajos antes de su realización, lo cual supone una considerable economía. Este procedimiento se basa, por lo tanto, en que disponiendo de los resultados de cronometrar elementos muy frecuentes se puede llegar a la valoración de cualquier trabajo.
– Muestreo de tiempos de trabajo. Se trata de un método de base estadística. Permite estimar, mediante la práctica de un cierto número de observaciones instantáneas y realizadas en momentos fijados al azar, el porcentaje del tiempo total y la duración de los periodos de inactividad.
– Tiempos predeterminados. Son una enumeración de movimientos básicos junto con sus tiempos de ejecución. Para realizar la enumeración se divide la actividad que se desea medir en sus movimientos básicos, y a cada movimiento básico se le asigna un grado de dificultad, y con las tablas se determina el tiempo requerido para cada movimiento básico. Posteriormente, el tiempo normal de la actividad se calcula sumando los tiempos requeridos por sus movimientos básicos. El tiempo estándar se determina añadiendo un tiempo adicional al tiempo normal.
8.2.- La Planificación de las necesidades de materiales (MRP)
La planificación de los requerimientos de materiales, MRP (Material Requirement Planning), surge en sus inicios como un sistema de gestión de stocks, para posteriormente ir configurándose gracias a la sucesivas mejoras (MRPII) y la capacidad de los modernos ordenadores como un verdadero sistema de gestión de la producción, principalmente en sus aspectos de Planificación y Control.
El MRP introduce la distinción entre demanda independiente y demanda dependiente. Así, mientras los productos finales y los intermedios que se venden como repuestos están sujetos a la variabilidad del mercado y por tanto están sujetos a una demanda independiente, los demás productos intermedios y las materias primas están sujetos a una demanda dependiente ya que se deriva de las necesidades de productos de demanda independiente.
De esta forma si establecemos una planificación para la producción de los artículos sujetos a demanda independiente, el resto de órdenes de producción podrán calcularse de forma automática conociendo la estructura de partes de cada producto y los tiempos de fabricación de las subpartes.
Evolución del MRP
Como se ha comentado anteriormente, el MRP nace como un sistema de gestión de inventarios, que evoluciona hacia un sistema de planificación de la producción. Sin embargo estos sistemas MRP I suponen una capacidad ilimitada de la planta y por tanto los programas resultantes de su cálculo podían no ser factibles al no tener la planta recursos suficientes para llevarlos a cabo.
Se evoluciona de esta forma hacia los sistemas MRP II que se denominaron “Manufacturing Resource Planning” (Planificación de recursos de fabricación) donde mediante un proceso de iteración se trata de resolver el problema de capacidad comparando cada programación obtenida con la capacidad útil de la planta mediante un módulo de Planificación de Capacidad.
La maduración del hardware y software disponible hacen que MRP II ya no se limite a ser una herramienta de planificación sino que entre dentro de la fase de ejecución y seguimiento, estableciendo un sistema de control integrado que trata de abarcar todos los departamentos de la empresa.
MRP II incluye también la posibilidad de efectuar limitaciones del tipo “What If” (simulaciones) para evaluar de antemano cómo se comportará el sistema ante eventuales cambios.
Elementos del Sistema MRP.
Para cumplir los objetivos que este método tiene planteados se necesita una serie de datos iniciales sobre los que actúa el método MRP. Estos elementos son los siguientes
a) Plan Maestro de Producción. Es el documento que refleja, para cada artículo final, las unidades comprometidas así como los periodos de tiempo para los cuales han de estar fabricadas.
El Plan Maestro de Producción (PMP) se realiza basándose en los datos comerciales sobre pedidos en firme y previsiones. Se genera un primer Plan tentativo y se analizan los recursos necesarios para llevarlo a cabo, si los recursos disponibles son suficientes el plan es aprobado, siendo revisado en caso contrario.
b) Lista de Materiales. La lista de materiales, estructura del producto o B.O.M. (Bill of Materials), describe todos los elementos que integran cada parte del producto. Por lo tanto, la lista de materiales, indicará para cada tipo de producto final, qué componentes lo integran, qué cantidad de ellos es necesaria y la secuencia en que dichos componentes se combinan. La Estructura incluirá también datos sobre centros de trabajo, procesos y plazos, así como información sobre tamaño de lotes en el caso de que sea necesario.
c) Registros de Inventario (STOCK). Los Registros de Inventario indican para cada artículo las existencias disponibles a lo largo del horizonte planificado, no sólo en almacén sino también en curso, o en el almacén de proveedores en virtud de pedidos en firme.
8.3.- Los Diagramas de Gantt.
Los Diagramas de Gantt fueron ideados por Hemy L. Gantt, en 1918, con el objeto de representar las tres variables que intervienen en toda fabricación: pedidos, medios de producción (hombres o máquinas) y tiempos.
Debe su denominación a su creador, Harry L. Gantt, es un sencillo procedimiento consistente en representar en el eje horizontal el tiempo o fechas de realización del trabajo, y en el vertical las actividades que lo integran. Permite un sencillo control visual de la ejecución del proceso.
Con las barras horizontales se refleja el tiempo preciso para realizar cada tarea, ya que la longitud de la barra es directamente proporcional a su duración y comienza en el momento de la iniciación de la tarea que representa, finalizando en el de su terminación.
Las barras se pueden ir sombreando a medida que avanza la ejecución de las tareas que representan, y mediante una línea vertical se señala el momento actual, de este modo, en cualquier instante del tiempo es posible conocer visualmente las actividades en las que existe un retraso, y aquellas que se están realizando puntualmente o de manera anticipada.
En la siguiente figura se puede ver un ejemplo:
8.4. Tableros de Programación.
Los tableros de programación están fundados en los Diagramas de Gantt, pero tienen sobre éstos la ventaja de que, por su mayor tamaño y vistosidad, por la facilidad y comodidad de su manejo, resultan más prácticos y adecuados para su control permanente en las oficinas de coordinación.
8.5. El Método PERT.
El PERT (Program Evaluation and Review Technique) es un instrumento de programación temporal al igual que el método del camino crítico, CPM (Criticál Path Method). Ambos métodos se han ido integrando y hoy es frecuente hablar de técnicas PERT-CPM, cuya utilidad es tal que llegan a resultar imprescindibles para la realización de proyectos que requieren la coordinación de gran número de actividades que han de efectuarse con medios limitados y en un tiempo cerrado.
El instrumento básico es el gráfico Pert, que es un gráfico en el que se representa el proceso de realización del proyecto como una secuencia de etapas y de actividades que conducen a dichas etapas. Las etapas se representan mediante nudos, y las actividades mediante flechas, apreciándose, por el sentido de las flechas las relaciones de precedencia existentes. Junto a las flechas se señalan las duraciones estimadas para las correspondientes actividades.
Cualquier grafo ha de tener un único nudo inicio (del que parten todas las flechas representativas de actividades a las que no les precede ninguna) y un único nudo final (al que llegan todas las flechas representativas de actividades que no preceden a ninguna). La razón es que solo hay una situación de comienzo del trabajo y una situación de finalización del mismo. Para construir el gráfico PERT deberemos conocer la tabla de precedencias.
El camino critico es el camino existente entre el primer nudo y el último al que le corresponde la mayor duración total, es decir, supera en duración temporal a los restantes caminos. Las actividades que integran el camino critico son las que han de recibir mayor grado de control, y reciben el nombre de actividades críticas.
Un diagrama PERT tiene forma de red, componiéndose de etapas y actividades:
§ Las etapas son el inicio o fin de una tarea. Señalan por tanto un punto significativo del proceso. No consumen tiempo ni recursos. Se suelen representar mediante círculos. Las etapas se deben suceder en una secuencia lógica.
§ Las actividades representan las operaciones necesarias para pasar de una etapa a otra. Es la parte del diagrama PERT consumidora de tiempos y recursos. Las actividades en el diagrama PERT son las líneas que unen etapas. El sentido se señala con una punta de flecha.
Son etapas subsiguientes las que siguen inmediatamente a otras.
Son etapas antecedentes las que preceden inmediatamente a otras.
Una actividad no puede comenzar hasta haber sido completada la etapa que marcha su comienzo. Del mismo modo una etapa no se puede considerar completada hasta que no hayan sido terminadas todas las actividades que convergen en ella.
Las etapas las identificaremos mediante un número situado en su interior.
Sobre las líneas que unen dos etapas (y que representan las actividades) se colocan los tiempos esperados (Te). Los tiempos se indican en horas, días, semanas, etc., según el proyecto de que se trate. Si se representan en días, éstos serán naturales, ya que lo que interesa conocer es la fecha de terminación del proyecto o de la obra.
Son múltiples los sistemas de cálculo de tiempos, pero escapan del tema que nos ocupa. Un sistema sencillo y generalizado del tiempo esperado necesario para realizar una actividad es:
Siendo:
Te: Tiempo esperado
To: Tiempo optimista .
Tm :Tiempo medio o más probable
Tp: Tiempo pesimista
Conociendo los tiempos esperados de cada actividad, podernos hallar los tiempos esperados (Te) para alcanzar cada etapa y que se colocan sobre las etapas en el diagrama.
El Tearly representa el menor tiempo posible para alcanzar una etapa y se obtiene sumando las Te, de todas las actividades que concurren en ella. Si hay varias rutas para alcanzar una etapa, el Tearly será el que corresponda a la ruta que consuma más tiempo.
El paso siguiente para completar el diagrama PERT consiste en determinar los tiempos máximos posibles para alcanzar cada etapa. Es el tiempo permisible o límite (Tlast) y se define como el mayor tiempo en el que una etapa debe completarse para mantener el proyecto dentro del programa. Estos tiempos se obtienen a partir de la fecha de terminación o entrega establecida en el contrato.
9. – El “Just in Time”como Sistema de Planificación y Control de la Producción
El sistema de producción “Just in Time” (JIT) se ha extendido debido a la necesidad de dar respuesta a mercados caracterizados por una demanda personalizada y exigente. Las empresas deben competir con una amplia gama de productos con unos plazos de entrega muy cortos. Este sistema nace en la empresa japonesa del sector automovilístico Toyota cuya demanda exigía coches más personalizados y fabricados de forma eficiente. ¿En que consiste el “Just in Time”?
El JIT es un sistema productivo basado en la demanda que consiste en producir, en todas las fases del proceso de fabricación, lo que se necesita, en el momento adecuado y la cantidad requerida en cada caso. El JIT tiene los siguientes objetivos de fabricación:
– Variedad / Flexibilidad de producto y de volumen.
– Calidad
– Reducción de los ciclos de fabricación y entrega.
– Reducción de costes.
Junto a estos objetivos clásicos la producción ajustada permite la eliminación del despilfarro debido a que en ocasiones las empresas incurren en gastos innecesarios que añaden coste pero no añaden valor al producto. Se pueden identificar diferentes tipos de despilfarro:
– Despilfarro por exceso de producción. Una empresa produce por encima del número de pedidos que tiene, por lo que no asegura la venta de todos esos productos y aún en el caso de venderlos tiene que incurrir en gastos de almacenamiento para esos productos.
– Despilfarro por espera o almacenaje. Se relaciona con la fabricación en grandes lotes, la espera de los productos en almacén no añade valor al producto pero sí coste.
– Despilfarro por transporte. Se asocia con los sistemas productivos que tienen una distribución en planta funcional. Este tipo de distribución supone un desplazamiento de los productos en curso, lo que supone coste pero no añade valor al producto.
– Despilfarro por falta de mantenimiento. En ocasiones las empresas descuidan el mantenimiento de la maquinaria lo que supone mayores costes a medio plazo. Es por esta razón por lo que el mantenimiento es considerado como una inversión.
– Despilfarro por exceso de stock o existencias. El almacenamiento supone un coste pero no añade valor.
– Despilfarro por movimiento y manejo de materiales. Se asocia con el despilfarro del tiempo de trabajo por parte de los operarios. Todo el tiempo ocupado en cambiar su posición o cambiar de herramienta no aporta ningún valor e incorpora costes.
– Despilfarro por defectos en el producto. Muchas empresas conocen su tasa de defectos por lo que ante un determinado pedido producen más para después seleccionar las mejores unidades en cuanto a calidad.
Frente a esto el JIT defiende la “teoría de los 5 ceros”:
– Cero defectos
– Cero averías
– Cero stock
– Cero plazos
– Cero papel (tramites innecesarios)
Para ello el JIT se sustenta en los siguientes principios:
– Niveles mínimos de existencias: La producción ajustada propone una reducción del nivel de existencias de materias primas, productos en curso y productos terminados.
– Fabricación en pequeños lotes
– Distribución en células o secciones de trabajo en forma de U:
– Maquinas pequeñas especializadas
– Sistema Kamban: Fue desarrollado por los japoneses para controlar el desplazamiento de materiales en procesos de fabricación repetitiva. El movimiento de materiales se produce por lotes de unidades o en pequeños contenedores que llevan tarjetas con anotaciones denominadas “Kanban” en japonés.
– Trabajadores polivalentes: Los operarios pueden rotar por diferentes células, la asignación no es fija. Además el número de operarios asignados a cada célula es variable, se asigna el número de operarios según el ritmo de producción.
– Programas de formación de los trabajadores.
– Tiempos breves de preparación de maquinas.
– Cooperación con los proveedores:
– Reducción del número de subcontratistas o proveedores directos.
– Mantenimiento de relaciones de cooperación a largo plazo.
– Mejora de la calidad.
– Envíos frecuentes y en pequeños lotes.
– Localización de los proveedores cerca de las instalaciones receptoras.
10. La Planificación en el Ámbito Escolar.
Es conveniente que el sistema educativo incorpore actividades en las que se utilicen técnicas y herramientas de planificación. En Tecnología la capacidad de planificación se trabaja en la fase correspondiente de los proyectos técnicos.
El método de proyectos consiste en una serie de operaciones en orden lógico, que obedecen a valores objetivos y que se convierten en instrumentos operativos para solucionar problemas técnicos cotidianos.
El proceso de enseñanza debe buscar la construcción, por parte de los alumnos, de aprendizajes significativos. Por ello debe potenciarse el carácter funcional de los aprendizajes mediante la realización de trabajos prácticos, debido a que estos trabajos prácticos permiten utilizar métodos pedagógicos basados en la experiencia propia del adolescente.
La aplicación de estos principios en el área de tecnología, se puede lograr mediante la utilización del método de proyectos. Cabe ahora preguntarse ¿Cuáles son las fases de un proyecto técnico escolar?
10.1. Etapas de un Proyecto Técnico Escolar.
El proceso consta de cinco fases: anteproyecto, diseño de una solución, planificación, construcción y evaluación:
– En el anteproyecto los grupos de alumnos identifican y analizan un problema, sus características y los factores que inciden en él. Para ello, se documentan acudiendo a fuentes diversas, intercambian información, comparan sus puntos de vista y valoran la posibilidad de encontrar una buena solución.
– En la fase de diseño se proponen ideas cuya viabilidad debe comprobarse, se toman decisiones sobre forma y dimensiones del producto, así como acerca de los materiales y técnicas más apropiados para hacer realidad el diseño. Es éste el momento de expresar las ideas gráficamente elaborando croquis acotados, dibujos de detalle y planos a escala. Es ineludible, asimismo, analizar y valorar las posibles soluciones, debatir en grupo su viabilidad e, incluso, realizar pruebas sobre maquetas.
– La fase de planificación es aquella donde se decide la secuencia de operaciones, los medios técnicos, los materiales y productos auxiliares que van a ser necesarios, así como el tiempo que va a consumir en cada una de dichas tareas. El alumnado hace ahora planes de trabajo, hojas con instrucciones, listas de despiece, presupuestos y pedidos al almacén. También reparten el trabajo, organizan las tareas y acuerdan la distribución de responsabilidades.
– Una vez se ha realizado el diseño y la planificación se debe abordar la construcción del proyecto donde los alumnos manejan herramientas, útiles y máquinas. Aprenden y aplican técnicas para trabajar y dar forma a los materiales más diversos.
– Finalmente llega la evaluación. Nunca se insistirá lo suficiente sobre el valor de la evaluación de su propio trabajo que realizan los grupos de alumnos. La evaluación es la etapa en que se elaboran juicios de valor sobre la calidad técnica, funcional y estética del producto realizado. Se juzga también la eficacia del producto, una vez puesto en uso, para satisfacer la necesidad original. De igual manera se valoran, durante esta fase los aprendizajes conseguidos y el clima de trabajo y se realizan propuestas de mejora. Culmina todo el proceso con la elaboración de memorias y la presentación de resultados a los compañeros.
Se pone así de manifiesto que el método de proyectos es una potente herramienta para el desarrollo de capacidades tanto cognitivas y motrices como afectivas y sociales ya que permite al alumno:
– Desarrollar el habito de trabajar en grupo.
– Comunicar con libertad sus propias ideas.
– Asumir y respetar las ideas de los demás compañeros.
– Desarrollar la capacidad critica frente a las ideas propias y de los demás.
– Desarrollar su identidad personal.
10.2. La Planificación en los Proyectos Técnicos
Una vez diseñada una solución al problema propuesto se pasa a la fase de planificación. Ahora podemos analizar ¿Qué aspectos debe contemplar esta planificación? ¿Qué documentos se van a elaborar?
Se debe llevar a cabo la planificación tanto de las operaciones a realizar como de los recursos materiales y temporales necesarios. Es habitual cierta reticencia entre el alumnado en esta la fase. Es imprescindible que sean conscientes de la necesidad de la planificación para optimizar el trabajo y los costes. Para ello se debe realizar un análisis que debe contemplar:
– Operaciones a realizar.
– Tiempo necesario para cada una de ellas.
– Reparto de tareas entre los diferentes miembros del grupo una vez seleccionadas las tareas necesarias para la realización del proyecto y asignado el tiempo para las mismas.
– Herramientas necesarias de las disponibles en el aula taller.
– Materiales necesarios: materiales disponibles, posibles compras y posibles pedidos.
– Plan de trabajo y estimación de la duración total del trabajo.
– Hoja de pedido que recoja el material necesario.
– Presupuesto de ese material.
En esta fase de planificación es habitual recurrir a diagramas y hojas de proceso.
Los diagramas del proceso de trabajo son representaciones gráficas de estos. Consideraremos que un proceso se divide en tareas o actividades y estas a su vez en operaciones. El tipo de diagrama que se debe utilizar depende del nivel al que se va a realizar el estudio. ¿Qué tipos de diagramas son los más frecuentes? Los diagramas más utilizados son los siguientes:
– Diagrama de flujo del proceso: Es una representación gráfica en la que aparecen todas las actividades o tareas necesarias para realizar el proceso (en ocasiones también se representan las operaciones o solo estas ultimas). El objetivo es el estudio del proceso de modo global, tratando de detectar esperas, combinar o eliminar pasos superfluos y reducir desplazamientos.
– Diagrama de operaciones (de una tarea): Una vez que estén identificados las operaciones necesarias para realizar una tarea se los puede representar en un diagrama de operaciones. Para representar cada operación se puede recurrir a símbolos como los propuestos por la A.S.M.E. (Asociación Norteamericana de Ingenieros Mecánicos).
En las hojas de proceso se describen con detalle las operaciones que intervienen en un proceso de fabricación. Podemos destacar tres tipos:
– Hoja de proceso: Cuando se describe de forma ordenada todas las operaciones que son necesarias para llevar a cabo el proceso o parte de él.
– Hoja de operación: Se centra en una sola operación de singular relevancia. Se debe hacer referencia a materiales, herramientas o maquinaria y tiempo estimado.
– Hoja de proceso de montaje: En la que se describe el orden en que se deben de montar las piezas. Esta hoja es importante para evitar pérdidas de tiempo en desmontar partes ya montadas que son posteriores a otras.
11.- Conclusión.
La planificación de las distintas tareas que se llevan a cabo en los procesos productivos es una de las claves tanto de la competitividad empresarial como del progreso social. Es por ello fundamental que las industrias implanten sistemas de planificación y control de las operaciones de sus procesos productivos.
Por otro lado es conveniente que el sistema educativo incorpore actividades en las que se utilicen técnicas y herramientas de planificación. En Tecnología se deben trabajar estas capacidades en la fase de planificación de los proyectos técnicos.