Índice.
1.- Introducción
2.- Organización y Administración
3.- Teorías de la Administración
3.1. Taylor y la escuela de dirección científica
3.2. La teoría clásica de la administración: Henry Fayol
3.3. La escuela de relaciones humanas: Elton Mayo
3.4. La influencia de la sociología: Max Weber y la Burocracia
4.- La Planificación.
4.1. Premisas de la planificación.
4.2. Los niveles de la planificación de la empresa.
4.3. Fases de la planificación.
5.- La Organización.
5.1. Organización formal e informal.
5.2. Organización Funcional.
5.3. Organización por Producto / Mercado.
5.4. Organización Matricial.
6.- Administración de Recursos Humanos
6.1. La Planificación de los recursos humanos.
6.2. Incorporación de Recursos Humanos (reclutamiento)
6.3. Reducción de Personal
6.4. La Remuneración del Personal
7.- La Dirección.
7.1. Autoridad, poder y delegación.
7.2. Tipos de autoridad.
7.3. La Delegación.
8.- El Control.
9.- Administración de Recursos Financieros.
9.1. Recursos propios o financiación propia.
9.2. Recursos financieros a medio y largo plazo.
9.3. Recursos ajenos a corto plazo.
10.- Conclusión.
Bibliografía:
KAPFERER, Jean-Noél (1993): La marca, capital de la empresa, Expansión. Deusto. Bilbao.
MILGROM, Paul y Roberts, John (1992). Economía, organización y gestión de la empresa. Ariel. Barcelona.
MUÑOZ ADANEZ, Alfredo (1994): Métodos Creativos para organizaciones. Eudema. Madrid.
Casani Fernández y otros; Economía y Organización de Empresas. Madrid (1994)
Jorge Monllor Domínguez y Juan José Peláez Ibarrondo; Dirección de la Producción.
Instituto de Ciencias de la Educación de la Universidad de Murcia. Murcia (2001)
Monchón Morcillo, Francisco; Economía Básica. Ed. Mc Graw-Hill. Madrid (1992)
1 –Introducción.
Desde la prehistoria el hombre se ha agrupado bajo alguna forma de organización para satisfacer sus necesidades. Las diferentes formas de organización del trabajo han estado determinadas, en mayor o menor medida, por el contexto histórico y, dentro de este, por el grado de desarrollo tecnológico.
Lo primero que cabe analizar es ¿Qué es una organización? ¿Qué entendemos por administración de una organización?
2.- Organización y Administración.
La importancia de las organizaciones formales y su administración se pone en relieve si se observa la sociedad actual. Las organizaciones modernas se configuran de formas muy diversas, por lo que, a veces, su existencia queda presupuesta dentro de la vida cotidiana. Se pueden considerar organizaciones empresas tan diversas como industrias, entidades financieras, hospitales, congregaciones religiosas, etc. En este concepto se engloba todo un abanico de organizaciones que van desde las soluciones totalmente descentralizadas de una economía de mercado hasta las empresas más centralizadas, pasando por una serie de situaciones intermedias.
La organización tiene como rasgo fundamental constituir una entidad social, que se estudia a diferentes niveles, según la escala de sistemas humanos que se considere. Así, puede partirse de una perspectiva de micronivel, donde la organización está formada por un colectivo de individuos o grupos y/o de una perspectiva de macronivel integrada por conjuntos de grupos de organizaciones, comunidades y sociedades.
Los enfoques de micronivel utilizan la psicología social, las dinámicas de grupo y la teoría de la comunicación; definen el comportamiento de las organizaciones.
Los enfoques de macronivel se basan en la antropología, sociología, ciencias políticas y economía, y dan lugar a la Teoría de la Organización que analiza principalmente las relaciones entre organizaciones y la estructura de la organización.
Aquí nos centramos en el enfoque de macronivel, y, en este sentido, se pueden resumir así los rasgos principales de una organización:
§ Es una entidad social relativamente permanente, es decir, que está formada por personas.
§ Está diseñada según una finalidad y la mayoría de sus actuaciones están orientadas para conseguir esta finalidad u objetivo, aunque no siempre es fácil establecer el objetivo.
§ Para conseguir sus objetivos, las organizaciones necesitan estar especializadas, principalmente, las grandes entidades de alta tecnología y fuerte diversificación, y, por último.
§ Las organizaciones disponen de unas estructuras o medios regularizados para coordinar sus actividades, de manera que quedan perfectamente definidas las diferentes relaciones laborales y de autoridad.
En función de estas características, se puede definir la organización como:
“una entidad social relativamente permanente, caracterizada por una estructura, por un comportamientos una especialización orientados a un mismo objetivo’
Los pasos a seguir para llevar a cabo una buena organización son:
1. Establecer las estrategias y objetivos a largo plazo.
2. Formular objetivos secundarios, políticas y planes de apoyo.
3. Identificar y clasificar las actividades necesarias para alcanzarlos.
4. Agrupar estas actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales disponibles y la mejor forma de utilizarlos de acuerdo con las circunstancias.
5. Asignar a cada grupo de trabajo un directivo con la autoridad (delegación) necesaria para supervisar las actividades.
6. Establecer medidas para la coordinación tanto horizontal (en los diferentes niveles organizacionales), como vertical (coordinación entre las oficinas centrales, las divisiones y los departamentos), mediante relaciones de autoridad y flujos de información.
Por otra parte la administración consiste en dirigir los recursos materiales y humanos hacia los objetivos comunes de las organizaciones; por lo tanto, la administración diseña un ambiente de trabajo para poder alcanzar de forma eficiente los objetivos seleccionados.
Quien lleva a cabo las tareas de administración son los directivos. Como ya comentábamos antes, estas tareas comportan:
– Una planificación para establecer los objetivos que se pretenden y las acciones para conseguirlos. Ello requiere el establecimiento de un proceso de toma de decisiones para seleccionar cursos de acción futuros entre diferentes alternativas,
– Una organización bien definida, estableciendo los medios materiales y sociales necesarios.
– Una administración de los recursos humanos en la que destaca la selección e integración del personal para cubrir y mantener cubiertos los puestos de la estructura organizativa.
– Una dirección para influir en las personas para que contribuyan a los fines de la organización y del grupo.
– Un control para la medición y corrección de las actividades de los subordinados para asegurarse que los resultados se den tal y como se habían planificado.
– Una administración de los recursos financieros
Hay que señalar que las funciones de la administración son esenciales a todos los niveles de la organización, aunque las habilidades administrativas requeridas sean en función del nivel en el que se encuentran. Con estas funciones, todos los directivos persiguen la creación de un excedente, es decir, conseguir una relación favorable entre inputs-outputs en un período determinado y teniendo en cuenta una determinada calidad. Para conseguir esto se debe combinar:
– Eficacia: consecución de los objetivos.
– Eficiencia: utilización de los mínimos recursos.
3.- Teorías de la Administración
3.1. Taylor y la escuela de dirección científica
La Administración Científica surgió, a principios del siglo XX, debido a la necesidad de elevar la productividad en las fábricas de Estados Unidos, donde la mano de obra calificada escaseaba. Para incrementar la productividad, había que encontrar los medios de mejorar la eficacia de los trabajadores. ¿Podrían eliminarse algunos elementos del trabajo o combinarse ciertas partes de la operación? ¿Era posible mejorar la secuencia de esas tareas? ¿Había una forma “óptima” de ejecutar un trabajo?. En su búsqueda de las respuestas a estas preguntas, Frederick W. Taylor fue formando un conjunto de principios que constituyen la esencia de la Administración Científica.
Su primera meta fue incrementar la eficiencia del trabajador diseñando científicamente los puestos de trabajo. En sus años de trabajo en la Midvale Steel Company Taylor basó su sistema administrativo en sus estudios de tiempos, que consiste en medir el tiempo necesario para llevar a cabo las distintas tareas presentes en la línea de producción. Este enfoque marcó el verdadero inicio de la administración científica. En vez de recurrir a los métodos tradicionales del análisis del trabajo. Taylor analizó y cronometró los movimientos de los trabajadores del acero en una serie de tareas. Se propuso dividir cada trabajo en sus componentes y diseñar los métodos más rápidos y eficaces de operar para cada parte de la tarea. De ese modo descubrió cual podía ser el limite de los trabajadores con el equipo y los materiales de que disponían.
Taylor tuvo que afrontar el problema de que los empleados tenían miedo a trabajar más rápido, porque pensaban que el salario resultaría reducido o que habría recortes de plantilla. Propuso a la gerencia recompensas económicas para los empleados más productivos; de esta manera, se estimulaba a los trabajadores a superar sus niveles anteriores de rendimiento y a ganar más. A este plan Taylor lo llamó sistema de tarifas diferenciales.
Sus estudios le llevaron a desarrollar una verdadera ciencia de la Administración y a proponer un estilo de dirección caracterizado por:
– Determinar los procedimientos y métodos de producción que en general y en cada caso particular, resulten más eficaces.
– No dejar nada al azar.
– Realizar un estudio científico del trabajo humano y de cada uno de los elementos que el hombre utiliza en su trabajo.
– Seleccionar al personal más apto paro cada tarea y adiestrarlos adecuadamente para el trabajo a realizar.
– Conseguir cooperación y espíritu de equipo para desarrollar el trabajo en la forma establecida.
– Exigir un rendimiento óptimo y no un rendimiento voluntariamente disminuido.
– Repartir la responsabilidad entre todo el personal.
– Como compensación, proporcionar tata remuneración que premie adecuadamente los resultados obtenidos.
– Cooperación entre los trabajadores y la dirección para incorporar los cambios de métodos y procedimientos que sean necesarios.
– División del trabajo entre la dirección y los trabajadores. La dirección se ocupa de dirigir, los operarios de trabajar. “Al trabajador no se le paga para que piense, sino para que trabaje “.
– De un modo general, su objetivo es estudiar todas estas limitaciones de carácter material y humano para obtener como resultado la máxima producción con el mínimo coste.
Como principales errores de Taylor a las técnicas de Taylor cabe destacar:
· Consideración mecanicista del hombre: El fin exclusivo del trabajo del hombre es la consecución del máximo beneficio mediante el empleo del método más eficaz. Según él, la organización científica era una ciencia exacta y el individuo no era sino una máquina cuya única aspiración es ganar dinero. No comprendió la naturaleza humana y creó malestar y oposición en los trabajadores.
· Exceso de especialización que reduce las posibilidades de desarrollo de la persona y constriñe su personalidad.
· Separación radical entre dirección y trabajo: Una persona no puede programar o ejecutar solamente, si no que siempre realiza en diversa medida ambos aspectos del trabajo.
· Ausencia de trabajos experimentales: ausencia de un método rigurosamente científico; no se confrontó la teoría con sufuicientes elementos de prueba.
Algunos de estos aspectos son estudiados y matizados por Elton Mayo y los demás miembros de la Escuela de Relaciones Humanas. Pese a estos fallos la trascendencia de la obra de Taylor es enorme y algunos de sus lemas han pasado a la historia:
· Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio.
· El tiempo es dinero.
· El hombre no debe hacer lo que las maquinas pueden llevar a cabo.
· El hombre adecuado para el puesto adecuado.
· Ningún movimiento inútil o innecesario.
3.2. La teoría clásica de la administración: Henry Fayol
Fayol trata de aplicar los principios de la dirección científica a la organización administrativa de la empresa y es considerado el autor más significativo de la llamada escuela clásica de la administración. Nacido en Constantinopla en 1841, trabajo como ingeniero para empresa da carbón y acero. Su obra mas destacada es Administración Industrial y General publicada en 1916, un año después de la muerte de Taylor. ¿Qué tipo de organización administrativa defiende en esta obra?
Considera que en una empresa las funciones básicas se pueden agrupar en seis categorías:
1) Técnicas : producción, logística, operación.
2) Financieras: Captación del capital, financiación de la inversión.
3) Comerciales: Ventas y distribución.
4) Seguridad: Protección de personas y bienes.
5) Contables: Actualización contable.
6) Administrativas: Planificación, organización, mando, coordinación y control.
En sus obras defiende una organización jerárquica de la administración y la unidad de mando como claves para mejorar la actividad, resolver los problemas de coordinación, eficacia y productividad. Para ello establece catorce principios conocidos como principios generales de la administración:
División del Trabajo: Plantea que cuando las personas realizan muchas veces una tarea, la conocen, se familiarizan con ella, se especializan en su realización y por tanto son más productivos. El trabajo se debe dividir en tareas puesto que la especialización lleva al perfeccionamiento y a la mejora. Se debe separar la ejecución de la supervisión.
Autoridad y Riesgo: Autoridad es el derecho de los directivos a dar órdenes y exigir su cumplimiento. La responsabilidad debe ser una consecuencia directa de la autoridad, son dos conceptos inseparables, quien tiene la autoridad es responsable de su cumplimiento.
Disciplina: Los directivos han de ser personas que exijan una disciplina a través del ejemplo. Los jefes deben dar ejemplo de lo que esperan que hagan sus subordinados.
Unidad de mando: Un trabajador solo debe recibir instrucciones de una única persona. El más importante y más sencillo, cada persona debe obedecer a un jefe para evitar interferencias y contradicciones.
Unidad de dirección: Ha de haber un único jefe y un único plan de acción para cada grupo de trabajo. Existe un único jefe y un único programa.
Subordinación del interés individual al general: Los intereses de la organización han de estar por encima de los intereses individuales de la persona. Siempre que se puede se armonicen intereses, en caso contrario que prime el interés general.
Remuneración del personal: La remuneración de las personas ha de ser razonable, justa, conocida por los trabajadores antes de realizar su trabajo y debe estar relacionada con el esfuerzo que realizan y sus resultados.
Centralización: Concentración de poder y decisiones en el director principal.
Jerarquía o cadena escalar: Todos deben tener definido su puesto y esto debe servir para asegurar que las decisiones van de arriba abajo. Cadena de mando definida, cada persona tiene un jefe directo y unos subordinados.
Orden: Se trata de mantener un orden en la distribución física de las herramientas y maquinaria en la empresa.
Equidad: Necesidad de tener un trato respetuoso, equitativo y justo con los empleados.
Estabilidad del personal: Para que las personas hagan bien su trabajo, se sientan mejor en él, deben estar mas o menos estables en su puesto de trabajo
Iniciativa: La iniciativa es una fuente de fortaleza para la empresa, invita a crear proyectos, a participar…
Espíritu de equipo (La unión hace la fuerza): trabajar de manera coordinada, los esfuerzos se multiplican y no se anulen unos a otros.
Se puede afirmar que Fayol fue para la parte administrativa de las empresas lo que Taylor para la parte técnica.
3.3. La escuela de relaciones humanas: Elton Mayo
La escuela de relaciones humanas corrige algunos de los errores en los que había caído Taylor, Fayol y los demás autores clásicos resaltando la importancia de los aspectos sociales y emocionales. Desarrolla junto a sus colaboradores la denominada “teoría de las relaciones humanas” a partir de las conclusiones de los estudios realizados en Hawtthorne, una planta de la Western Electric (Chicago) y orientados a determinar “la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de las obreras”. Luego se extendió al estudio de la fatiga, los accidentes laborales, la rotación de personal, las condiciones físicas en el trabajo y la productividad.
Los estudios de Elton Mayo también recibieron criticas debido a que fueron llevados a cabo en una sola empresa, con gente que tenía la misma clase social y una cultura similar. Pese a ello realizo importantes aportaciones entre las que cabe destacar:
· Comportamiento social de los trabajadores: Los individuos no actúan en forma aislada sino que generalmente lo hacen en función del grupo.
· El nivel de producción depende de la integración social: Mientras más integrado esté el grupo de trabajo, mayor será la disposición a producir. La producción no sólo está condicionada por la capacidad física o fisiológica de la persona sino que básicamente por las normas sociales y expectativas que lo rodean.
· Los sistemas de recompensa y las sanciones: Las personas se motivan por la necesidad de reconocimiento, aprobación y participación en los grupos sociales con los que conviven. Surge el concepto de “hombre social” ya que las recompensas y sanciones no económicas influyen significativamente en el comportamiento.
· Grupos informales: La empresa es una organización social, compuesta por varios grupos informales, cuya forma estructural no necesariamente coincide con la formal.
· Relaciones humanas: Acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos. Al tener cada individuo una personalidad diferenciada incide en el comportamiento y actitudes de otras personas y a su vez es influido por los demás. El entendimiento de esta situación permite al administrador obtener mejores resultados de las personas y sus potenciales.
· Contenido del cargo: El contenido del cargo y su naturaleza tienen gran influencia sobre la moral del trabajador. Un trabajo rutinario reduce la eficacia de la persona que lo ejecuta. Así, una excesiva especialización podría provocar efectos negativos en la productividad.
· Aspectos emocionales: Tanto o más importantes que los aspectos netamente racionales, los aspectos emocionales tienen una gran importancia para la administración y la eficacia.
3.4. La influencia de la sociología: Max Weber y la Burocracia
La Sociología es la ciencia que estudia los modelos de inserción de los individuos en el seno de los grupos sociales, las formas de organización de estos grupos, los tipos de relación que mantienen entre sí y su influencia sobre los comportamientos individuales. Sus fundadores la concibieron como una ciencia general de las sociedades. Pioneros de esta ciencia moderna son Emile Durkheím (1858‑1917) en Francia y Max Weber(1864‑1920) en Alemania. La Sociología comienza a especializarse dedicándose a estudiar determinados grupos humanos, entre los que se encontraban los grupos profesionales y los estratos sociales, con lo que la Sociología comenzó a ocuparse del mundo del trabajo. ¿Qué estudia la sociología del trabajo? ¿Cuales son sus obras claves?
En Sociología del Trabajo se estudian los grupos humanos en la sociedad industrial, las organizaciones que van surgiendo en ellas y las consecuencias sociales que se derivan de tales organizaciones. Los grupos presentan unas características que dependen de su tamaño, grado de integración, homogeneidad, permeabilidad, flexibilidad y estabilidad. Conociendo los factores que influyen en los grupos se pueden comprender sus motivaciones y se puede influir en sus tendencias. Objeto de estudio especial de la Sociología Industrial es la organización informal o conjunto de relaciones personales no previstas por la organización formal de la empresa y que se establecen entre los trabajadores de esta.
Obras claves de este enfoque sociológico son:
– Durkheim (1893): La división del trabajo social.
– Weber (1901): La ética protestante y el espíritu del capitalismo.
Weber defiende como modelo de organización la Burocracia con los siguientes principios:
– Las comunicaciones tienen un carácter formal. Las reglas, decisiones y acciones se escriben para su comprobación.
– División sistemática del trabajo. Esta orientada a los objetivos que se quiere alcanzar y es racional.
– Relaciones impersonales. La distribución del trabajo se hace sobre la base de la función o actividad a realizar y no sobre la base de las personas que los ocupan.
– Estandarización de procedimientos y actividades.
– Jerarquía y autoridad: Cada cargo inferior es controlado y supervisado por uno de rango superior. La autoridad es inherente al cargo y no al individuo que los ocupa.
– Meritocracia y competencia técnica. La selección de las personas, su transferencia o promoción, se basa en criterios de evaluación válidos para toda la empresa y no en méritos particulares arbitrarios.
– Administración especializada. Se separa la propiedad de la Administración. Los administradores de la burocracia no son dueños de los medios de producción necesarios.
– Profesionalización. Cada miembro de la burocracia debe ser un profesional.
4.- La Planificación.
Planificar es anticipar el futuro. La planificación es el proceso de decidir anticipadamente qué se ha de hacer y cómo, lo que supone la selección de objetivos y el desarrollo de políticas, programas y presupuestos para lograrlos. La planificación es un instrumento de la dirección de la empresa a fin de llevar a cabo lo que ésta se proponga.
La planificación requiere de la determinación de los fines, de la previsión y de la valoración económica y/o social de la empresa o de la actividad, proyecto, departamento, tiempo para el que se planifica.
Planificación = Determinación de estrategias, objetivos y políticas + Previsión + Valoración económica, financiera y social.
La planificación puede ser explícita y/o implícita, escrita y/o verbal… Es preferible la explícita y escrita por cuanto los planes pueden ser consultados por los responsables de las distintas áreas de la empresa para poder organizar su propia actividad, sobre todo en empresas medianas, en las grandes y en aquellas en las que sus propietarios no están al frente de las mismas.
El hecho de que la planificación tenga carácter de futuro sugiere la importancia de la previsión. Anticipar los estados de la naturaleza y/o los resultados de las distintas alternativas es importante en la toma de decisiones y, por consiguiente, en la toma de riesgos por parte de la empresa. Las técnicas de previsión son muchas y variadas, como se verá en el siguiente apartado.
La previsión no ha de ser necesariamente sólo económica, sino que se requieren previsiones tecnológicas, sociales, políticas…
La planificación, si se realiza para sistemas simples y procesos muy determinados , por ejemplo, producción, ventas, compras…-, se pueden aplicar técnicas propias de la investigación operativo: programación lineal, PERT, teoría de colas, teoría de juegos, etc.; cuando los sistemas son más complejos y los procesos de carácter probabilístico, los modelos a utilizar son más sofisticados y a veces han de ser elaborados específicamente para el fin que se prevé.
4.1. Premisas de la planificación.
Las premisas de la planificación son los puntos de partida e incluso la anticipación del medio ambiente en el que va a operar la empresa. La formulación de las premisas tanto externas como internas, tanto cuantitativas como cualitativas, e incluso las controlables, semicontrolables o no controlables, requiere previamente la previsión del medio ambiente a través de los distintos métodos para prever y de las más diversas técnicas. A partir de esta previsión pueden establecerse otras sectoriales de la empresa: ventas, producción, financiación, personal…
Las premisas que recoge Steiner son el propósito socio-económico fundamental de la organización, el sistema de valores de la alta administración y la evaluación de la oportunidades externas e internas, además de un análisis de los puntos fuertes y débiles de la organización.
Es decir, para planificar debe conocerse el entorno en el que se mueve y en el que se moverá la empresa, el propósito fundamental de la organización, su razón de ser, la filosofía y sistema de valores de la alta dirección de la empresa y la valoración previa de¡ estado actual de la organización.
4.2. Los niveles de la planificación de la empresa.
La planificación de la empresa es, como ya se ha dicho, una actividad de la alta dirección. Pueden considerarse, para simplificar la cuestión, tres grandes niveles: el de la alta dirección o nivel estratégico, el nivel táctico, administrativo o de los directivos de línea media y el nivel operativo.
En el nivel estratégico
– se fijan los objetivos generales y principales, las políticas y los principios inspiradores de la actividad y de la conducta de la organización,
– se dictan las directrices para la estructuración, el funcionamiento y la adaptación de la organización en su conjunto,
– se indican las líneas fundamentales de los programas más importantes para la vida de la organización,
– se enuncian los tiempos y los plazos de la planificación,
– se prevé la coordinación y el control de las actividades a nivel de unidades organizativas,
– se asignan las responsabilidades generales,
– se formulan los balances y los presupuestos para toda la organización. Los factores y variables a este nivel son complejos.
A nivel táctico, por ejemplo:
– se definen los objetivos secundarios y los subobjetivos para las distintas divisiones, departamentos, sectores y secciones e incluso para las propias personas,
– se plantean las líneas generales de acción a las que atenerse para alcanzar los objetivos deseados,
– se elaboran las normas de acción y programas operativos detallados,
– se estudian y deciden los medios y recursos a emplear y las modalidades de su empleo,
– se establecen los procedimientos, las estructuras y los tiempos para el desarrollo de las acciones previstas,
– se determinan los instrumentos y las modalidades de coordinación y de control, – se asignan las responsabilidades operativas y de control.
El nivel operativo, por su parte:
– recoge la programación del trabajo individual y de la unidad organizativa, esto es, se fijan las cuotas de ventas y los itinerarios de los vendedores,
– se prevén los tiempos de ejecución de las distintas operaciones, las instrucciones para la ejecución del trabajo, las modalidades de información y de control sobre la marcha de los trabajos, la asignación individual de tareas y el reparto del trabajo entre los individuos, etc.
Por lo tanto, y habida cuenta de las premisas de planificación, ésta es diferente para cada uno de los niveles de la organización que se han mencionado y en líneas generales a ellos se tendrá que atener el planificador.
4.3. Fases de la planificación.
Las fases a seguir en el proceso de planificación, consideradas las premisas para llevarla a cabo y establecidos los niveles organizativos de la empresa, operativamente, serían las siguientes:
1. Apreciar el futuro político, económico, social, tecnológico, etc.
2. Establecer la filosofía y el sistema de valores de los diversos miembros de la organización para poder determinar la filosofía y los valores de la misma.
3. Anticipar, de alguna manera, la misión de la empresa en el medio en el que se mueve o se moverá.
4. Recoger datos e informaciones externas e internas de la empresa necesarios para pasar a elaborar los planes.
5. Fijar las políticas y los objetivos de la empresa para el período a planificar, para toda la empresa, para las distintas unidades organizativas y para las distintas personas que integran la organización.
6. Efectuar las previsiones de los datos más importantes (cifra de ventas, de producción y, sucesivamente, la de compras, las necesidades financieras, etc.).
7. Analizar si la empresa cuenta con los recursos y con la capacidad adecuados para llevar a cabo sus planes.
8. Determinar los programas para las unidades organizativas de la empresa para alcanzar los objetivos fijados en el tiempo y en la cuantía que se prevea.
9. Establecer los tiempos de ejecución de los planes y de los programas.
10. Elaborar el presupuesto, esto es, calcular los resultados de la planificación, de la consecución de los objetivos en el tiempo.
11. Proyectar los sistemas de información y de comunicación oportunos a fin de que las personas involucradas cuenten en todo momento con la información adecuada y precisa.
12. Fijar los procedimientos, las normas y las reglas para llevar a cabo la planificación, así como los sistemas de control y de información constantes para adecuar la planificación al tiempo y al medio.
13. Definir quiénes son el responsable o los responsables de diseñar la planificación, los que la van a llevar a cabo y quién va a controlar silos objetivos son alcanzados y en qué medida.
Estas fases no tienen por qué seguir este orden, sino que pueden mortificarse según la empresa y forman un todo integrad muchas veces no se pueden separar, inciden unas en otras, otras son consecuencia de las primeras, y así sucesivamente.
Se ha considerado, asimismo, a la empresa como un sistema abierto. Esto supone, junto a lo dicho anteriormente, que el sistema de decisión de la organización es integrado.
5.- La Organización.
La estructura de una organización puede definirse simplemente como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas.
Esto es, para estructurar una empresa hay que conocer cuál es la división de¡ trabajo que predomina y analizar cómo se lleva a cabo la coordinación del mismo.
Este tema se ha venido solucionando al tratar de explicar cómo se agrupan las unidades organizativas, cuántos niveles ha de tener una organización y el tamaño que ha de tener cada unidad organizativa. Esto llevó a considerar, de forma estática y habida cuenta de una serie de principios de organización como el principio de unidad de mando, unas determinadas formas de estructura: la lineal, la funcional y la línea y libres de forma. Todas ellas agrupan a las unidades organizativas staff, y si avanzamos un poco más añadiríamos las formas matricial, por proyectos de las más diversas maneras según las funciones, según la zona geográfica, según el producto, según el cliente, según el tiempo, según el proyecto u operación a desarrollar, etc. y varían según si hay una línea de mando o varias y según se acepten o no especialistas en la organización.
En una organización podemos empezar preguntándonos qué hay. La respuesta es:
§ personas;
§ grupos de trabajo;
§ grupos formales;
§ grupos informales;
§ grupos ad hoc, con una finalidad concreta;
§ flujos de trabajo, de información, de decisiones, de control,
§ autoridad;
§ procesos de decisión ad hoc y tantas otras cosas.
Un organigrama, fotografía estática e instantánea de una organización, no lo recoge todo. No recoge todas las actividades que se llevan a cabo en una organización, no recoge las decisiones que se toman y no acaba de hacer visibles todas las relaciones que establecen en una organización las personas, los grupos, los comités, las comisiones. Organizar es complejo, los principios clásicos de división del trabajo, autoridad y responsabilidad, disciplina, unidad de mando, unidad de dirección, subordinación de los intereses individuales al interés general, remuneración al personal, centralización, cadena escalar, orden, equidad, estabilidad del personal en su puesto, iniciativa y espíritu de equipo eran fácilmente representables. La complejidad actual de nuestras organizaciones no lo hace posible. Necesitamos conocer más su funcionamiento que su estática y no representar únicamente la organización en función de las personas que tienen autoridad, sino también respecto a los diversos grupos de trabajo, comités, comisiones, grupos ad hoc, etc. para poder reconocer su inmensa complejidad y muchas de las relaciones que se establecen entre los diversos miembros de la organización.
5.1. Organización formal e informal.
La organización formal es la estructura planificada de forma deliberada de los papeles a desempeñar por las personas en una organización. Su eficacia puede verse modificada por el poder o la autoridad informar en sentido complementario, neutral u opuesto.
La autoridad formal es la establecida, reconocida oficialmente y recogida en el organigrama de la empresa; en las descripciones de puestos de trabajo y en los manuales de organización; la informal, es la que reconocen los grupos y las personas en una organización y que suelen ser conducidas por un líder. Es el líder reconocido y el propio grupo los que ejercen su poder sobre la organización. Entre ambas organizaciones hay que lograr una armonía a fin de que puedan cumplirse los objetivos de la organización. La armonía puede lograrse porque el líder es la autoridad formal o porque las personas se adhieren y hacen suyos también los objetivos de la empresa.
Así, una organización formal, considerando únicamente los recursos humanos, se compone de:
§ las actividades requeridas para el desarrollo del trabajo;
§ las interacciones entre los individuos, derivadas de la división de las actividades entre éstos, y por lo tanto, de la necesidad de coordinación e interdependencia entre las actividades de cada uno para llegar al resultado deseado;
§ los motivos que inducen a las personas a trabajar: prestigio que deriva en la vida extraempresarial del puesto y del tipo de trabajos desarrollados; deseo de formar parte de una empresa que goza de una reputación elevada, etc.
En la organización informal, las personas buscan ser aceptadas, sentirse solidarias con otras, protección, ser escuchado… No es una simple reunión, es un grupo que comparte: objetivos, valores, filosofías … ; que desarrolla sus propias normas de funcionamiento, con sus premios y sus castigos; y, que tienen sentido de pertenencia a un grupo.
La organización informal desarrolla, también, su propio esquema, pero con diferente contenido:
§ las actividades, no exigidas por el desarrollo del trabajo, sino surgidas espontáneamente para expresar las actitudes recíprocas entre las diferentes personas;
§ las interacciones que se originan de los contactos sociales entre los individuos;
§ los sentimientos y las actitudes que surgen en el trabajo: simpatía, antipatía, aprobación, crítica, amistad, intereses.
Por su parte, la organización formal desarrolla todas las actividades que le son propias para llevar a cabo su actividad principal y, para ello, usa mecanismos formales como la división del trabajo; la coordinación de todo el trabajo que se desarrolla en la empresa a través de la autoridad, fundamentalmente; y sistemas de retribución previamente establecidos en función del trabajo a realizar y el nivel que se ocupa en la organización.
5.2.- Organización funcional
La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una organización dividida por funciones puede tener departamentos para producción, mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha organización sería el responsable de la venta de todos los productos manufacturados por la empresa.
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Conforme crece la organización, sea expandiéndose en términos geográficos o ampliando su línea de productos, empiezan a surgir algunas de las desventajas de la estructura por funciones. Como los gerentes de funciones depende de la oficina central, resulta difícil tomar decisiones rápidas.
5.3. Organización por producto / mercado
La organización producto/mercado, con frecuencia llamada organización por división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción y comercialización de un producto o un grupo relacionado de productos a todos los que están en cierta zona geográfica o todos los que tratan con cierto tipo de cliente.
La organización por producto/mercado puede seguir uno de tres patrones. El más evidente es la división por producto, que aparece en la siguiente figura.
Organigrama por producto/mercado de una empresa manufacturera: División por productos
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Por regal general, la división geográfica es usada por empresas de servicios financieras y otras no fabriles, así como por compañías mineras y productoras de petróleo, como en la sig. figura:
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La organización geográfica resulta lógica cuando la planta se debe ubicar lo más cerca posible de las fuentes de materias primas, mercados principales o personal especializado.
En el caso de la división por clientes, la organización se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos.
La organización por divisiones ofrece varias ventajas. Dado que todas las actividades, habilidades y experiencia requeridas para producir y comercializar productos específicos se agrupan en un lugar, bajo un solo mando, la tarea entera se puede coordinar con mayor facilidad, así como mantener un elevado desempeño en el trabajo. Además, tanto la calidad como la velocidad de la toma de decisiones se ven reforzadas, por que las decisiones tomadas a nivel de división están más cerca del campo de acción. Al mismo tiempo, el peso que cargaría la administración central es menor, porque los gerentes de las divisiones tienen mayor oportunidad para actuar. Sin embargo, lo más importante es que la responsabilidad está clara. El desempeño de la administración divisional se puede medir en términos de sus pérdidas o utilidades.
No obstante, la estructura de las divisiones también tiene ciertas desventajas. Los intereses de la división quizá se coloquen por encima de las metas de la organización entera. Por ejemplo, los directores de la división como son vulnerables a las revisiones del desempeño en términos de pérdidas y utilidades, podrían optar por las ganancias a corto plazo a expensas de la rentabilidad a largo plazo. Además, los gastos administrativos aumentan porque cada división cuenta con su propio staff y especialistas.
5.4. Organización matricial
La estructura matricial, en ocasiones llamada “sistema de mando múltiple”, es un producto híbrido que trata de combinar los beneficios de los dos tipos de diseño, al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes. Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las gráficas que anteceden. El segundo es una disposición horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o grupo,
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6.- Administración de Recursos Humanos
La política de personal es un cúmulo de subfunciones engarzadas entre sí y a la vez complementarias, cuyo objetivo común es asignar y mantener en el tiempo eficientemente sus recursos humanos en el desempeño de sus tareas laborales.
Las funciones más destacadas son:
- La política de selección de personal que asegure la consecución de los recursos humanos más idóneos y su proyección presente y futura.
- La política de remuneraciones, cuyo objetivo seria lograr un crecimiento coherente entre el volumen del negocio y una masa salarial. A su vez, esta masa salarial debería distribuirse justamente para evitar fugas por la presión del mercado. Aquí, por consiguiente, hay que conjugar aspectos monetarios con aspectos sociales e intentar conseguir un equilibrio entre iguales en el interior de la empresa y entre este equilibrio y el mercado externo.
- La política de configuración de carreras profesionales que asegure la continuidad del personal y un grado de satisfacción adecuado en el desarrollo de su trabajo. Para ello, habrá que definir la política de formación, de rotación, de ascensos y coberturas de puestos, de acomodación o reorganización de puestos y la política de valoración de los mismos.
Definir una política de personal es determinar sus elementos fundamentales, a saber: definir los puestos de trabajo, determinar las capacidades y las aptitudes que requiere una persona para ocupar un determinado puesto y fijar qué tipo de motivaciones son las más idóneas en cada una de las partes de la organización y en el tiempo no hay que pretender ejercer de psiquiatra, pero sí considerar algunas individualidades.
La política de personal es uno de los aspectos de la política general de la empresa y, en consecuencia, responsabilidad de la alta dirección de la empresa.
Es otra de las funciones de la empresa, como lo son la financiación, las ventas, la producción, y, como tal, tiene a su frente a un directivo. Este se hará cargo de fijar las grandes líneas de la política a seguir, de acuerdo con la alta dirección de la empresa.
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6.1. Planificación de los recursos humanos.
La planificación de recursos humanos, como toda planificación, pretende prevenir el futuro. No sólo haciendo previsiones sobre lo que ocurrirá si todo sigue el curso que lleva, sino tratando de influir sobre el curso de los acontecimientos para alcanzar los objetivos que se prevean. La previsión, por otro lado, es una parte de la planificación no un fin en sí misma.
En toda planificación se han de establecer sus órganos responsables el ámbito de su y contenido el tiempo; la configuración e implantación de un sistema de información; fijar los objetivos, las estrategias y las políticas, así como los medios: programas y presupuestos; efectuar las previsiones oportunas e instrumentar el sistema de control.
En el ámbito de personal, se trata de garantizar que la empresa disponga en cada momento de¡ número de personas que requiera y con la cualificación necesaria para llevar a cabo su actividad, acomodándose a las fluctuaciones en la utilización de la capacidad instalada y optimizando el empleo del personal a fin de evitar los costes por no disponer del adecuado en el momento oportuno. Ha de permitir el diseño de la trayectoria del personal en la empresa y evitar plantillas rígidas que no permitan adaptaciones.
Las etapas para llevar a cabo esta planificación son:
1. Análisis de la situación actual: Mediante el análisis de la situación inicial o de partida se evaluará si hay en el presente excedentes o déficits. Para ello habrá que estudiar la plantilla actual y su distribución por categorías y departamentos, su composición por edades, compararla con la de otras empresas o con períodos anteriores de la misma empresa y ver si se justifican las diferencias o semejanzas, hacer un inventario de las posibilidades del personal disponible y estudiar aquellos aspectos parciales que interesen: pirámide de edades, niveles salariales…
2. Previsión de las necesidades brutas de personal: La previsión de las necesidades futuras se hará para determinar la plantilla necesaria a largo plazo. Estas necesidades se determinan por los planes de venta y de producción que tenga la empresa, por la introducción de nueva tecnología, por la organización y condiciones de trabajo y por las presiones sociales y legislativas. El plan de necesidades de personal, por consiguiente, es posterior al plan de ventas, al de producción y al de inversiones. La no previsión de este factor a medio y largo plazo acabará afectando a estos planes, a su vez. De aquí la conveniencia de que el responsable de personal de la empresa se sitúe al mismo nivel que los demás directivos de las áreas funcionales de la empresa y participe en los comités de planificación de la empresa.
3. Establecimiento de estrategias para cubrir las necesidades netas: Estrategias para cubrir las necesidades de personal. Para cubrir las necesidades de personal se puede acudir al mercado externo, que previamente habremos segmentado (por titulaciones, especialidades, características, edades … ) de tal manera que se puedan prever las fluctuaciones en cantidad y cualificación de la oferta en el tiempo (evolución demográfica, personas en período de formación, esperanza de vida, etc.) a través de solicitudes u ofrecimientos, oficinas de empleo, centros de formación, organizaciones que mantienen relaciones con la empresa, la propia competencia o/y consultoras especializadas en recursos humanos; o acudir a la promoción interior corno motivación, lo que requiere información detallada sobre el personal disponible y la elaboración de planes coordinados de promoción, sustituciones y formación. Las ventajas provendrían, en este caso, de un personal más preparado y motivado, de un mejor clima laboral. y de que su personal, al tener posibilidad de promoción en la propia empresa, no pase a la competencia. Esta estrategia podría llevarse a cabo mediante políticas de rotación y/o traslados y de las propias políticas de promoción.
6.2. Incorporación de Recursos Humanos (reclutamiento)
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PRINCIPALES FUENTES DE RECLUTAMIENTO DE CANDIDATOS POTENCIALES |
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FUENTE |
VENTAJAS |
DESVENTAJAS |
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Búsqueda interna |
Bajo costo; eleva la moral de los empleados; los candidatos ya conocen la empresa |
Disponibilidad limitada; puede no incrementar la proporción de empleados de grupos protegidos. |
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Anuncios |
Su amplia distribucion puede dirigirse a grupos específicos. |
Genera muchos candidatos no calificados. |
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Recomendaciones de empleados |
La información sobre la empresa la proporcionan los empleados actuales; puede generar candidatos fuertes ya que una buena recomendación se refleja en quien la hace. |
Puede no incrementa la diversidad y combinación de empleados. |
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Agencias de empleo públicas |
Costo gratuito o nominal. |
Los candidatos tienden a tener menos habilidades, o un entrenamiento mínimo. |
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Agencias de empleo privadas |
Amplios contratos; selección cuidadosa; con frecuencia ofrecen garantías a corto plazo. |
Costo elevado. |
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Colocación escolar |
Enorme bloque de candidatos centralizados. |
Limitado a posiciones de nivel de ingreso a la empresa. |
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Servicios de personal temporal |
Cubre necesidades temporales. |
Costoso; puede tener un conocimiento limitado de las metas y actividades generales de la organización. |
6.3. Reducción de Personal
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OPCIONES DE DESRECLUTAMIENTO |
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OPCIÓN |
DESCRIPCIÓN |
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Despido |
Separacion involuntaria permanente |
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Suspensión |
Separación involuntaria temporal; puede durar sólo unos días o hasta años. |
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Reducción |
No llenar vacantes creadas por renuncias voluntarias o jubilaciones normales. |
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Transferencias |
Mover empleados lateralmente o hacia abajo; generalmente no reduce costos, pero puede solucionar desequilibrios de oferta-demanda dentro de la empresa. |
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Semanas de trabajo reducidas |
Hacer que los empleados trabajen menos horas a la semana, compartan puestos o desempeñen sus labores a medio tiempo. |
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Jubilacion anticipada |
Brindar incentivos par que empleados de mayor edad y antigüedad se retiren antes de su fecha normal de jublilación. |
6.4. La Remuneración del Personal
La valoración de un trabajo traducido a unidades monetarias genera como resultado una remuneración básica correspondiente a cada puesto de trabajo, considerando un rendimiento normal y no teniendo en cuenta la valoración individual, puesto que sólo se considera los requisitos o cualidades del trabajo en sí.
La remuneración individual puede considerarse a dos niveles:
– La categoría profesional: La categoría profesional tiene en cuenta, especialmente, la instrucción y experiencia de las personas, pero en cierto modo se asemeja al sistema de valoración de los puestos de trabajo, ya que categoría profesional y puesto de trabajo guardan entre sí una estrecha relación.
– El rendimiento: Consiste en valorar en la retribución además del puesto los resultados del trabajo.
Para determinar la remuneración, tanto del puesto de trabajo como de los resultados obtenidos, se han ideado, a lo largo de la historia de la Organización del Trabajo diversos sistemas. ¿Cuáles son los más utilizados? Se puede considerar que los más relevantes son:
– Prima fija para un nivel de producción: Los trabajadores que alcancen un determinado nivel perciben la prima cuya cuantía es fija.
– Prima variable con la productividad: La prima aumenta al aumentar el nivel de resultados alcanzados.
– Destajo: La retribución guarda una proporción lineal con el nivel de resultados alcanzado (de piezas elaboradas o de metros).
– Sistema Halsey: La prima se empieza a percibir cuando se sobrepasa la producción base.
– Sistema Rowan: Se aumenta la remuneración del tiempo empleado en la misma proporción que se reduce el tiempo señalado para cada tarea.
– Sistema Taylor: A partir de una cierta producción, se aumenta la tarifa por pieza, o metro pero si no se alcanza dicha producción, la remuneración se rebaja.
– Sistema Gantt: La remuneración de los obreros que alcanzan o sobrepasan la producción normal es igual al jornal del tiempo normal señalado para el trabajo más un porcentaje de dicho jornal.
Vistos los diferentes sistemas de remuneración podemos concluir en lo siguiente:
‑ Para que un plan de incentivos sea eficaz debe ser sencillo de aplicar y fácil de comprender.
‑ Las primas ganadas deben hacerse efectivas tan pronto como sea posible.
‑ El plan de incentivos debe ser proporcional al rendimiento.
‑ En cualquier caso debe garantizarse el salario base.
‑ Debe ser justo y equilibrado, para que se presente atractivo para la empresa y el trabajador.
‑ La influencia que tiene el dinero en la motivación no es tan importante como para considerarlo la única motivación, ni tan poca como para olvidar que muchas de las necesidades motivadoras se satisfacen, total o parcialmente, con dinero.
‑ La tendencia actual más progresista parece ser que es el hacer partícipe al personal de los resultados positivos de la empresa mediante la participación en los beneficios, pudiendo también implantarse otros sistemas de incentivos colectivos.
7.- La Dirección.
Dirigir es mandar, esto es lo que normalmente se entiende. Pero dirigir también es persuadir. Es encauzar. “La dirección consiste en definir e implementar un ambiente organizacional interno que permita utilizar los recursos humanos para la consecución de un objetivo”.
Sea cual sea el estilo de dirección que se use, la persona debe ser consciente y creer en él. No se puede dirigir como le han enseñado a uno en el último curso, seminario, jornada, master, conferencia; hay que hacerlo de acuerdo con las creencias, convicciones, valores, actitudes, etc. o aquellas creencias, convicciones, valores o actitudes que haya aprendido la persona.
El carácter y el temperamento de¡ directivo y de¡ subordinado tienen mucho que ver en esta cuestión. Hay que considerar también si las personas que están a cargo de¡ directivo han sido elegidas por él mismo o es el equipo que ha encontrado o que ha surgido a lo largo del tiempo. No es lo mismo un grupo formado por el propio directivo, que uno que ha sido formado por el mero transcurso del tiempo o sin la mediación del propio directivo. Se diría que la situación en la que uno se encuentra debe ser analizada bajo ciertos aspectos.
Los directivos, son fundamentales en las organizaciones por seis motivos:
§ El objeto primordial del directivo consiste en asegurar que la organización cumpla con su función básica: la producción eficiente de determinadas mercancías o servicios.
§ El directivo debe concebir y mantener la estabilidad de las operaciones de su organización.
§ El directivo debe hacerse cargo de¡ sistema de determinación de estrategias de su organización, adaptándola de un modo controlado a los cambios producidos en el entorno.
§ El directivo debe asegurarse de que su organización satisfaga los propósitos de las personas que la controlan.
§ El directivo debe constituir el vínculo central de información entre la organización y el entorno.
§ En su condición de autoridad formal, el directivo es responsable del funcionamiento del sistema de status de su organización.
Tras intentar definir las funciones o tareas que llevan a cabo los directivos y de tratar de delimitarlas, se tratará de cómo motivar a las personas y de los diversos estilos de dirección.
7.1. Autoridad, poder y delegación.
Poder es un concepto más amplio. Es la capacidad de una persona o grupos de personas para inducir o influir en las creencias o acciones de otras personas o grupos. La autoridad, en la organización, es el poder que tiene una posición para tener la última palabra en la toma de decisiones que afectan a otros.
Autoridad es, pues, el poder de decidir y el poder de actuar para la ejecución de las decisiones, o, más exactamente, es el derecho a tomar las decisiones útiles y apropiadas para el logro de los objetivos de la organización, y el poder de exigir la realización de las acciones necesarias para dar cumplimiento a tales decisiones según las intenciones del titular del derecho.
La autoridad es la que da a la organización su estructura formal ya que los puestos de trabajo y las unidades organizativas se relacionan y distinguen entre sí, dentro de la estructura formal por las relaciones de autoridad.
La autoridad implica aquiescencia, voluntaria o no, de una persona a la dirección o al control por parte de otra; aceptar el juicio de otras personas, pero no existe cuando hay engaño, coerción, persuasión o intercambio de favores. Por consiguiente, la autoridad existe sólo si es aceptada. No se debe tanto a influencias como a normas del grupo social o a su cultura.
La autoridad se basa en el consenso social del grupo social en el que la empresa, o cualquier otra organización esté comprometida.
7.2 Tipos de autoridad.
Los diferentes tipos de autoridad que pueden citarse son: la autoridad personal e institucional o formal, la derivada del puesto y la derivada de la situación.
Autoridad personal e institucional o formal.
Autoridad personal es aquella que una persona adquiere -según Fayol- a causa de sus cualidades y capacidad, de su competencia, experiencia y preparación; a fin de asumir la iniciativa e indicar qué acciones deben realizarse para que el grupo sobreviva o logre alcanzar lo que desea (el grupo la reconoce).
La base de la autoridad personal debe buscarse, por lo tanto, en el consenso del grupo. Las sanciones provendrán del grupo y no de quien ejercita la autoridad personal: éste puede desarrollar sólo una labor persuasiva sobre los opositores, no correctivo.
Es la llamada autoridad técnica, de competencia o de conocimiento. Autoridad formal o institucional es aquella que una persona ejerce en virtud de su cargo o de la posición que ocupa (independientemente de si es delegada o derivada de la función que ejerce), cargo o posición a los que es inherente la autoridad.
La autoridad personal varia con las personas, la formal es independiente de ellas y permite la supervivencia de la organización y la uniformidad de acción; mas la autoridad formal no es confiada a individuos si no a los puestos que ocupan en la estructura. Estas autoridades no pueden separarse.
Un jefe sin autoridad institucional es un líder natural, un jefe informal. Un jefe sin autoridad personal lo es sólo de nombre. Entre estos dos extremos hay una gran variedad.
Autoridad derivada del puesto.
Autoridad que se ejerce por el titular de un puesto en el ámbito de la estructura. Prevalece el parecer de una persona no por su capacidad sino por la ventaja de la posición, según Chester Barnarsd.
En la práctica, la autoridad derivada del puesto no puede ser ejercitada en su plenitud a causa de restricciones y limitaciones impuestas por los superiores, o porque éstos se interfieren impidiendo o reduciendo de hecho el ejercicio de la autoridad por parte del titular.
Por otra parte, es necesario acopiar esta autoridad con la personal.
Autoridad derivada de la situación.
Este tipo de autoridad surge cuando una persona se encuentra en condiciones de dar órdenes y de ser obedecido en determinadas circunstancias. Este tipo de autoridad es posible también en presencia de la autoridad derivada de¡ puesto, de¡ jefe formal, cuando éste no responde ante la situación, no la asume y es otro quien decide. el jefe puede actuar de subordinado, temporalmente, en este tipo de autoridad.
Su carácter es temporal y contingente, dura hasta que cesa la situación imprevista o de emergencia o bien hasta que la persona investido con la autoridad llega y se hace cargo de la situación.
7.3. La delegación
Hay delegación de autoridad cuando una persona (el delegante) confía a otro (el delegado) la realización de una actividad que es responsabilidad del primero.
La autoridad, esto es, la capacidad o poder de tomar decisiones que guíen las acciones de otros, puede ser ejercida por una sola persona cuando la empresa sea pequeña o muy pequeña, o bien al aumentar el tamaño y con él la complejidad de la empresa, la persona que posee la autoridad última (propietarios o junta general de accionistas) ha de delegarla en otras personas, y éstas, a su vez, en otras.
La delegación es una autoridad condicionada, por lo que habrán de definirse los límites de toda delegación de autoridad y los deberes que asumen los delegados. Estos límites pueden ser:
§ Generales, implícitos o mandatos, consecuencia de la necesidad de que todas las acciones sean adoptadas de acuerdo con la política, los procedimientos y los programas de la empresa. En este caso, la autoridad y el poder son completamente libres, la mayoría de las veces, pero lo más frecuente es que existan algunas normas o límites a la actuación.
§ Específicos o autorizaciones, se formulan de manera clara y concreta como: facilidades a los clientes hasta n millones, limitación en los gastos, etc.
8.- El Control.
El control es el instrumento, la acción, el medio para saber si todo se ha realizado según lo previsto, planificado, con ayuda de la estructura organizativa que se haya utilizado.
El control se genera al igual que el sistema de información para las diferentes funciones que se desarrollan en la empresa: compras, ventas, finanzas, inversiones, personal, etc., así corno sobre la planificación, la organización, el propio control y el sistema de información.
Pero no hay que ser esclavos. de los controles, pues la organización perdería flexibilidad, creatividad y espontaneidad. El control no debe guiar a una organización.
El control es, en sentido muy estricto, la última actividad a realizar después que todo se ha llevado a cabo. Esto era así. Hoy la tecnología de la información ha hecho posible que las decisiones, si es necesario tomarlas, sobre la modificación de alguna variable de¡ proceso de producción, de marketing, de finanzas, de personal, etc., se puedan hacer efectivas prácticamente en el mismo momento en el que se detecte la desviación. Es decir, el sistema empresa puede llegar a ser perfectamente retroalimentable en el mismo instante en que se esté llevando a cabo una acción la podría corregir previamente.
No se necesita que todo ocurra para modificar nuestras decisiones de venta, de producción, de contratación o de reducción de la plantilla.
Hasta ahora se hablaba de empresas adaptadas, hoy ya se habla de empresas proactivas, de empresas que se anticipan.
Si llevamos a cabo, ciegamente, los planes previstos con seis meses o un año de antelación, los resultados pueden diferir de los esperados. Si consideramos día a día, semana a semana, mes a mes, trimestre a trimestre…, nuestra reacción hacía las manifestaciones del mercado, de producción, de personal, etc., nuestros resultados se aproximarán más a los esperados, readaptados a cada circunstancia. Todo dependerá de nuestro sistema de información y de su agilidad y puesta al día. La estadística ha de ser la herramienta fundamental en este proceso.
Hoy por hoy, la tecnología de la que disponemos, por consiguiente, empieza a ser capaz de tomar sus propias decisiones y de aportar cuantificación de las actuaciones.
Nuestras actuaciones son recogidas por nuestro sistema de información, elaborado a partir de las funciones empresariales más frecuentes: compras, ventas, producción, finanzas (en éstas incluimos la elaboración del balance, la cuenta de pérdidas y ganancias y el estado de origen y aplicación de fondos, así como el análisis de estos documentos contables, además de la fijación de objetivos financieros, la cuantificación de los medios financieros necesarios y las fuentes de financiación, esto es, la valoración económico-financiera de la actividad de la empresa), personal, relaciones con la sociedad, etc.
El control tiene dos sentidos: el de verificación y examen, que permite constatar la desviación entre lo previsto y lo realizado, y el de guía, de directriz y de corrección inmediata, es decir, dinámico y disciplinado para conseguir una meta. Nos inclinaremos por esta segunda postura, por consiguiente, controlar es guiar los hechos para que lo que realizado coincida o supere a lo previsto, lo que supone:
1. Fijar previamente las magnitudes a alcanzar para que la actuación sea satisfactoria.
2. Comprobar lo realizado con lo previsto.
3. Tomar la decisión correctora cuando lo realizado y lo previsto no coincida.
4. Llevar a cabo correcciones.
Todas estas técnicas y otras están relacionadas con el control integrado de gestión bien como partes componentes bien como complementos.
Ahora bien, para poder implantar estos sistemas requerimos de unos instrumentos como pueden ser los estándares de gestión, los cuadros de gráficos de control.
Los estándares son valores de referencia normativos, es lo que queremos que sea y, por consiguiente, aquellos valores a los que debemos tender para que todo suceda según lo previsto. Es el objetivo, es lo que se desea alcanzar, es una actitud positiva ante los sucesos.
En cada nivel de la pirámide de gestión, el estándar es diferente, así como su nominación. Se habla de cuotas, de especificaciones, de presupuestos…, es decir, de las condiciones que han de existir para que la tarea sea satisfactoria.
Un estándar de gestión es un valor medio e ideal, a saber, un compromiso entre lo que se puede y lo que se quiere alcanzar; es un valor fijo o puede ser un intervalo; ha de ser estable y variable al mismo tiempo: fijado un valor en un momento determinado debe ser modificado si las circunstancias así lo exigen; distinto para cada unidad organizativa y en función del nivel jerárquico e incluso, y por qué no, de las personas.
9.- Administración de Recursos Financieros.
Las empresas necesitan de unas fuentes de financiación para hacer frente a sus costes de actividad. Estos costes pueden ser de diversa índole. Por ejemplo, se pueden clasificar:
1. Según su variación en el proceso productivo:
– costes fijos: si estos costes no dependen del nivel de la cantidad producida de producto (costes administrativos, de mantenimiento…)
– costes variables: los que dependen de la cantidad producida (materias primas, energía, envases)
2. Dependiendo de la certeza de su imputación pueden ser:
– costes directos: los que se derivan directamente del proceso de producción.
– costes indirectos: los que no son consecuencia directa del proceso productivo (mantenimiento de instalaciones, costes de personal administrativo, de dirección…)
3. Según su naturaleza:
– Costes de mano de obra.
– Costes de materias primas.
– Costes de financiación.
– Costes de maquinaria e instalaciones.
Estos costes, y otros que en aras de la brevedad no mencionaré, deben sufragarse mediante unas fuentes de financiación que, a su vez clasificaremos atendiendo a distintos criterios:
1. Según el plazo de devolución:
– A corto plazo
– A largo plazo.
1. Según tengan procedencia externa o interna a la actividad normal de la empresa:
– Financiación interna: Beneficios no distribuidos, cuotas de amortización, provisiones…
– Financiación externa: El capital social, los préstamos, créditos de funcionamiento de la empresa..
1. Según si los medios pertenecen o no a los propietarios de la empresa o a persona ajenas:
– Financiación propia: Capital, reservas…
– Financiación ajena: Préstamos, créditos y empréstitos de todo tipo, ya sean a corto o largo plazo.
Sin embargo, la forma más práctica de agruparlos es:
1. Recursos propios.
2. Recursos ajenos a medio y largo plazo.
3. Recursos ajenos a corto plazo.
9.1. Recursos propios o financiación propia.
Son los mas estables, ya que no se deben devolver en toda la vida de la empresa. Por otra parte son los que tienen más riesgo, pues en caso de quiebra los socios son los últimos en recibir la parte correspondiente de la liquidación de la empresa, ya que primeramente se ha de atender a los acreedores. Están formados por:
· Capital: son las aportaciones de los socios al constituirse la empresa así como por el capital aportado en las sucesivas ampliaciones de la empresa.
· Reservas: son los beneficios no distribuidos de la empresa y forman parte de su autofinanciación interna. Se obtienen a través de los resultados, a los que se llega como consecuencia del desarrollo de la actividad.
· Los fondos de amortización: está formado por el valor que va perdiendo el inmovilizado (material, locales, maquinaria) en el proceso de producción. Cuando se acaba un ejercicio económico se calcula la pérdida de valor que se ha producido en los activos de la empresa y se incorpora al valor del producto como un coste más, que se cobrará en el importe de la venta. A medida que pasa el tiempo se va incrementando ese fondo de amortización, de tal forma que al final de la vida económica de éstos, la empresa pueda utilizarlos haciendo uso del dinero acumulado en ese fondo. Es evidente que mientras llega el momento de la sustitución de esos equipos, se puede utilizar ese dinero para dar inversiones que den rentabilidad, en lugar de guardarlo en una caja fuerte.
· Provisiones: Son los fondos que crea la empresa para hacer frentes a pérdidas que aún no se han producido o bien futuros gastos.
9.2. Recursos financieros a medio y largo plazo.
Los recursos ajenos a largo plazo son aquellos de los que la empresa dispone por períodos superiores a la duración de un ejercicio. Después de ese período, deberá devolverlo junto con los intereses correspondientes. Dentro de los recursos ajenos a medio y largo plazo están los siguientes:
· Préstamos a medio y largo plazo: se piden a entidades crédito. Una vez aprobado el crédito se dispone de él inmediatamente. Se debe devolver, junto con sus intereses según las condiciones establecidas.
· Empréstitos: Son los títulos de créditos que emiten las empresas (pagarés, obligaciones, bonos…). Son adquiridos por particulares u otras empresas a cambio de un interés.
· El leasing, o arrendamiento financiero: Es contrato de arrendamiento financiero por el que una de las partes contratantes (la sociedad) adquiere la propiedad de un bien de equipo (por lo general maquinaria) de su fabricante, y lo cede en uso a la otra parte contratante (arrendatario financiero o usuario), durante un plazo prefijado y a cambio de una cantidad periódica. Este contrato de arrendamiento o de leasing es impulsado por el usuario que necesita adquirir un bien de equipo, comprueba su precio e incluso entra en tratos con el fabricante y, una vez obtenida la información, acude a la sociedad de leasing para que ésta adquiera la propiedad del bien del fabricante y acto seguido se lo ceda para su utilización y explotación al usuario. En definitiva, la sociedad adquiere el bien en interés de quien va a usarlo o extraer utilidad del mismo y porque éste se lo ha solicitado, con lo que la sociedad no asume el riesgo de comprar un bien y luego no encontrar usuario. Al calcular el canon periódico que se impone al usuario, se tiene en cuenta el coste de adquisición del bien, los intereses del capital y la comisión que cobra la propia sociedad de leasing. Por lo común, el precio suele ser superior a lo que se pagaría si se tratara de un préstamo, pero inferior al coste que supondría la compra a plazos del mismo bien. Transcurrido el plazo de tiempo previsto en el contrato, el usuario puede optar entre adquirir el bien a cambio de un determinado precio, fijado con antelación en el contrato y que refleja el valor residual del bien (opción de compra), o por devolver el bien a la sociedad si considera que éste quedó anticuado. Una de las ventajas fundamentales del contrato de leasing (además de las fiscales que suelen derivarse de este contrato) radica en que el usuario recurre a bienes de equipo pudiendo deshacerse de ellos con facilidad cuando han sido amortizados; por otro lado, la sociedad de leasing conserva la propiedad del bien como garantía de hipotéticos incumplimientos contractuales. Si el usuario decide no comprar el bien y lo devuelve a la sociedad, ésta puede volver a ceder su uso a otra persona. En esta clase de contrato se suele pactar que el usuario asuma el riesgo de la pérdida o destrucción de la cosa y su deber de asegurarla.
· Renting: Es una modalidad que consiste en el alquiler de bienes muebles a medio y largo plazo. Es un gasto fiscalmente deducible al 100%. En este caso a diferencia del leasing, no existe la opción de compra. Esta modalidad conviene en el caso de material de rápida obsolescencia, como el material informático. En el contrato de renting, el arrendatario se compromete al pago mensual de una renta fija durante un período determinado, y la empresa de renting se compromete a:
· Facilitar el uso del bien durante el plazo contractual.
· Mantenimiento del bien.
· Seguro a todo riesgo.
· Opciones al término: sustituir los equipos o renovar el contrato por un nuevo período a determinar.
9.3. Recursos ajenos a corto plazo.
Las fuentes a corto plazo más utilizadas son:
· Préstamos a corto plazo: son préstamos con un plazo de devolución de menos de doce meses.
· Créditos bancarios a corto plazo, dentro de los cuales están a su vez:
· El descubierto en cuenta: Es una fuente poco habitual que consiste en la posibilidad de utilizar más fondos de los que se dispone en la cuenta. A cambio, se deben pagar unos intereses por el diferencial (descubierto) entre el dinero utilizado y fondos disponibles.
· Cuenta de crédito. Cuando la empresa necesita disponer de medios financieros para prever posibles necesidades pero no sabe exactamente la cantidad que precisará, puede pedir una cuenta de crédito, que consiste en un contrato con la entidad financiera que pone a disposición de la empresa una cuenta corriente con un límite. La empresa puede disponer del dinero de esta cuenta corriente mediante la emisión de talones y sólo pagará intereses por la cantidad de la que haya dispuesto y una comisión por la cantidad de la que no disponga.
· El crédito comercial. Es la financiación automática que consigue una empresa cuando deja a deber las compras que realiza a los proveedores. La empresa puede trabajar con los diferentes materiales adquiridos, lo que implica una financiación para la empresa durante el tiempo que tarda en pagar las facturas. Si el proveedor no hace ningún descuento por pagar al contado, esta financiación será gratuita.
· El descuento de efectos. La empresa puede llevar al descuento las letras que tiene en cartera antes de su vencimiento. El descuento de efectos representa un coste para la empresa, ya que debe pagar un interés por la cantidad que el banco le adelanta desde el día del descuento hasta el día del vencimiento, además de una comisión.
· El factoring. Consiste en la venta de todos los derechos de crédito sobre clientes (facturas, letras) a otra empresa, llamada factor, que proporciona a la empresa una liquidez inmediata y le evita el problema de impagos y morosos.
· Fondos espontáneos de financiación. Son aquellas fuentes que no requieren una negociación previa. Por ejemplo, las cantidades que la empresa debe a la Seguridad Social o a la Hacienda Pública; o los salarios de los trabajadores, que habitualmente se pagan a final de mes, con lo que éstos se convierten en financiadores de la empresa durante 15 días.
10.- Conclusión.
En este tema se han analizado las funciones claves de la administración de las organizaciones. A partir de los conceptos de organización y administración se han estudiado las distintas teorías de la de administración para analizar a continuación cada una de las funciones.
Se ha prestado una especial atención a la administración de recursos humanos que es cada día más importante en cualquier organización.